Ролевая структура деятельности менеджера в антикризисном управлении

Содержание

Теоретическая часть

Назначение и область деятельности менеджера в антикризисном управлении. Модель менеджера антикризисного управления. Ролевая структура деятельности менеджера в антикризисном управлении.

Наиболее ответственный этап при выводе организации из кризисной ситуации — разработка управленческих решений.

Качество управленческих решений зависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых можно назвать следующие:

1. Категория проблем: а) стандартные проблемы. Их решение требует четко следовать . определенным стандартам. Такие проблемы не допускают никаких отклонений в «сторону», и в конечном счете в их решении главную роль должны играть умения и навыки; б) типовые проблемы. Они решаются на базе множества определенных, наперед заданных правил, причем в ходе решения нужно из имеющегося множества выбрать конкретный, зачастую единственный набор правил, который позволяет добиться успеха; в) эвристические проблемы. В ходе их решения нужно либо найти где-то, например в литературе, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием. В настоящее время специалисты, занимающиеся антикризисным управлением, методически недостаточно хорошо подготовлены к решению стандартных и типовых проблем. Современный и тем более завтрашний менеджер должен обладать качествами эффективного эвристического мышления. Менеджер XXI в. постоянно вынужден будет решать эвристические проблемы. И к этому нужно его готовить сейчас, его методический аппарат должен позволять воспринимать поток инноваций как естественную необходимость постоянного совершенствования управления.

2. Условия использования: а) квазистабильные, или благоприятные условия, когда перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной, спокойной обстановке; б) экстремальные, т. е. такие условия, когда от специалиста требуется показать все свои качества, и по ним будут судить о его профессиональной пригодности, и от этого в какой-то мере зависит его дальнейшая судьба; в) кризисные условия, т. е. когда возникают непредвиденные ситуации, ведущие или могущие повести к срыву обычных показателей деятельности, а в отдельных случаях приводящие к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям.

Современный менеджер сейчас, как правило, подготовлен к деятельности в квазистабильных условиях. Но жизнь — это не ровная дорога, а постоянные испытания и непредвиденные проблемы. Святая обязанность менеджера уметь предвидеть возможные экстремальные ситуации и кризисы. Предвосхищая поток будущих изменений, он создает такое поле инноваций, которое должно позволить минимизировать ущерб от надвигающихся катаклизмов. Формирование антикризисного управления в контексте выбора инновационной политики становится в России самым актуальным вопросом. Менеджер должен не просто откликаться на проблемы, а давать целостную картину возможных вариантов развития событий и предлагать систему нововведений.[5,49]

3. Достаточность исходной информации: а) недостаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи необходимо найти или синтезировать исходную информацию, которая позволит добиться желаемой цели; б) достаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи вполне достаточно той информации, которая имеется в распоряжении специалиста. Большинство учебных задач строится по этому принципу; в) избыточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи не требуется всего объема информации, представленного при описании исходной ситуации. Специалист должен уметь выявить только необходимую информацию и пользоваться лишь ею.

В большинстве своем в реальной обстановке специалисту приходится действовать с недостаточным объемом исходной информации. Однако его методический аппарат, как правило, подготовлен к деятельности в «стерильной обстановке», в то время как «правда жизни» разительно отличается. Более того, некоторые специалисты, в особенности наработавшие солидный опыт в условиях командно-административной системы управления, не склонны адаптироваться к новой обстановке. Да и сама окружающая обстановка зачастую не позволяет им совершенствовать свой методический аппарат.

4. Достоверность исходной информации: а) явно недостоверная, не соответствующая условиям задачи, выявить недостоверность которой не представляет труда; а) псевдодостоверная, соответствующая условиям задачи, однако содержащая такие сведения, которые не позволяют получать правильное решение исходной задачи; б) полностью достоверная, соответствующая условиям задачи и позволяющая получать правильное решение исходной задачи. [9,111]

Менеджер зачастую работает с информацией, оценить степень недостоверности которой крайне затруднительно. Управленческая практика, как правило, затрагивает эту больную тему лишь поверхностно. Специалисты вынуждены познавать азы лжи и выворачивания фактов, мифологические умопостроения и т.д., набивая о них синяки и шишки, учиться на собственных ошибках, что почти всегда приводит к негативным последствиям. Эта крайне щепетильная проблема вообще не включена в методический аппарат, формируемый у специалиста во время его обучения. Зарубежные фирмы уже давно освоили методы отвлечения конкурентов, в частности методы закрытия потоков информации, выброса на рынок ложных патентов. Пытаясь проникнуть на мировой рынок, нужно помнить, об этом.

