Розробка стратегії диверсифікації промислового підприємства

План

Вступ

1. Поняття та особливості застосування стратегії диверсифікації
2. Типи стратегій диверсифікації
3. Застосування стратегії диверсифікації на прикладі ТОВ «Шредер»

Висновки

Джерела посилань

Вступ

Актуальність теми роботи полягає  в тому, що основна ідея диверсифікації полягає в зосередженні зусиль на тій, що користується обмеженим попитом продукції, що дозволяє відхилитися від цінової конкуренції з могутнішими підприємствами, і в той же час дає можливість конкурувати з ними за специфічні групи споживачів. Диверсифікація ґрунтується на спеціалізації у виготовленні особливої (іноді незвичайної) продукції модифікацією наявного стандартного виробу. Така продукція є незамінною для споживачів у тому разі, якщо стандартні вироби їх не влаштовують. Відособлення товару на ринку, а в ширшому сенсі - диверсифікація його комерційних характеристик, може проводитися за рахунок створення продукції з більш здійсненими, ніж стандартні вироби, технічними параметрами, якістю виконання на базі забезпечення ширшого вибору послуг при реалізації та експлуатації виробів на основі привабливості низьких цін. Часто найпривабливішим способом диверсифікації підприємства є використання прийомів, найменше схожих на прийоми своїх конкурентів. Це примушує шукати нові, оригінальні шляхи виділення своїй продукції і приносить на ринок різноманітність. Імітація - згубний шлях при реалізації даної стратегії. Разом з тим, як показує досвід, одночасне використання декількох способів диверсифікації може привести до спроби зробити «все для всіх», тобто перейти на шлях уніфікації і, таким чином, зіпсувати імідж, який створює підприємство на ринку. Найбільш типовий напрям використання стратегії диверсифікації полягає в зосередженні зусиль на одному з мотивів придбання продукції споживачами і розвитку своїх можливостей з метою повнішого і якіснішого задоволення специфічних потреб. Таким чином, диверсифікуючий своє підприємство повинен «додати» до своїх товарів такі особливі комерційні атрибути, які відрізняли б його від всіх інших товарів. Першорядним завданням для підприємства при цьому є збільшення різниці між ціною і витратами. 

Об’єктом роботи є стратегія  диверсифікації ТОВ «Шредер».

Предметом роботи є економічні відносини, що виникають в процесі здійснення стратегії диверсифікації на досліджуваному підприємстві.

Метою роботи є комплексна характеристика розробки стратегії диверсифікації промислових підприємств світлотехнічної галузі на прикладі ТОВ «Шредер». Відповідно до мети в роботі поставлено наступні завдання:

1. визначити поняття та особливості застосування стратегії диверсифікації;
2. проаналізувати типи стратегій диверсифікації;
3. дослідити застосування стратегії диверсифікації на прикладі ТОВ «Шредер»;
4. висловити власну думку щодо можливих напрямів розширення діяльності ТОВ «Шредер».

В процесі дослідження використовувались такі методи: аналітичний, прогнозування, узагальнення, дедуктивний.

1. Поняття та особливості застосування стратегії диверсифікації

Поняття диверсифікація (diversification) дослівно перекладається як різноманітність, різнобічний розвиток [3, c. 39]

Диверсифікація – це: розширення номенклатури продукції, яку виробляють окремі фірми та об’єднання; процес проникнення фірми в іншу галузь виробництва; оволодіння новими видами виробництва з метою підвищення ефективності діяльності, одержання економічної вигоди, розподілу комерційного ризику. Стратегія може здійснюватися як через створення нових підприємств, так і скуповування фірм або злиття з ними. Внаслідок диверсифікації відбувається перехід від односторонньої виробничої структури до багатопрофільного виробництва, великі фірми і компанії поступово перетворюються на багатогалузеві комплекси. Диверсифікація також є інструментом використання переваг комбінування, проникнення в нові прибуткові галузі, стабілізації бізнесу. Диверсифікація дає змогу компенсувати спад збуту на ринку одних товарів його зростанням на інших. Завдяки цьому диверсифіковані підприємства більш стійкі та конкурентоспроможні, ніж вузькоспеціалізовані. Вони мають можливість переливати капітал у найприбутковіші галузі [7, с. 39].

