Самоменеджмент в практике руководителя

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

СЕВЕРНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ МЕДИЦИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Факультет повышения квалификации и профессиональной подготовки специалистов

Кафедра общественного здоровья, здравоохранения и социальной работы

РЕФЕРАТ

тема: “Самоменеджмент в практике руководителя”

Выполнил: врач- интерн СГМУ

Поротникова Ю. В.

место работы- ГУЗ РК «Койгородская ЦРБ»

СОДЕРЖАНИЕ

1. Введение……………………………………………………………3 стр.
2. Цели и функции самоменеджмента…………………………….4 стр.
3. Самомотивация руководителя………………………………...14 стр.
4. Заключение……………………………………………………….15 стр.
5. Список использованных источников…………………………17 стр.

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время менеджмент является одним из важнейших атрибутов новой жизни современного мира. Менеджмент в широком смысле – это управление организациями любой формы в условиях рынка и сопутствующего ему гражданского демократического общества. Выделившаяся из широкой области менеджмента как науки и искусства управления тема самоменеджмента является весьма актуальной в настоящий момент времени. Появление самоменеджмента в России продиктовано объективно складывающейся управленческой средой в стране, ускоренными темпами жизни и усиливающимся давлением внешней среды управления, также можно отметить влияние постоянно обновляющихся технологий управления, методик, открытий в сфере психологической науки. Каждому человеку вообще и в особенности тому, кто готовит себя к работе организатора-менеджера или уже является таковым, в первую очередь, необходимо уметь превратить ситуацию, для которой типична хаотичность действий, обусловленная внешними обстоятельствами, в ситуацию направленных и выполнимых задач. Нельзя не принять во внимание тот факт, что изменения в повседневной жизни и в управленческой сфере в частности повышают требования к управленческому персоналу, его профессионализму, обучению и переподготовке. Поддержание своего постоянного роста и развития становится необходимостью каждого менеджера. Эту задачу и должен выполнять самоменеджмент.

Самоменеджмент изучает способы и технологии повышения эффективности управленческой деятельности руководителя. В его круг входит огромное количество направлений, связанных с планированием, использованием рабочего времени, проведением совещаний, способам самоконтроля и самомотивации и т.д.

ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ САМОМЕНЕДЖМЕНТА

Самоменеджмент руководителя - это саморазвитие менеджера как личности и организация его личной деятельности.

Самоменеджмент подразумевает целенаправленное и последовательное использование проверенных методов работы в повседневной практике. Он особенно эффективен в специфических условиях преобладания самоорганизации.

Основные цели самоменеджмента:

• максимальное использование менеджером времени и своих возможностей;  
• сознательное управление течением жизни;  
• преодоление внешних обстоятельств как на работе, так и в личной жизни.

При ежедневном решении разного рода задач менеджер выполняет различные функции. Этот процесс можно представить как круг самоменеджмента. В нем обозначено пять функций:

• постановка целей;  
• планирование;  
• определение приоритетов по предстоящим делам;  
• составление распорядка дня и организация трудового процесса;  
• самоконтроль и корректировка целей.

I. Первая функция  самоменеджмента - постановка целей.

Каждый управленческий работник должен ставить перед собой цели, что означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности на том, что должно быть достигнуто. Таким образом, цель формулирует конечный результат. Она является "подстрекателем" действий, мотивом, определяющим активность. Если поставлена цель, то возникает такое состояние напряжения, которое действует как движущая сила и исчезает лишь тогда, когда цель достигнута.

При этом следует учитывать, что профессиональные цели менеджера должны отвечать следующим основным требованиям:

• реальность;  
• гибкость;  
• измеримость, ориентированность во времени;  
• конкретность;  
• совместимость друг с другом;  
• приемлемость для соответствующих субъектов.

Процесс постановки целей состоит из нескольких фаз:

1. Определение  желаемых целей и дифференциация  их по следующим временным  критериям:

• долгосрочных жизненных целей (личных и профессиональных);  
• среднесрочных целей (на ближайшие 5 лет);  
• краткосрочных целей (на ближайшие 12 месяцев).

