Самоменеджмент. 2

Самоменеджмент

“Время - самый ограниченный капитал, и если не можешь им распоряжаться, не сможешь распоряжаться  ничем другим”

П. Друкер

     Самоменеджмент представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать своё время.

     Основная  цель самоменеджмента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (самоопределяться) и преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни

     Процесс самоменеджмента в аспекте последовательности выполнения конкретных функций охватывает шесть фаз:

постановка  цели - анализ и формирование личных целей;

планирование - разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности;

принятие  решений по конкретным делам;

организация и реализация - составление распорядка дня и организация личного  трудового процесса с целью реализации поставленных задач;

контроль - самоконтроль и контроль итого (в  случае необходимости - корректировка  целей);

информация  и коммуникация - фаза, свойственная в определенной степени всем функциям, так как и коммуникация, и обмен  информацией необходимы на всех фазах  самоменеджмента.

Отдельные функции не обязательно строго следуют  одна за другой, а могут переплетаться.

Основы  и методики планирования и принятия решений

     Метод «Альпы» включает в себя пять стадий:

Составление заданий дня.

Оценка  длительности акций.

Резервирование  времени «про запас».

Принятие  решений по приоритетным, сокращениям  и перепоручению (делегирование).

Последующий контроль - перенос несделанного

Ведение дневника времени, который представляет собой одновременно календарь-памятку, личный дневник, записную книжку, инструмент планирования, справочник, абонементную книжку, картотеку идей и инструмент контроля.

     Применение принципа Парето (соотношение 80 : 20) состоит в том, что если все рабочие функции рассматривать с точки зрения их эффективности, то окажется, что 80 % конечных результатов достигается за 20% затраченного времени, тогда как остальные 20% итога «поглощают» 80% рабочего времени

     Установление  приоритетов с помощью анализа АБВ  включает в себя три закономерности:

     Важнейшие задачи (категория А) составляет примерно 15 % количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная  значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет, однако, примерно 65 %;

     На  важные задачи (категория Б) приходится в среднем общего числа и также 20 % значимости задач и для руководителя;

     Менее важные и несущественные задачи (категория  В) составляет, напротив, 65 % общего числа  задач, но имеют незначительную долю - около 15 % в общей «стоимости»  всех дел, которые нужно выполнить.

     Нужно учесть, что установление приоритетов - важное правило эффективной технической  работы. Нужно уяснить, что не все  можно сделать и не все нужно  сделать. Всегда надо начинать с самых  важных дел.

     Анализ  по принципу Эйзенхауэра

Согласно  этому правилу устанавливаются  по таким критериям, как срочность  и важность дела.

В зависимости  от степени срочности и важности задачи различаются четыре возможности  их оценки и (в итоге) выполнением:

срочные/важные дела. За них нужно приниматься  немедленно и самому их выполнять.

Срочные/менее  важные дела.

Менее срочные/ важные задачи. Их не надо выполнять  срочно. Но нужно проконтролировать, чтобы они не перешли в разряд срочных дел.

Менее срочные / менее важные задачи

     Работоспособность каждого человека подвержена определенным колебаниям, происходящим в рамках естественного ритма. Говорят обычно о «человеке утра» или «жаворонке» и о «человеке вечера» или «сове». Пик работоспособности приходится у них на разные периоды дня. Каждый из нас может приспособиться к этим колебаниям своей работоспособности. Необходимо изучать свои способности и использовать эти закономерности в своем распорядке дня.

     В жизни каждого человека присутствуют и воздействуют три различных  потоков энергии:

физический  ритм (влияет на физическую силу и на силу воли);

психический ритм (обуславливает динамику чувств, настроений, творческих сил);

интеллектуальный  ритм (влияет на умственные способности).

     Учет  своего индивидуального биоритмического состояния позволяет улучшить работоспособность, учитывая его при составлении планов работы.