Проблеми диверсифікації досліджували такі вчені: Вітлинський В.В., Оборська С.В., Обеременчук В.Ф., Прокопенко В.І., Маслак Н.Г., Шершньова З.Є. Серед  зарубіжних вчених це Томпсон А.А., Стрикленд  А.Дж., Ансофф І., Мінцберг Г., Боумен К., Ассель., Портер М., Котлер Ф. та інші дослідники.

Маслак Н.Г. виділила у своїй  праці види диверсифікації і розробила  основні напрями діяльності сільськогосподарських  підприємств.

Ансофф І. вважав, що коли у фірми немає чіткої та стабільної перспективи зростання, вона стикається з необхідністю диференційованої оцінки зовнішніх умов діяльності - тенденцій, проблем, сприятливих можливостей - шляхом виділення того, що ми називаємо стратегічної зоною господарювання (СЗГ). СЗГ - окремий сегмент оточення, на який фірма має (або хоче одержати) вихід. Досвід доводить, що сегментація оточення фірми при визначенні СЗГ являє собою важке завдання для керівників. На його думку диверсифікація потребує великого таланту керівника.

Також цей видатний вчений ввів таке поняття як синергія від диверсифікації. Синергія означає «працювати разом», і вона відображає ступінь, в якій взаємозаміняють один одного існуюча форма ведення господарської діяльності та нові тенденції у цій галузі. Вона забезпечує необхідний критерій для порівняння переваг різних планів і пропозицій - в які галузі слід входити, яку продукцію виробляти, які компанії поглинати. 
При розгляді цього аспекту важливо враховувати те, що кваліфікація і ресурси повинні не тільки сполучитися, але і бути порівнянні до певної міри. 
Класичним прикладом синергії в диверсифікації є поглинання невеликої проектної фірми, яка випускає хорошк продукцію, але практично не має необхідного обладнання, великою виробничою фірмою, випуск продукції якої поступово скорочується. Більш велика компанія забезпечує управління, адміністрування, фінанси і свої виробничі потужності, а мала фірма надає проекти та зразки продукції, фахівців і, можливо, навіть своє ім'я, якщо це буде необхідно. Самі по собі ці дві фірми володіють невеликим потенціалом, але, об'єднавшись, вони підвищать його в кілька разів[7, c. 38].

Диверсифікація може розглядатися як організаційно-економічний фактор підвищення ефективності виробництва. Вона зв’язана з такою перевагою  великих підприємств, як ефект різноманіття. В сучасних умовах він відтісняє на другий план ефект масового виробництва однорідної продукції. Сутність ефекту різноманіття полягає в тому, що виробництво значної кількості видів продукції в межах одного великого підприємства вигідніше, чим виробництво тих же видів продукції невеликими спеціалізованими підприємствами. Одним із результатів диверсифікації є поява концернів і конгломератів, що об’єднують підприємства багатьох галузей економіки, які не пов’язані між собою за технологічним принципом.

Диверсифікація стимулюється існуючим антимонопольним законодавством, яке обмежує горизонтальну експансію компанії, що загрожує монополізацією галузі, і поблажливо ставиться до вертикальної експансії, що базується на диверсифікації діяльності. Її наслідком є багатогалузева компанія, частка якої на окремому ринку не сягає критичних значень, тобто не створює монопольного становища. До тих пір, поки підприємство одержує прибуток при використанні можливостей розвитку в одній галузі, проводити диверсифікацію немає ніякої необхідності. Рішення про диверсифікацію стають пріоритетними при скороченні потенціалу для зростання в своїй галузі і впевненості менеджменту у перспективах зростання бізнесу, який поки відсутній у виробничому портфелі компанії[1, c. 43]. Застосування стратегії диверсифікації доцільно за таких умов:

• галузевий ринок насичений продукцією, попит скорочується, загострюється конкуренція;
• бізнес підприємства забезпечує надходження фінансових ресурсів, обсяги яких перевищують поточні потреби і можуть бути більш прибутково використані в інших сферах бізнесу;
• новий бізнес може викликати синергетичний ефект, наприклад, за рахунок кращого, ніж при внутрішньому зростанні, використання обладнання, комплектуючих, сировини і т.п;
• обладнання, устаткування, виробничі потужності використовуються не повністю і є сенс застосувати їх в нових напрямках бізнесу;
• бізнес підприємства має сезонний характер, для компенсації цього недоліку доцільно збалансувати, поповнити, урізноманітнити асортимент продукції (послуг);
• антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в межах окремої галузі;
• можуть бути скорочені втрати від податків;
• є можливість проникнути на інші галузеві (зарубіжні) ринки;
• існує загроза поглинання підприємства [5, с. 214].

Стратегії диверсифікованого  зростання реалізуються в тих випадках, коли підприємства вже не можуть розвиватись на одному галузевому ринку.

    Томпсон А.А. та Стрикленд А. Дж. Виділяють кілька критеріїв ефективності диверсифікації:

1. Критерій привабливості. В галузі що обрана для диверсифікації, повинні скластися достатньо прийнятні умови конкуренції і ринкового середовища, такі що сприяють забезпеченню довготермінової рентабельності.
2. Критерій «витрати на проникнення», які не повинні бути надмірно високими, щоб не нанести втрат потенціалу для одержання прибутку.
3. Критерій додаткових переваг. Підприємство, що здійснює диверсифікацію, повинно прикласти певні зусилля для створення конкурентної переваги в новому бізнесі. Новий напрямок бізнесу повинен забезпечити певний потенціал для підтримки конкурентоспроможності підприємства в колишньому бізнесі [9,c. 334].

В залежності від конкретних умов діяльності компанія може мати  різний рівень диверсифікації, наприклад: одногалузева компанія, господарський портфель якої містить незначну кількість підприємств ( не більше третини загального обсягу збуту ) в інших сферах діяльності; вузькодиверсифікована компанія, що діє в кількох ( від 2 до 5 ) споріднених галузях; широкодиверсифікована компанія, бізнес якої розвивається у значній кількості споріднених галузей; багатогалузева компанія, що має групи підприємств в кількох неспоріднених галузях.

До переваг стратегії  диверсифікації відносяться:

1. Скорочення витрат при об’єднанні різних видів бізнесу за рахунок загальної системи управління, контролю, координації, а також за рахунок прискореного обороту ресурсів (при профільній диверсифікації).
2. Технологічний виграш від обміну технологіями, спільного проведення наукових досліджень та конструкторських розробок.
3. Можливість виходу із неперспективної галузі (бізнесу) і закріплення в зростаючих галузях (чи в галузях з високою нормою прибутку).
4. Розподіл комерційного ризику по різним напрямкам бізнесу, що робить підприємство менш залежним від проблем в одній конкретній галузі (при непрофільній диверсифікації).
5. Одержання більшого ефекту від використання фінансових ресурсів компанії (кошти із галузі з низькою нормою прибутку спрямовуються для придбання підприємств в перспективних галузях; є можливість концентрації значних ресурсів для реалізації прибуткових проектів).
6. Зменшення залежності від зміни фаз циклу ділової активності (сезонності) і забезпечення стабілізації норми прибутку[9,c. 336].