При этом по существу, выделяются профессиональные ориентиры, усиливающие трудовую мотивацию и направляющие профессиональные устремления.

2. Определение  личных ресурсов. 

Для этого целесообразно провести своеобразный SWOT-анализ применительно к одной личности - менеджеру, для чего необходимо:

• определить свои достоинства;  
• определить свои недостатки: для этого составить перечень имевших место в прошлом неудач и отметить, в результате каких причин они произошли; подумать, как избавиться от этих недостатков;  
• указать внешние благоприятные, способствующие карьере факторы;  
• указать внешние неблагоприятные факторы и угрозы;

При этом следует уяснить, с чем необходимо считаться в ближайшие годы, например с ближайшим окружением (с деловыми партнерами, родителями, шефом, друзьями и т. д.), и учитывать это при постановке целей.

3. Проведение анализа "цель - средства"

Наличные и реально достижимые ресурсы (личные, финансовые, временные) сравниваются с необходимыми для достижения этих целей. Для этого нужно обратиться к составленной "инвентарной описи" целей и выбрать 3-4 важнейшие цели, определить необходимые для их достижения средства и проверить, чего еще нужно достичь или к чему приступить, чтобы достичь целей. Для этого предусмотреть усиление влияния факторов, способствующих достижению целей, и снижение (или устранение) влияния факторов, препятствующих этому.

По профессиональным (карьерным) целям следует указать необходимую для их достижения квалификацию и культурный уровень и поставить реальные практические задачи, например приобретение опыта, которого еще недостает.

4. Формулирование конкретных целей.

При этом нужно учитывать, что каждая цель имеет смысл только тогда, когда установлены конкретные сроки ее воплощения и определены желаемые результаты. Далее целесообразно сформулировать их применительно к своим желаниям и перепроверить с точки зрения того, насколько они реалистичны.

Не следует брать на себя слишком много, так как нереальные задачи имеют мало шансов быть выполненными. Чем больше целей мы перед собой ставим, тем больше придется изменять в прежней жизни и в большей мере активизировать свою деятельность.

Необходимо, исходя из долгосрочных глобальных целей, установить также краткосрочные цели.

Рассмотренные цели фиксируются в профессиональном (карьерном) плане, который должен регулярно перепроверяться, актуализироваться и дополняться.

Следует учитывать, что постановка целей - перманентный процесс, поскольку цели, как правило, не задаются раз и навсегда. Они могут изменяться со временем, например, если в процессе контроля над их реализацией выясняется, что прежние представления были неверными или запросы оказались завышенными либо заниженными.

Таким образом, процесс постановки целей охватывает три фазы: нахождение цели: "Что я хотел(а) бы?"; ситуационный анализ: "Что я реально могу?"; формулировка целей: "К реализации чего я конкретно приступаю?"

II. Следующая функция  самоменеджмента - планирование личного  времени менеджера.

При планировании обеспечивается рациональное использование самого ценного достояния - времени: либо имеющееся время употребить для плодотворной деятельности (максимальный критерий), либо достичь поставленных целей с меньшим расходом времени (минимальный критерий).

Планирование означает подготовку к реализации целей и структурирование (упорядочение) времени.

При увеличении затрат времени на планирование сокращается время, необходимое для исполнения, что в конечном счете приводит к экономии времени в целом. Рекомендуется около 1% планового периода (год, месяц, день) расходовать на планирование.

Следует заметить, что на практике преобладает недооценка менеджерами значимости планирования своей деятельности и соответственно недостаточное выделение ими времени на осуществление планирования личного времени.

Можно выделить следующие основные правила планирования рабочего времени менеджера:

• Охватывать планом лишь 70-80% рабочего времени, оставляя время на решение непредвиденных проблем.  
• Осуществлять реалистичное планирование.  
• Фиксировать в планах преимущественно не действия, а ожидаемые результаты.  
• Отличать важное от срочного и избегать тирании срочных дел.  
• Определять, какую работу выполнить лично, а какую можно поручить другим.  
• В течение всего планового периода пересматривать и корректировать планы с точки зрения полной и своевременной реализации дел.  
• Планировать использование также личного времени.  
• Планировать и использовать эффективно время на поездки и ожидания.  
• Резервировать большие непрерывные периоды времени на решение крупных задач.  
• Стараться планировать альтернативно и искать лучший вариант.  
• При планировании учитывать приоритетность, значимость дел для достижения целей.  
• Предусматривать в планах время на повышение квалификации.  
• Согласовать свои планы с коллегами и подчиненными.  
• В план на определенный период включать в первую очередь невыполненные в предыдущем периоде дела, если нет срочных.  
• При планировании учитывать изменения работоспособности в течение рабочего дня.  
• Отводить для выполнения дел ровно столько времени, сколько требуется.  
• Устанавливать точные сроки выполнения дел.  
• Составлению плана работы на определенный период должен предшествовать анализ выполнения плана за аналогичный предшествующий период.  
• Обеспечивать гибкость планов.  
• Объединять при планировании небольшие однородные дела в рабочие блоки.  
• Предусматривать в планах время на краткосрочные перерывы для отдыха.  
• Все планы составлять в письменной форме и документировать расход времени.  
• Использовать для планирования времени специальный инструментарий.

В рамках общего планирования планирование времени ориентируется на соответствующие долгосрочные (стратегические) цели, которые, в свою очередь, подразделяются на оперативные. При установлении времени для достижения профессиональных целей можно получить представление о наиболее предпочтительном его распределении и целесообразной очередности дел.

Планы реальны в том случае, если определяется еще так называемое свободно планируемое время, а также предусматриваются резервы времени для решения дополнительных и непредвиденных задач.

Таким образом, планирование предполагает постепенное разложение общей задачи на частные, чтобы различные действия можно было распределить во времени.

Все планы должны составляться в письменном виде, так как планы, которые держат в голове, легко отвергаются, а письменные планы обеспечивают разгрузку памяти и имеют психологический эффект самомотивации к работе. Деловая активность становится более целенаправленной и ориентированной на строгое следование намеченной программе.

Далее следует реализация менеджером разработанных планов. Рациональная организация труда руководителя в условиях хронического дефицита времени предполагает определение приоритетов в выполнении дел.

В связи с этим следует заметить, что все дела, выполняемые менеджером, могут различаться по следующим признакам:

• по значимости;  
• по продолжительности выполнения;  
• по количеству участвующих в их выполнении;  
• по затратам нервно-эмоциональной энергии;  
• по характеру и т. д.

III-IV. Важнейшим  для менеджера признаком является  важность или значимость предстоящих  дел, которая значительно варьирует  от одного дела к другому.

Зачастую руководители пытаются выполнить сразу слишком большой объем работы либо, наоборот, тратят свое время и силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необходимыми дела. В результате этого к концу напряженного рабочего дня, хотя сделано вроде немало, важные дела остаются либо неоконченными, либо вообще не сдвигаются с места.

Удачливые менеджеры отличаются тем, что, успевая решать во время рабочего дня множество важных вопросов, в течение определенного времени бывают заняты выполнением одной единственной задачи. Предпосылками для этого служат принятие однозначного решения о первоочередности важных дел, составление соответствующего списка приоритетов и соблюдение его.

Необходимо устанавливать приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, в соответствии с их очередностью. В связи с этим целесообразно обратиться к принципу Парето. Применительно к принципу Парето говорят о "соотношении 80/20". Перенесение этой закономерности на работу руководителя означает, что в процессе работы за 20% расходуемого времени (затраты) достигается 80% результатов (выпуск). Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

На практике в связи с данной закономерностью обычно используется и проводится ABC-анализ, представляющий собой метод, с помощью которого определяют степень распределения конкретной характеристики между отдельными элементами какого-либо множества.

ABC-анализ в деятельности  менеджера основывается на следующей  закономерности:

• важнейшие дела (категория А) составляют около 15% количества всех дел руководителя, значимость этих дел (в смысле вклада в достижение цели) составляет примерно 65%;  
• на важные дела (категория В) приходится около 20% общего числа и также 20% значимости дел;  
• менее важные и несущественные дела (категория С) составляют около 65% общего числа дел, но имеют незначительную долю - порядка 15% в общей значимости всех дел менеджера.