5. Масштаб проблемы: а) глобальные проблемы — от их решения зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты в целом; б) локальные проблемы — от их решения зависит жизнедеятельность небольшой группы людей, в крайнем случае отдельного человека; в) микролокальные проблемы — от их решения зависит конкретный поступок отдельного человека.

Современный менеджер, тем более менеджер, занимающийся антикризисным управлением, связан с решением задач локального и глобального масштабов. Ответственность, которую несет менеджер перед другими людьми, должна быть связана с тем методическим аппаратом, которым он владеет.

6. Техническое оснащение: а) отсутствует. В наличии нет необходимых технических средств для постановки качественного процесса обучения; б) имеется в недостаточном объеме. Технических средств недостает для устойчивого, качественного процесса обучения; в) имеется в достатке. Технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требованиями учебного процесса.

Перечисленные универсальные факторы естественно могут быть дополнены другими, в зависимости от специфики поставленной цели, возникающих проблем, условий их решения в процессах антикризисного управления.

Общая последовательность разработки управленческих решений в антикризисном управлении Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении. Она состоит из одиннадцати блоков.

Создание системы по выводу из кризисной ситуации (блок 1). На этом этапе подготовки управленческих решений разрабатывается система мер по выводу организации из кризисной ситуации.

Сбор и первичный анализ исходной информации в организации (блок 2). На этом этапе проводится сбор исходной информации о •ситуации в организации, который заключается в анализе потоков документов (отчеты, планы, входящие и исходящие документы, переписка и т. д.) ее различных структурных подразделений. Анализ хозяйственной деятельности позволяет выявить слабые места, в направлении которых необходимо в дальнейшем вести работу по повышению ее производственного потенциала.

Структурно морфологический анализ кризисной ситуации. На этом этапе подготовки управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации проводится структурно-морфологический анализ.

Определение целесообразности вывода организации из кризисной ситуации. На этом этапе определяется целесообразность и пути вывода организации из кризисной ситуации. Целесообразно или нецелесообразно и как возможно выводить организацию из кризисной ситуации зависит от того, насколько сильно кризис повлиял на ее деятельность. Данный этап предполагает три пути дальнейшего развития .

Контроль за происходящими процессами в организации. На этом этапе, при выяснении того, что момент начала деятельности по выводу организаций из кризисной ситуации прошел (нет возможности объявить себя банкротом или изменить свой статус по причине стратегического значения данного производства для государства, региона и т. д.; или кардинальные изменения могут породить социальный взрыв), возможен лишь контроль за протекающими в ней процессами, без вмешательства в них, а также получение государственной поддержки. В дальнейшем, изменившаяся ситуация на рынке может позволить вновь вернуться к проблеме вывода организации из кризисной ситуации. В этом случае рассматривают два следующих варианта развития .

Разработка мероприятий по деструктуризации. На этом этапе в случае, если кризисная ситуация оказала сильное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование невозможно, строят модель деструктуризации, прекращение ее деятельности и объявление банкротом. [9]

Определение целей реорганизации. На этом этапе в случае, если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на хозяйственную деятельность предприятия, строят модель реорганизации (изменение статуса). Здесь предполагается изменение организационной структуры, сокращение тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью.

Полученные на 5-, 6- и 7-м этапах модели позволят прогнозировать показатели деятельности организации в зависимости от выбранного пути выхода из кризисной ситуации.

Определение необходимых ресурсов. На этом этапе после установления целей реорганизации группой специалистов, занимающихся антикризисным управлением, определяются ресурсы, необходимые для достижения этих целей. Объем необходимых ресурсов для обеспечения проведения реорганизации зависит от масштабов поставленных целей реорганизации. Ресурсы могут быть как внутренними, так и внешними. При наличии достаточности ресурсов, необходимых для осуществления реорганизации, разрабатываются мероприятий по реализации поставленных целей.