Методы  искусства управления

     Методы  искусства управления универсальны, т. е. пригодны для применения в различных  ситуациях, от публичного выступления  до уровня межличностных отношений. Успешность любых вербальных, словесных  контактов всегда зависит от множества  сложных, взаимосвязанных психологических  факторов, от того, кому, когда и как  разумнее изложить свои аргументы, постоянно  помня о конечной цели диалога  и направляя его в нужное русло.

     Метод Сократа

     Неоценимый  вклад в мировую цивилизацию  внесли великие мыслители Древней  Греции, среди которых не меркнет  ими Сократа (ок. 469-399 гг. до н. э.) - Учителя и Гражданина, создателя знаменитой афинской школы философии и риторики. Сократ сформулировал сверхсложные задачи познания - познай самого себя и научись искусству жить, дал определения таким этическим понятиям, как мужество, доблесть, справедливость, свои исследования сравнивал с «искусством повивальной бабки», обосновал критическое отношение к догматическим утверждениям, получившим название «сократовской иронии». Исследуя проблемы человеческого общения, Сократ особое внимание уделял диалогу. Диалог развивается в непосредственном словесном контакте, в общении и является интерактивным поиском истины, искусством рассуждений и доказательств.

     В современной риторике, в искусстве  убеждать заслуженной известностью пользуется один из способов ведения  диалога, получивший название метода Сократа, который неоднократно демонстрировал свое мастерство ведения диспутов, споров. Его метод ведения диалога  строился на блестящем умении так  строить логическую цепь умозаключений, что его оппонент был вынужден соглашаться с каждым доводом  на любом этапе диалога, т. е. отвечать «да, да, да» на каждой позиции логического  построения Сократа. На этих диспутах Сократ, убедив своего оппонента, мог  шутя доказать правильность рассуждений  как своих, так и противоположной  стороны, хотя постоянно подчеркивал, что всякое умение, если оно не опирается  на справедливость и добродетель, является плутовством, а не мудростью.

     Любопытное  подтверждение разумности приемов  Сократа и учеников его школы  нашла современная физиология. Оказывается, оппонент, подготовленный к спору  и настроенный весьма настороженно, даже агрессивно, соглашаясь в начале диалога с совершенно очевидными мыслями Сократа, успокаивался, его  возбуждение падало, сердцебиение приходило  в норму, его воля ослабевала, как  и способность спорить с очевидными на первый взгляд истинами. В итоге  искусно составленная логическая концепция  Сократа побеждала.

     Метод трех раундов

     Искусство управления рекомендует еще один метод ведения диалога, точнее, способ убедить оппонента в правильности и разумности именно вашего предложения. Этот прием можно условно назвать  методом трех раундов, так как  модель ведения диалога чаще всего  строится из трех частей (возможен и  более сложный алгоритм этого  метода). В первой части диалога (первый раунд) вы коротко излагаете суть проблемы или ситуации, соглашаясь с доводами вашего, скажем, руководителя и вызывая, таким образом, его  положительные реакции (метод Сократа!). Во втором раунде вы даете несколько  альтернативных вариантов решения  проблемы, упомянув, в том числе  и свой, желанный. И в третьем  раунде, когда сам оппонент поймет, что ненавязчиво упомянутый вами вариант - лучший, нужно согласиться  с ним.

     Этот  метод эффективен и в принципиально  иных ситуациях - когда его применяет  руководитель. Сфера диалогического общения чрезвычайно обширна, от обычной беседы двух людей, отца и  сына, руководителя и подчиненного до научной дискуссии и дипломатической  полемики. Часто диалог государственных  лидеров «один на один» может разрешить сложнейшие проблемы более успешно, чем долгие дипломатические переговоры.