Рекомендуется проанализировать дела по методу ABC, для чего:

• составить список всех дел, которые предстоит решить в определенном периоде (декада, день и т. д.);  
• установить очередность дел в соответствии с их значимостью. При этом нужно иметь в виду, что важность дел не имеет ничего общего с их срочностью;  
• пронумеровать дела;  
• оценить каждое дело в соответствии с категориями А, В или С: наиболее важные дела для осуществления деятельности, которые не подлежат перепоручению (15% от всех дел - категория А); важные дела, которые могут быть поручены для исполнения другим лицам (20% от всех задач - категория В); менее важные дела, которые должны быть перепоручены (65% от всех дел - категория С);  
• перепроверить, исходя из первоочередности дел, свой временной план на соответствие имеющегося бюджета времени значению дел: 65% запланированного времени (около 3 ч) - дела категории А; 20% запланированного времени (около 1 ч) - дела категории В; 15% запланированного времени (около 45 мин) - дела категории С;  
• произвести соответствующие корректировки. Ориентируя свой временной план на выполнение дел категории А, следует на выполнение менее важных дел категорий В и С выделить столько времени, сколько соответствует их значению;  
• рассмотреть каждое дело категорий В и С с точки зрения возможности его перепоручения (делегирования) подчиненным сотрудникам.

Необходимо обратить внимание на то, что дела категории С не являются ненужными, поскольку наряду с делами категорий А и В существует множество предварительных работ и рутинных дел, которые также должны быть выполнены.

Таким образом, не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела.

Успешная деятельность менеджера предполагает выполнение им дел в соответствии с их важностью: сначала - немногие "жизненно важные", потом - многочисленные "второстепенные".

В связи с этим рекомендуется за самые важные, т. е. приносящие наибольший результат, дела категории А браться в первую очередь, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть эффекта. На дела категории В приходится также существенная часть совокупного результата, тогда как выполнение относительно большого числа менее важных и несущественных дел дает небольшой итог.

Принятие решений о приоритетах - процесс индивидуальный, субъективный. Однако его решения должны основываться на фактических данных.

При планировании и выявлении дел категории А менеджеру необходимо ответить на следующие вопросы:

• благодаря выполнению каких дел он(а) в наибольшей степени приблизится к достижению главных целей;  
• может ли он(а) путем выполнения одного-единственного дела решить сразу несколько других;  
• выполнение каких дел принесет наибольшую пользу;  
• невыполнение каких дел может иметь негативные последствия.

Время, необходимое для выполнения действительно важных дел, зачастую тратится на срочные, но менее важные дела. Весьма часто возникают ситуации, когда руководителю надо быстро принять решение, какому делу отдать предпочтение. Согласно правилу Эйзенхауэра приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

В зависимости от срочности и важности различаются:

• срочные - важные дела. За них следует приниматься немедленно и самому выполнять;  
• срочные - менее важные дела. В этом случае существует опасность попасть под "тиранию" спешности и в результате решать только эти задачи, потому что они срочные. Если же они, однако, являются не столь важными, то должны быть делегированы, поскольку для их выполнения не требуется каких-либо особых профессиональных качеств;  
• менее срочные - важные дела. Они, как правило, могут подождать. Трудности возникают тогда, когда эти дела превращаются в срочные и должны быть выполнены руководителем в кратчайшие сроки. Поэтому рекомендуется перепроверить степень их важности и попробовать полностью или частично поручить их выполнение сотрудникам;  
• менее срочные - менее важные дела. Как правило, необязательно сразу приниматься за эти дела или поручать их подчиненным. Некоторые из этих дел следует отправить в архив или в корзину.

Таким образом, для того чтобы значительно повысить производительность и результативность управленческой работы, менеджер должен мотивировать труд своих подчиненных, вовлекать их в сферу своей ответственности, поручая им не только менее важные (рутинные) дела.

САМОМОТИВАЦИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

Мотивация - побуждение к чему-либо. Нас может кто-то побуждать к определенной деятельности или мы побуждаем к ней сами себя, и тогда речь идет о самомотивации. Самомотивацию в настоящее время рассматривают как часть социального интеллекта человека. Его определяет то, насколько быстро человек адаптируется в быстро меняющейся ситуации, может ли предъявить себя в обществе, насколько он эмоционально чувствителен к изменениям в поведении собеседника и так далее. Сегодня социальный интеллект в некоторых случаях котируется выше, чем интеллект общий. 
Сейчас, когда от людей требуется предприимчивость, быстрота мысли, гибкость, именно самомотивация становится инструментом успеха. Мотивов может быть множество, среди них: “мне это интересно”, “в этом состоит мое самовыражение”, “для меня это очередная ступенька роста”, “я приобретаю новый опыт”, и т. д. Может быть другие два вида мотивации: мотивация избегания неудачи и мотивация достижения успеха, и это многое определяет в поведении человека. Если он избегает неудач, то его главный жизненный принцип: «Как бы чего не вышло». Во всех происходящих событиях он видит для себя опасность и на всякий случай ничего не предпринимает. Человек, настроенный на достижение успеха, видит в каждой новой ситуации новые возможности. Он более смел и понимает: для того чтобы чего-либо добиться, надо действовать и получать опыт, пусть даже негативный. Он не воспринимает его как неудачу, мотивируя тем, что отрицательный результат — тоже результат. И идет дальше. Наши мотивации постоянно меняются, потому что мотивы очень тесно связаны с потребностями (потребность – это нужда человека в чем-либо), и основные из них составляют так называемую «Пирамиду Маслоу»: биологические потребности; потребность в безопасности; потребность в любви, дружбе, принадлежности к группе; потребность в достижении, признании; потребность в самовыражении (самоактуализации). 
Потребность порождает мотив, а мотив — цель. Достижение цели — не что иное, как удовлетворение потребности. Можно сказать и так: потребность порождает цель, а между ними стоит мотивация, то есть модель поведения, которую мы выбираем, чтобы достичь цели. Подчас достижение цели невозможно из-за того, что у человека недостаточно ресурсов, и это накладывает отпечаток на мотивацию. Руководитель может видеть, кто из работников и в чем испытывает потребность, и таким образом управлять мотивацией. Мотивация определяется типом предприятия, родом деятельности, обстановкой во внешней среде, личными целями человека и многим другим. Мотивация - величина переменная. Управление мотивацией других людей, например сотрудников, направлено как раз на то, чтобы организация, фирма, предприятие развивались, а работники были преданными и более результативными. Управление мотивацией людей позволяет не только быть успешными в бизнесе, но и создает благоприятный психологический климат коллектива. Управлять мотивацией других нелегко. Работать и любить свою работу - вовсе не одно и то же.

 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Умение ладить с людьми- это менеджмент, умение ладить со временем – самоменеджмент. Причем качество последнего определяет эффективность первого. Самоменеджментом называют последовательное и целесообразное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время. 
Управление временем – вещь очень личная. Из десятков предложенных советов мы должны подобрать только те, что походят именно вам, и заставить их работать на себя. Научиться управлять временем – задача не для слабого человека. Власть над временем дается только в непрерывной борьбе с «расточителями времени»10. Приемы управление временем дают возможность управлять своей жизнью. Особенность современного взгляда на руководителя как лидера коллектива состоит в том, что он рассматривается как носитель инновационной организационной культуры, как основной инициатор последовательных изменений в организации. Важнейшие черты современного руководителя: профессионализм, способность вести за собой коллектив, стремление создавать и поддерживать хороший психологический климат невозможно без работы над собой, без самоменеджмента. 
В работе мы рассмотрели прогрессивные методики планирования, практические советы и рекомендации по эффективной организации своей деятельности, планированию рабочего времени, установлению приоритетов в работе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Карпичев В. Самоменеджмент: Введение в проблему // Пробл. теории и практики управления. —Учебное пособие – 2- е издание, испр.- К.: МАУП, 2002. – 360 с.

2. Лукашевич Н. П. Теория и практика самоменеджмента: Учебное пособие – 2-е издание, испр.- К.: МАУП, 2002.- 360 с.

3. http://vmede.org/- сайт сообщества студентов Кировской ГМА.