Чим більше існує напрямків  бізнесу, яким займається корпорація і  чим вони різноманітніші, тим гостріше проявляються проблеми і слабкі сторони  диверсифікації. До них відносяться:

1. Підвищені вимоги до керівництва диверсифікованої компанії, якому необхідно приймати своєчасні та компетентні рішення по управлінню підприємствами, що діють в різних сферах бізнесу і конкурентному середовищі. Вище керівництво корпорації повинно правильно оцінювати привабливість галузей і підприємств, відрізняти вигідні придбання від невдалих, підбирати компетентних менеджерів для управління окремими напрямками бізнесу, вживати необхідних заходів для усунення проблем в діяльності окремих підприємств[4, c. 151].
2. Неможливість використання стратегічної відповідності для створення додаткових конкурентних переваг (при непрофільній диверсифікації).
3. Ризик невдалої диверсифікації та невизначеність перспектив одержання додаткових прибутків, що є результатом переоцінки привабливості галузі, зіткнення з проблемами в новому бізнесі, надмірного оптимізму щодо майбутньої прибутковості підприємства – об’єкта поглинання.
4. Труднощі у використанні переваг стратегічної відповідності при профільній диверсифікації, причинами яких можуть бути відмінності в управлінській культурі, організаційних структурах управління, ворожість з боку менеджерів і персоналу придбаних підприємств.
5. Небезпека потрапити під дію антимонопольного законодавства (при профільній диверсифікації) [2, с. 240].

2. Типи стратегій диверсифікації

В сучасних корпораціях  використовуються різні варіанти стратегії  диверсифікації, їх класифікація показана на рис. 2.1.   

Рис. 1.1.   Типи стратегій диверсифікації [11, с. 12].

Профільна диверсифікація – розширення  діяльності підприємства шляхом проникнення у споріднені галузі, тобто в галузі, де можна використати стратегічну відповідність з основним бізнесом і перетворити їх у конкурентну перевагу. Профільна диверсифікація забезпечує досягнення таких цілей підприємства, як: підсилення позицій в галузі шляхом поглинання конкурентів чи встановлення контролю над ними; одержання економії за рахунок масштабу виробництва; розширення асортименту товарів чи послуг; географічне розширення ринків збуту. Зв’язки, засновані на стратегічній відповідності, можуть проявлятися у таких напрямках:

• використання однакових підходів до маркетингу і збуту продукції;
• використання спільної товарної марки;
• схожі вимоги до професійної підготовки персоналу і менеджерів;
• спільні джерела основних видів ресурсів, постачальники;
• загальні підходи до організації виробничого процесу;
• схожа технологія виробництва продукції та надання послуг;
• спільне проведення науково – дослідних робіт та конструкторських розробок;
• спільне виробництво деталей і комплектуючих;
• одні і ті ж оптові та роздрібні покупці, споживачі, клієнти;
• спільне сервісне обслуговування покупців;
• спільні підходи до організації системи управління[6, c. 34].

Із  цього переліку видно, що стратегічна відповідність може виникати в будь-якій ланці операційного процесу.  Головне – ефективно використати її та перетворити у конкурентну перевагу. Варіантами профільної диверсифікації є концентрична та горизонтальна диверсифікація.

1. Стратегія концентричної диверсифікації – перехід до виробництва нової продукції, яка з технологічної та маркетингової точки зору подібна до колишньої продукції підприємства, з метою привернення уваги нових класів споживачів.
2. Стратегія горизонтальної диверсифікації – перехід до виробництва нової продукції, яка з технологічної та маркетингової точок зору не зв’язана з колишньою продукцією підприємства. При цьому нова продукція повинна бути зорієнтованою на потреби колишніх покупців та клієнтів. Важлива умова реалізації даної стратегії – попередня оцінка підприємством власних можливостей у виробництві нової продукції [10, с. 36].