Разработка мероприятий по реализации поставленных целей. На этом этапе разрабатываются мероприятия по реализации поставленных целей, которая включает в себя составление программы действий специалистов, реализующих антикризисные управленческие решения, учитывающей факторы кризисной ситуации.

Проверка возможностей достижения поставленных целей. На этом этапе осуществляется проверка возможностей достижения поставленных целей. Она фактически сводится к анализу имеющихся ресурсов и проверке качества проведения морфологического анализа кризисной ситуации. Эти два элемента оказывают значительное влияние на качество проведения программы антикризисного управления. И в случае, если выявилась недостаточность ресурсов, пересматриваются подходы к созданию системы по выводу организации из кризисной ситуации, а в случае некачественного проведения морфологического анализа его проводят повторно и дальнейшие действия осуществляются с учетом вновь полученных результатов.

Подготовка управленческих решений. На этом этапе на основе полученных данных и разработанных программ реализации целей формулируются управленческие решения по выводу организации (предприятия) из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения).

Для того чтобы определить стратегию будущей деятельности предприятия необходимо провести структурно-морфологический анализ (СМА) кризисной ситуации. Алгоритм структурно морфологического анализа в технологии разработки управленческих решений включает в себя также одиннадцать блоков.

Определение причин кризисной ситуации. На этом этапе проведения СМА кризисной ситуации определяются причины ее возникновения. Как уже отмечалось, эти причины могут быть самыми различными, но основным является деление на внутренние и внешние.

Ранжирование причин кризиса с выделением управляемых. На этом этапе СМА проводится ранжирование причин кризиса с выделением управляемых. Выявленные причины кризиса разбиваются на группы в зависимости от их значимости, а также определяются возможные пути управления каждой из них.

Анализ отраслевой направленности деятельности организации. На этом этапе производится анализ отраслевой направленности или диверсификации деятельности предприятия, который является ключевым этапом в проведении СМА кризисной ситуации для дальнейшего выбора стратегии деятельности.

Выбор стратегии будущей деятельности организации. На этом этапе проведения СМА производится выбор стратегии будущей деятельности предприятия. Целесообразно выделить три варианта стратегии ее будущей деятельности.

Все направления деятельности организации остаются прежними. На этом этапе проведения СМА кризисной ситуации дается заключение о том, что все направления деятельности остаются прежними. Это означает, что нецелесообразно производить никаких изменений в деятельности, так как это приведет к ухудшению ситуации. Очень часто нет необходимости во внесении изменений в деятельность организации из-за психологической инерции звена управления.

В деятельность организации вносятся элементы нового. На этом этапе принимается решение о том, что в деятельность организации вносятся элементы нового, т. е. несущественно изменяются либо сырье, либо технология. Это означает, что переход к новому направлению деятельности, близкому по своим принципиальным положениям к ранее существовавшему, позволит предприятию повысить свою конкурентоспособность на рынке. [5,49]

Деятельность организации изменяется полностью. На этом этапе принимается решение о том, что деятельность предприятия изменяется полностью, т. е. один из показателей (сырье, технологии, конечная продукция) изменяется принципиально.

Предприятие начинает использовать новые сырье, технологии или получать принципиально новый продукт. Это означает, что принципиально новое направление деятельности позволит организации выйти из кризисной ситуации и стать конкурентоспособной на новом для себя рынке.

Разработка структурно морфологических моделей каждого направления деятельности. На этом этапе разрабатываются морфологические структурные модели каждого направления деятельности. С этой целью анализизуются данные о деятельности данной организации и организаций, занимающихся выпуском аналогичной продукции, определяется этап жизненного цикла, на котором в настоящее время находится организация, и сопоставляется (тренд к волне жизненного цикла) с той или иной производственной стратегией, эти этапы сравниваются с этапами других предприятий с аналогичной стратегией. Целью проведения такого анализа является выявление наиболее перспективного направления деятельности организации, которого она в будущем будет придерживаться. Однако следует заметить, что не всегда близость жизненного этапа предприятия, определенного направления деятельности, с этапом высокоразвитого предприятия является целесообразным и перспективным для его принятия в качестве приоритетного для разработки. В связи с этим на этапе анализа направлений развития деятельности организации целесообразно привлекать экспертов в области стратегического управления.