     Метод Штирлица

     Непрост в реализации прием, позволяющий  навязать, «протолкнуть» свою идею, свой план вышестоящему руководителю или коллективу, условно называемый «методом Штирлица» (по фамилии героя  популярного кинофильма, где этот метод наглядно демонстрируется  в разговоре «нашего» интеллектуального  супермена Штирлица с «очень плохим», но умным - редкий случай в нашем  кино! - оппонентом, его начальником  Шелленбергом). Суть этого метода: во время приватного разговора или на совещании нужно ненавязчиво, как бы вскользь, среди других вариантов решения упомянуть о своей идее и немедленно «забыть « ее. Если ваш начальник умен, то сразу же оценит разумность вашей мысли и потом, продумав ее, предложит эту идею как свою, значительно расширив ее, уточнив и конкретизировав. Человеку свойственно доверять больше идеям, родившимся в собственной голове, чем чужим. Ведь чаще всего вам важно добиться своей цели, а не тешить авторское самолюбие! Этот метод интуитивно хорошо знают и блестяще применяют многие умные жены: после неоднократных и деликатных намеков, вздохов и якобы сомнений произносится желанная итоговая фраза: «Что ж, пусть так и будет, как ты, мой умненький, сказал...» Другой вариант этого метода хорошо знают опытные чиновники: час-то разумное, на ваш взгляд, или выгодное для вас управленческое решение лучше не предлагать напрямую руководству, а подготовить его среди других пунктов плана работ. В результате такой нехитрой бюрократический игры вы вскоре получите утвержденный план работ, в котором будет строгое предписание подготовить в такой-то срок нужное вам решение.

     Метод «лягушка в сметане»

     Жизнь не стоит на месте, окружающий мир  находится в непрерывном диалектическом развитии. Общественный прогресс не имеет  линейного характера, восходящая линия  развития общества есть результат взаимодействия многообразных процессов, и среди  них решающая роль целенаправленной деятельности людей.

     Иногда  в ход жизни врывается непредвиденное и ломает привычные стереотипы: осложнения на работе, серьезная болезнь, трения в семье. Человек начинает искать выход из экстремальной ситуации, в тревоге мечется, старается вновь и вновь безуспешно следовать привычным методам, совершает новые ошибки или замирает в безысходной апатии. Такую ситуацию хорошо иллюстрирует известный эксперимент: в горизонтально лежащую бутылку поместили пчел и мух. Мудрые якобы пчелы стали настойчиво, до полного истощения биться о стекло в безнадежных поисках выхода, а глупые мухи хаотично метаться в бутылке и через несколько минут вырвались на свободу. В сложной, неординарной ситуации редко удается решить проблемы традиционными способами, нужно искать новые, нетривиальные методы, хотя и метод хаотичных проб и ошибок не всегда приводит к желанной цели (мухам очень повезло!).

     В обеспеченной, благополучной семье  жена за многие годы совместной жизни  совершенно уверена в прочной  привязанности мужа к ней и  к детям, она перестает следить за своей внешностью, становится самоуверенной, сварливой, неряшливой. После бесконечных выяснений отношений с недовольным супругом, обсуждений ситуации с мудрой, но не всегда объективной мамой, телефонных советов закадычных подруг (увы, подруги часто делают вид, что проявляют сострадание, а в действительности тщательно избегают его) жена не всегда принимает верное решение или принимает его с опозданием. Есть даже термин - «куриный эффект»: курица решается перебежать дорогу в самый последний момент, когда ситуация становится уже весьма опасной! Когда наступает кризисная ситуация, то у людей часто возникает ощущение обреченности, бессилия, у них опускаются руки и парализуется воля. Иногда у человека прочно вырабатывается известный «эффект буриданова осла», когда бесконечные сомнения, нерешительность, неспособность сделать выбор приводят к самым тяжелым психическим травмам. В этом случае крах неминуем. Здесь уместно вспомнить притчу о двух лягушках, попавших в кувшин со сметаной. Одна из них, считая положение безнадежным, прекратила борьбу и погибла. Другая продолжала бороться до конца, она пыталась выпрыгнуть из кувшина, отчаянно работала лапками, сбила из сметаны масло и в итоге смогла выбраться на волю.

     Делегирование полномочий

     Делегирование представляет собой передачу задач  и полномочий , тот, кто принимает полномочия принимает ответственность за них. Полномочия ограничены планами, правилами и устными распоряжениями. Линейные полномочия - право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач. Результатом линейных полномочий является цепь команд. Штабные (аппаратные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Делегирование эффективно при условии, если объем полномочий соответствует делегированной ответственности. Положительные факторы:

* делегирование  освобождает руководителей от  выполнения несвойственных рутинных  операций, высвобождая время для  решения более важных вопросов.