Непрофільна (конгломератна, бокова, латеральна) диверсифікація – це охоплення нових напрямків бізнесу, які не мають ніякого зв’язку з основною діяльністю підприємства. Диверсифікація в зовсім нові (неспоріднені галузі) повинна проводитись тільки в тому випадку, якщо ні одна із споріднених галузей вже не забезпечує перспектив для зростання. При цьому стратегічна відповідність не вважається важливою конкурентною перевагою для підприємства. Головне при проведенні непрофільної диверсифікації – знайти і придбати вигідні у фінансовому відношенні підприємства, які забезпечать можливість швидкого одержання прибутку. Непрофільна диверсифікація вважається найскладнішою стратегією розвитку.

Стратегія транснаціональної  диверсифікації. Особливістю даної  стратегії є значна кількість  підприємств в портфелі компанії та велика кількість охоплених національних ринків. В цьому випадку керівництво  корпорації повинно розроблювати різні стратегічні підходи для кожного галузевого ринку з можливими варіантами в залежності від конкретної країни. Наступним важливим завданням менеджерів диверсифікованих транснаціональних корпорацій є прийняття обґрунтованих рішень по координації стратегічних дій підприємств, які відносяться до різних галузей і знаходяться в різних країнах[8, c. 49].

    Розвиток  стратегії транснаціональної диверсифікації  відбувався в такій послідовності:

• до початку 60-х років ХХ ст. вважалась ефективною стратегія національної відповідальності. Транснаціональні корпорації в різних країнах мали самостійні дочірні підприємства, які несли повну відповідальність за виробництво і збут всього асортименту продукції;
• в 70-ті роки ХХ ст. підприємства транснаціональних корпорацій спеціалізуються на здійсненні  окремих виробничих операцій по країнам з одержанням необхідних запасних частин, деталей від підприємств, що знаходяться в інших країнах. Зростання продуктивності від ефекту спеціалізації та кооперації, розміщення заводів в країнах з дешевими ресурсами забезпечило значні конкурентні переваги транснаціональних корпорацій перед національними компаніями;
• в 80-ті роки ХХ ст. починається диверсифікація транснаціональних корпорацій у спорідненій галузі в різних країнах, що забезпечує такі конкурентні переваги, як можливість обміну технологічними розробками, економія від масштабу виробництва (та інших операцій), використання єдиної товарної марки і спільних каналів збуту, проведення демпінгової політики при проникненні на нові ринки        [12, с. 154].

3. Застосування стратегії диверсифікації на прикладі ТОВ «Шредер»

Розглянемо стратегію диверсифікації діяльності підприємства на прикладі ТОВ «Шредер». Підприємство займається виготовленням засобів вуличного та спеціального освітлення: різного роду прожекторів, вуличних світильників і т.п. Крім цього, ТОВ «Шредер» встановлює виготовлені світильники та іншу продукцію, займається інжинірингом, проводить власні розрахунки та розробляє технічні плани освітлення тих чи інших проектів. Стратегію ТОВ «Шредер» можна визначити як стратегію росту, не зважаючи на складні зовнішні умови. Основними базовими підходами в стратегії є поєднання фокусування та диференціації. Хоча фірма і притримується стратегії росту, але увага приділяється не лише короткостроковому росту, а й турботі про забезпечення його в довготривалій перспективі. Так постійно проводяться інновації, освоюються нові технології. Поки що проводиться стратегія внутрішнього зростання, тобто шляхом розширення асортименту продукції, що виготовляється та надання додаткових супутніх послуг споживачам. Як бачимо на підприємстві проводиться планування діяльності. В основному це проявляється в складанні бюджету на рік, квартал та місяць, що складаються з бюджетних потреб окремих підрозділів підприємства. Пакет замовлень комерційною службою подається лише на місяць та на квартал. Інакше кажучи як таке стратегічне планування майже відсутнє. Одним із шляхів зменшення собівартості на підприємстві є придбання сировини та комплектуючих за нижчими цінами. Але даний фактор мало залежить саме від ТОВ «Шредер», оскільки підприємство може лише незначно впливати на постачальників. Ще одним завданням є пошук надійних вітчизняних постачальників, закупівля необхідної сировини та комплектуючих у котрих обходилась би дешевше, навіть при аналогічній ціні, оскільки не витрачалися б кошти на сплату мита.