Проверка взаимосвязи и взаимоувязки направлений деятельности в единую систему. На этом этапе проводится проверка взаимосвязи и взаимоувязки направлений деятельности в единую систему. Она заключается в определении противоречий между различными направлениями деятельности. В том случае, если они существуют, то их необходимо либо устранить, либо провести повторно выбор стратегии будущей деятельности. В случае если противоречий между различными направлениями деятельности нет или их удалось устранить, т. е. все направления взаимосвязаны и взаимоувязаны, определяют конкурентоспособность организации в новых условиях.

Определение конкурентоспособности организации при новых условиях работы. На этом этапе определяется конкурентоспособность организации при новых условиях работы. Ее успех во многом зависит от положения продукта на рынке сбыта, исследование которого дает возможность получить представление о сегментах рынка, выявить те виды продукта, которые имеют преимущества по сравнению с конкурентами. [9,74]

Профессиональные знания специалиста по АКУ должны базироваться на таких курсах, как основы реструктуризации собственности, исследование систем управления, стратегическое планирование, информационные технологии в АКУ, инвестиционный анализ, правовые основы банкротства, хозяйственное право и т.д.

Каждый этап работы антикризисного управляющего требует специфических методов, навыков, приемов труда и соответственно определенных умений, которыми должен обладать менеджер. Способности менеджера по АКУ, его умения можно классифицировать по следующим основным группам.

Первая группа умений необходима для реализации функций антикризисного управления (умение реализовать управленческий цикл, основные формы работы, координировать деятельность, делегировать полномочия, активизировать работу сотрудников и т.д.).

Реализация данной группы умений подразумевает наличие следующих индивидуальных качеств в личности антикризисного управляющего: демократичность, целеустремленность, быстрота принятия решений, компетентность, организованность, ответственность, требовательность, коммуникабельность, энергичность, информированность.

Рис. 1. Модель менеджера антикризисного управления

Вторая группа умений связана с реализацией педагогических функций. Для эффективной реализации данной функции антикризисный менеджер должен обладать высоким уровнем собственных профессиональных и морально-этических качеств, владеть основами социальной психологии и конфликтологии.

Индивидуальные качества по данной группе в основном относятся к моральным: корректность, внимательность к собеседнику и его проблемам, порядочность, тактичность, доброжелательность, интеллигентность и др.

Третья группа умений связана с коммуникативной функцией. Коммуникативная сеть имеет два контура — личностный и информационный.

К индивидуальным качествам, способствующим реализации этой функции с учетом вышеперечисленных, можно добавить: обаятельность, жизнерадостность, сдержанность, воспитанность и так далее.

Следующей важной составляющей модели менеджера является психология личности: тип личности, темперамент и уровень интеллекта.

По типу личности возможны два варианта: экстраверт (направлен на внешний мир) и интроверт (направлен на внутренний мир). Экстраверт -общителен, легко принимает все новое, но часто бросает начатое, не закончив. Интроверт - замкнут, в поступках руководствуется внутренними соображениями, поэтому для окружающих зачастую выглядит «белой вороной». У него хорошо развита интуиция.

По темпераменту существуют четыре основных типа личности: сангвиник, флегматик, холерик, меланхолик. Но чаще всего преобладают смешанные типы темпераментов.

Уровень интеллекта имеет три отметки: низкий, средний и высокий. Очевидно, что решение проблем комплексного характера, возникающих на стыке нескольких областей знаний, предполагает наличие высокого уровня интеллекта у антикризисного управляющего.

Антикризисный управляющий является лицом, персонифицирующим функции управления. Помимо классических основу его деятельности составляют следующие функции: стратегическая, административная, экспертно-инновационная, лидирующая.