* является целенаправленной формой повышения квалификации и способа использования их квалификации и опыта.

* положительно  влияет на мотивацию, это способствует  раскрытию способностей, проявлению  инициативы и самостоятельности.

     Причины дефицита времени  заключаются в  следующем:

1 Постоянная  спешка. В состоянии постоянной  спешки руководитель не успевает  сосредотачиваться на той задаче, которую он выполняет в данный  момент. Он идет по тому пути, который первым пришёл на ум, вместо того, чтобы подумать о  других, возможно более рациональных  способах решения данной задачи.

2 Отсутствие  четкого распределения работ  по степени их важности. При  этом руководитель начинает заниматься  наиболее легкими и приятными,  не столь важными делами. В  результате у него не хватает  времени на решение ключевых, перспективных задач.

3 Постоянные  доработки дома. Труд управляющего относится в определенной мере к интеллектуальной деятельности, поэтому трудно разделить умственные процессы, связанные с этой деятельностью на осуществляемые в рабочее и свободное время. Это приводит к проникновению рабочего времени в свободное. При этом руководитель не успевает отдыхать, что сказывается на его работоспособности и здоровье.

4 Большой  поток рутинных дел, часто срочных,  работа над которыми занимает  много времени.

5 “Воры  времени” - непредвиденные и обусловленные  недостаточным планированием дела . Наиболее крупные воры времени - это телефонные звонки, незваные посетители, дела, за которые менеджер берется потому, что не может отказать в просьбе. Все это отнимает много времени и отвлекает от действительно важных дел.

6 Суетливость.  Это результат плохой организованности  дня, а также иногда зависит  от импульсивности и особенностей  человека.

7 Слабая  мотивация труда. Следствием является  низкая производительность, что  порождает хроническую нехватку  времени.

Анализ  использования рабочего времени

     Чтобы правильно распределить время, необходимо точно знать, как оно расходуется  в действительности. Анализ использования  времени поможет выявить временные  потери, показать сильные и слабые стороны практикуемого рабочего стиля. Такой анализ просто необходим, если не известно, на что вообще расходуется время, не известно, сколько времени требует выполнение тех или иных дел, не известно, какие факторы стимулируют или ограничивают работоспособность.

     Чтобы анализировать проблему, нужен достоверный  учет времени. Самый эффективный  способ учета времени - это ведение  записей. Расходуемое время можно  учитывать в таблицах:

     Наиболее  целесообразно вести записи в  процессе работы, т.к. делая это вечером, можно что-то упустить. Степень детализации  записей должна быть такой, чтобы  можно было судить о важности и  необходимости каждого вида работ. Для получения наиболее объективной  картины делать записи нужно в  течение недели (или дольше, если необходимо). Если бизнес является сезонным, то подобный анализ необходимо проводить  с учетом времени года. В листке…  надо фиксировать не только внешние  помехи, но и случаи, когда инициатором  нарушения хода трудового дня  был сам руководитель.

     Сильные стороны использования рабочего времени нужно выделить и применять  в повседневной работе. Для слабых же сторон нужно выработать стратегию  по преодолению их. Прежде всего, каждую работу нужно проанализировать с  помощью следующих вопросов:

-была  ли работа необходима? (если более  10 % рабочего времени было потрачено не на необходимую работу, это говорит о проблемах с делегированием и определением приоритетов)

-были  ли оправданы затраты времени? (если более 10% рабочего времени  составляли дела, затраты времени  на которые не оправданы, нужно  проанализировать причины, по  которым расход времени был  слишком велик и постараться  учитывать их в будущей работе)

-было  ли целесообразно выполнение  работы? (если более 10% рабочего  времени пошло на задачи, выполнение  которых было нецелесообразно,  значит нужно уделить внимание  планированию, организации, самореализации)

-был  ли сознательно определен временной  интервал для выполнения работы? (если более 10% рабочего времени  было потрачено на задачи, временной  интервал выполнения которых  определялся спонтанно, значит, существуют  проблемы с планированием рабочего  времени).