Ріст шляхом застосування стратегії  диверсифікації є виправданим в  тих випадках, коли галузь в якій працює фірма не надає їй достатніх можливостей для подальшого зростання, або у випадку, коли можливості росту поза межами даної галузі володіють більшою привабливістю. Диверсифікація ні в якому випадку не означає, що фірма повинна використовувати будь-яку можливість, яку вона для себе виявила. Компанія повинна виявити для себе ті напрямки діяльності, в яких вона зможе застосувати нагромаджений нею за період своєї діяльності досвід, або ті напрямки, котрі будуть сприяти усуненню наявних на даний момент недоліків в діяльності.

Стратегія росту є однією з найбільш популярних стратегічних альтернатив. Вона застосовується в галузях, що динамічно  розвиваються та в галузях зі швидкозмінними технологіями. Цієї стратегії можуть дотримуватися фірми, які прагнуть до диверсифікації щоб проникнути на ринки, котрі перебувають в стагнації. Багато хто розуміє ріст як тільки короткострокове явище приросту благополуччя. На жаль багато фірм надають перевагу короткостроковому росту, що може привести до негативних тенденцій чи навіть до банкрутства в довготривалому періоді.

Звичайно ж якість є важливою для споживачів характеристикою  продукції та досить вагомою конкурентною перевагою, але при збільшенні кількості  фірм-конкурентів на ринку все  більшого значення набувають такі форми  конкурентної боротьби, які лежать поза межами тільки якості. Тому доцільним буде поряд із продажем продукції промисловим підприємствам надавати додаткові супутні послуги, а саме монтаж освітлення. Поряд із проведенням розрахунків фотометричних характеристик, доставкою та проведенням післяпродажного обслуговування, які здійснюються і зараз ТОВ «Шредер» могло б запропонувати таким чином свій варіант товару з підкріпленням. Ще одним стратегічним кроком в цьому напрямку є зміна стратегії маркетингу відповідно до споживачів. На мою думку найефективнішим методом в цьому випадку могло б стати розміщення реклами в спеціалізованих економічних виданнях.

В умовах подолання наслідків фінансової кризи наступним можливим шляхом диверсифікації є горизонтальна диверсифікація, але з виходом за межі номенклатури продукції, яка виготовляється на даний час. Перспективним на мою думку є виготовлення зовнішніх освітлювальних приладів для транспортних засобів. До того ж в даній галузі виробництва ТОВ «Шредер» могло б застосувати вже набутий досвід та науково-технічні розробки як наприклад використання системи Sealsafe. У випадку входження в дану галузь для спільного підприємства відкрилися б одразу два ринки збуту: ринок промислових підприємств-виробників транспортних засобів та широкий ринок власників транспортних засобів, для яких ці зовнішні освітлювальні прилади могли продаватися у вигляді запасних частин. Будучи виробником, спеціалізованим на виготовленні освітлювальних приладів, ТОВ «Шредер» зможе запропонувати автомобілебудівникам свою продукцію за нижчими цінами ніж це б коштувало їм при самостійному виробництві. Крім того самі ж виробники транспортних засобів рано чи пізно зрозуміють переваги спеціалізації та кооперації в своїй галузі та шукатимуть такої співпраці як це робиться в усьому світі. Зважаючи на місію ТОВ «Шредер», котра виражається гаслом «краще освітлення через передову технологію», коли її не розуміти тільки застосовуючи до галузі виробництва зовнішнього освітлення, можна сказати, що використання даної альтернативи диверсифікації не суперечить їй. Така думка близька до поглядів Асоффа І., який зазначав, що поглинання або співпраця з іншими підприємствами, які знаходяться в іншій галузі дає ефект синергії. В даному випадку автомобільна компанія зменшить витрати і покращить якість освітлювальних приладів, а ТОВ «Шредер» вийде на новий ринок.