В процессе своей деятельности антикризисный управляющий сталкивается с большим многообразием ситуаций, в которых ему приходится выступать в конкретных ролях. О.Ю. Кирилловой разработана ролевая структура в деятельности менеджера по АКУ, приведенная ниже на рисунке 2.

Каждая роль предполагает свои особые приемы, требует наличия соответствующих личностных качеств, устанавливает этические рамки. Данный комплекс ролей показывает, что исполнение комплексной роли подразумевает, что в рамках каждой из них он должен уметь рационально организовывать различную по характеру и содержанию деятельность, учитывая ее специфику. Осуществляя подбор ролей в конкретной ситуации, менеджер по АКУ создает наиболее благоприятную основу для реализации поставленных целей и достижения результата.

Рис.2. Ролевая структура в деятельности менеджера по АКУ

Анализ конкурентного успеха служит основанием для корректировки рыночной стратегии предприятия, для обоснования конкретных шагов по завоевыванию рыночных позиций. Для выявления конкурентных преимуществ выпускаемого продукта можно, например, провести сопоставительный анализ.

Производимый продукт всегда занимает определенное место на соответствующем рынке. Конкурентную ситуацию на рынке описывают такие показатели, как доля на рынке, качество продукта, относительная цена, относительные издержки по сравнению с главными конкурентами. Успех предприятия на рынке определяется финансовыми показателями — рентабельностью инвестиций, оборотом средств и др.

Практическая часть

Конкретизируйте теоретические положения темы применительно к фигуре арбитражного управляющего, в том числе: назначение и сфера деятельности, требования законодательства -сопоставьте требования предыдущего и нового (с 3 декабря 2002 г.) законов о банкротстве, ответственность - виды и страхование, личностные профессионально важные качества.

Согласно ст. 2 Федерального закона “О несостоятельности (банкротстве)” арбитражный управляющий - лицо назначаемое арбитражным судом для проведения процедур банкротства и осуществления иных полномочий, установленных названным Федеральным законом.

Статья 19 Закона “О несостоятельности (банкротстве)” обязывает лицо, получившее лицензию арбитражного управляющего зарегистрироваться в арбитражном суде, по назначению которого оно обязуется исполнять обязанности арбитражного управляющего. Данная норма ограничивает арбитражного управляющего в выборе его обьекта деятельности, т.е. в случае отказа от назначения арбитражный управляющей может быть лишен лицензии.

Статья 20,59,60,61,74,101 Закона “О несостоятельности (банкротстве)” устанавливают права и обязанности арбитражного управляющего. Перечисленные статьи ограничивают арбитражного управляющего в его действиях, в частности по срокам, по порядку проведения определенных действий, которые требуют согласования с кредиторами.

Статьей 22 Закона “О несостоятельности (банкротстве)” закреплен порядок установления и выплаты арбитражному управляющему вознаграждения за осуществление им своих полномочий. Названная норма свидетельствует о том, что арбитражный управляющий не имеет возможности самостоятельно устанавливать размер своего вознаграждения и каким-либо образом влиять на порядок его выплаты. Вознаграждение носит фиксированный характер.

Кроме того, назначение арбитражного управляющего для проведения ликвидации отсутствующего должника заранее обрекает управляющего на понесение им убытков, т.е. управляющий, с учетом вышесказанного не может в общем случае от них отказаться. 

Целью деятельности арбитражного управляющего является проведение процедур банкротства и осуществление иных полномочий, установленных Федеральным законом “О несостоятельности (банкротстве)”.

Статья 2 ГК РФ определяет предпринимательскую деятельность как "самостоятельную, осуществляемую на свой риск деятельность, направленную на систематическое получение прибыли …".

Арбитражный управляющий является центральной фигурой проведения процедур банкротства. В условиях нестабильности финансового состояния большинства хозяйствующих субъектов и увеличения количества рассматриваемых арбитражными судами дел о банкротстве, значимость деятельности арбитражного управляющего возрастает. От уровня образования, профессиональной этики, независимости, практических навыков арбитражного управляющего зависит не только результат проведения конкретной процедуры банкротства, но и формирование правоприменительной практики в сфере банкротства, а вместе с тем и социальной оценки такого экономически неизбежного явления, как банкротство.