     Определив критические моменты, вредные привычки, наиболее частые ошибки рабочего стиля, так называемые поглотители времени, нужно определить их причины и  выработать меры по их устранению, наиболее подходящие для данного бизнеса  и конкретного руководителя.

     Сильные стороны:

сортировка  почты (это рациональнее, чем сразу  отвечать на все письма)

не самые  важные дела (ответ на письма) - в  конце дня, когда на важные и требующие  больших затрат времени дела не остается времени

каждым  делом менеджер занимался определенное время, не смешивая его с другими

вся работа, проделанная в этот день, была необходима

помехи, которые желательно если не ликвидировать, то свести к минимуму, отняли сравнительно мало времени

     Слабые  стороны:

временной интервал для выполнения нескольких задач определялся спонтанно (если бы он был определен заранее, возможно, и подготовка документов, и совещание заняли меньше времени)

непредвиденную  задержку в дороге можно было использовать для подготовки отчета или составления  плана на следующий день.

Реализация  и организация

     Предполагает  составление распорядка дня и  организация трудового процесса в целях достижения поставленных целей. Организация своего рабочего дня должна соответствовать основному  принципу: “Работа должна подчиняться  мне, а не наоборот”. Существует 23 правила, которые можно разделить на 3 группы: правила начала дня, основной части  дня и конца дня.

     Правила начала дня:

начинать  день с позитивным настроением;

начинайте работу по возможности в одно и  то же время;

перепроверка  плана дня, составленного накануне

вначале - ключевые задачи;

приступать  без раскачки;

согласовать план дня с секретарём (он будет  эффективнее работать и сможет оградить руководителя от ненужных помех);

утром заниматься сложными и важными делами, т.к. потом менеджер обычно бывает занят текущими делами;

     Правила основной части дня:

Хорошая подготовка работы;

Влиять  на фиксацию сроков в собственных  интересах;

Перепроверять все акции с точки зрения их необходимости;

Отклонять дополнительно возникающие неотложные проблемы;

Избегать  незапланированных импульсивных действий;

 Своевременно  делать паузы и соблюдать размеренный  темп;

Небольшие однородные задачи выполнять сериями (при этом только один раз проводится подготовка и в течение определенного  времени руководитель занимается однородной деятельностью; благодаря непрерывности  и концентрированности процесса достигается экономия времени);

Рационально завершать начатое (отвлечение и  последующее возвращение к работе требует некоторого времени, поэтому  начатое дело нужно либо доводить до конца, либо прерывать в целесообразном месте)

Использовать  незапланированные временные промежутки для подготовительной или рутинной деятельности;

Работать  антициклично (т.е. в начале дня целесообразно заниматься важнейшими задачами, а в более беспокойный период - делами менее важными);

Выкраивать  спокойный час;

Контролировать  время и планы;

Правила завершения рабочего дня:

Завершить начатые небольшие дела;

Контроль  за результатами и самоконтроль;

План  на следующий день;

Каждый  день должен иметь свою кульминацию.

Контроль

     Контроль  над результатами служит улучшению, а в идеальном случае - оптимизации  трудового процесса. Все вышеперечисленные  функции самоменеджмента будут не столь эффективными, если не будет проводиться соответствующий контроль. Контроль охватывает три задачи:

осмысление  физического состояния

сравнение запланированного с достигнутым

корректировка по установленным отклонениям

     Необходимо  регулярно, через равные промежутки времени проверять свои планы  и организацию труда, анализировать  свою деятельность и своё время и  составлять листок дневных помех.

     Контроль  над результатами труда должен в  любом случае производиться после  выполнения задачи. В конце рабочего дня необходимо контролировать и  отражать не только выполнение поставленных целей, но и личную ситуацию.

     “Тот кто хочет себя по-настоящему разгрузить не может отказаться от самоконтроля”.