Якщо говорити більш визначено, то найбільш сприятливими варіантами для ТОВ «Шредер» на мою думку  могла б стати співпраця з  заводами ЛАЗ, ЛуАЗ та спільним підприємством  «Автозаз-Деу». З першими двома через їхнє відносно близьке місце знаходження від Тернополя, що могло б забезпечити додаткову перевагу для них: постачання продукції за точнішим графіком без необхідності для них утримувати складські запаси, а, отже, здійснювати додаткові витрати на їхнє утримання. Що стосується СП «АвтоЗАЗ-Daewoo», то не зважаючи на велику віддаленість від ТОВ «Шредер» співпраця могла б бути ефективною через те, що дане підприємство користується досить великими привілеями, що забезпечуватиме йому деяку стабільність, до того ж попит на автомобілі є досить високим. Така ситуація сприятиме також стабільності співпраці з ТОВ «Шредер», що звичайно ж буде позитивно відображатись на його діяльності.

Оскільки, як і будь-якій галузі виробництва, в галузі виробництва зовнішнього освітлення існують свої популярніші моделі світильників та прожекторів та створюється певний імідж відповідних моделей, доцільно було б використати стратегію поступового впровадження інновацій в наявні моделі з одночасним впровадженням у виробництво нових моделей та відсіюванням таких, що виявились неефективними та не користуються попитом у споживачів. Подібно як і в автомобілебудуванні, де створюються покоління моделей автомобілів, які виявились найпопулярнішими (а також, наприклад, в галузі виробництва мікропроцесорів) можна було б для найпопулярніших моделей світильників використати подібну практику діяльності. Це дало б можливість зменшити витрати на розробку, впровадження у виробництво та рекламу. Таке створення поколінь окремих моделей зовнішньо освітлювальних приладів дозволило також забезпечити деяку впевненість в успішності майбутньої діяльності та незалежність від деяких змінних умов зовнішнього середовища.

Серед основних сил зовнішнього  середовища чи не найбільший вплив  на діяльність фірми справляють споживачі, саме вони визначають доцільність діяльності та необхідність виробництва певних видів товарів. Проаналізувавши структуру споживачів ТОВ «Шредер», видно, що основну частину продаж складає виконання освітлювальних проектів на замовлення підприємств «Міськсвітла». Зважаючи на той факт, що ці підприємства є державними їхня купівельна спроможність є досить низькою, що часто приводить до затримки платежів за придбану продукцію. Це звичайно ж негативно впливає на діяльність ТОВ «Шредер». Крім того в асортименті продукції фірми переважають в основному світильники для вуличного освітлення та прожектори, які призначені в основному для вищезгаданої групи споживачів. Таким чином використання стратегії диверсифікації на ТОВ «Шредер» є доцільним.

Найкращим варіантом диверсифікації для підприємства ТОВ «Шредер» на мою думку є концентрична диверсифікація, тобто поповнення своєї номенклатури продукцією, яка з технічної точки зору схожа на ту продукцію, яка випускається зараз. Це буде приваблювати ширші кола споживачів, і може передбачати як збільшення частки промислового та аварійного освітлення, виготовлення яких передбачено предметом діяльності спільного підприємства, так і інших, непередбачених статутом.

Стратегії горизонтальної та конгломеративної диверсифікації менше підходять в даному випадку, оскільки вони пов’язані з більшим ризиком та більшими витратами. А крім цього в галузі виробництва освітлювальних приладів ТОВ «Шредер» вже має нагромаджений деякий досвід. Основну увагу слід надавати випуску продукції, що задовольняє потреби тих сегментів ринку, які на даний час є більш платоспроможними і мають перспективи її збереження в майбутньому. На першому етапі це можуть бути промислові підприємства, для яких ТОВ «Шредер» може запропонувати ширший вибір промислового освітлення та супутніх послуг.