Арбитражный управляющий осуществляет свою деятельность не в замкнутом экономико-правовом пространстве, а в условиях тесного взаимодействия с огромным количеством субъектов, наделенных законодательством о банкротстве различного рода правомочиями. Данные субъекты, реализуя свои права и исполняя обязанности, оказывают серьезное влияние на деятельность арбитражного управляющего: при принятии им юридически значимых решений, при исполнении им своих полномочий. Без понимания содержания правовых связей, возникающих между арбитражным управляющим и данными субъектами права, невозможно правильно оценить эффективность деятельности арбитражного управляющего, понять причины проблем, возникающих при реализации арбитражным управляющим норм законодательства о банкротстве.

Правоприменительная практика показала, что ряд норм права, регулирующих деятельность арбитражного управляющего, в результате своего несовершенства препятствует эффективному выполнению арбитражным управляющим поставленных перед ним задач, реализации предусмотренных законом полномочий.

 В настоящее время идет  процесс становления правового  статуса арбитражного управляющего, как в теории юридической науки, так и на практике. Законодательством предъявляются новые требования к лицам, проводящим процедуры банкротства, начинается процесс создания саморегулируемых профессиональных объединений. В рамках изменения и совершенствования законодательства о банкротстве особенно актуальным, научно и практически значимым становится исследование правового регулирования деятельности именно арбитражного управляющего, как лица, непосредственно влияющего на ход и результаты проведения процедур банкротства. Выявление проблем правового регулирования деятельности арбитражного управляющего и поиск путей их решения, позволит скорректировать законотворческий процесс в данной области, позволит усовершенствовать правоприменительную практику субъектов конкурсного права, найти баланс между полномочиями арбитражного управляющего и иных субъектов.

1. Деятельность арбитражного управляющего  является особым видом профессиональной  деятельности. В частности, она соответствует  таким признакам профессиональной  деятельности, как: наличие законодательно  закрепленных требований к уровню образования, квалификации; наличие системы контроля за деятельностью; наличие профессиональных организаций лиц, осуществляющих деятельность; наличие финансового обеспечения профессиональной ответственности; наличие правил профессиональной деятельности и деловой этики.

2. Квалификационные требования  к арбитражному управляющему  – это предусмотренные законодательством  о банкротстве требования, соответствие  которым обеспечивает наличие  необходимых для осуществления  соответствующего вида деятельности  профессиональных знаний и навыков. В качестве квалификационных требований можно назвать требование о сдаче экзамена по программе подготовки арбитражных управляющих и о прохождении стажировки в качестве помощника арбитражного управляющего. Такие требования к арбитражному управляющему, как: наличие высшего образования и стажа руководящей работы, - направлены на обеспечение определенного уровня общих знаний и навыков, прямо не связанных с деятельностью арбитражного управляющего, в связи с чем, отнести их к квалификационным требованиям нельзя.

3. Полномочия арбитражного  управляющего – это совокупность  прав и обязанностей арбитражного  управляющего, утвержденного арбитражным  судом для проведения процедур  банкротства, реализация которых  направлена на достижение целей процедур банкротства. Полномочия арбитражного управляющего можно разделить на следующие группы: в зависимости от необходимости при реализации полномочий взаимодействовать с органами судебной власти – на процессуальные и материальные; в зависимости от связи полномочий с проведением процедур банкротства: на полномочия по проведению процедур банкротства и полномочия по управлению должником-юридическим лицом; в зависимости от наделения полномочиями всех арбитражных управляющих или отдельного вида арбитражных управляющих: на общие и специальные полномочия.

4. Правовые принципы  деятельности арбитражного управляющего  – это закрепленные в нормах  законодательства о банкротстве  исходные, основополагающие начала, характеризующие и направляющие  деятельность арбитражного управляющего. К правовым принципам деятельности арбитражного управляющего можно отнести следующие принципы: принцип независимости; принцип профессионализма; принцип сочетания частных и публичных интересов; принцип контроля за деятельностью арбитражного управляющего; принцип соблюдения правил профессиональной деятельности; принцип ограничения распространения информации; принцип личного исполнения полномочий.