Система контроля качества «Шесть сигм»

КОНЦЕПЦИЯ "ШЕСТЬ СИГМ"

Система контроля качества «Шесть сигм» родилась в компании Motorola и была впервые введена при производстве пейджеров и мобильных телефонов в 1987 г. Проблема, с которой столкнулась компания Motorola в середине 1980-х гг., заключалась в слишком высоком проценте бракованных транзисторов. Чтобы исправить ситуацию, компания разработала методику статистического анализа процесса, в которой учитывался процент бракованных изделий в динамике.

Постоянный сбор данных о  статистике дефектов позволил установить среднестатистический процент брака  и определить количественные цели по повышению качества процесса. Иными  словами, было проведено нормирование процесса по числу бракованных изделий  и были поставлены задачи по снижению этой нормы. Анализ динамики изменения  числа дефектов позволил определить процессы с большим числом дефектов и адресно направить усилия по исправлению именно этих процессов. Кроме того, удалось спрогнозировать  и спланировать динамику улучшения  качества производственного процесса и тем самым обеспечить снижение себестоимости. Концепцию предложил  старший инженер подразделения  средств связи Билл Смит. Его побудили к этому жалобы торговых агентов  на местах, сообщавших об участившихся случаях предъявления претензий  по гарантийным обязательствам. Смит создал новый подход к стандартизации методов учета дефектов. В идеале производство, организованное с учетом данной методологии, должно было обеспечить выпуск продукции, практически не имеющей  изъянов.

В результате компания в 1988 г. стала первым лауреатом премии за качество продукции им. Малкольма Болдрилжа (Malcolm Baldridge National Quality Award), Компания за четыре года добилась экономии в 2 млрд долл. Подобная сумма не могла не привлечь внимание отрасли, и у методологии «Шесть сигм» начали появляться последователи, например компании General Electric и AllledSignal (теперь Honeywell International). General Electric поощряет своих руководителей продвигать «Шесть сигм», связывая проекты этого рода с размером компенсации: 40% премий 7000 руководителей высшего звена зависит от степени реализации этой системы, что свидетельствует о ее значимости для организации и стимулирует вовлеченность руководителей всех уровней. В настоящее время эту систему кроме Motorola, General Electric используют Du Pont, Citibank, Federal Express, J.P. Morgan, Johnson & Johnson, ABB, Honeywell и Lockheed Martin и др., в основном американские компании.

Однажды директор-распорядитель  одной крупной корпорации спросил  Грега Брю, автора книги «Шесть сигм для менеджеров», может ли он за 30 секунд, пока они будут подниматься в лифте, объяснить ему сущность системы. Грег Брю ответил так: «Шесть сигм — это технология решения проблем, в которой используются ваши человеческие активы, показатели, измерения и статистика для выявления нескольких жизненно важных факторов, работа с которыми позволяет снизить потери и устранить дефекты, одновременно повышая степень удовлетворенности потребителей, прибыль и курс акций вашей фирмы».

Концепция «Шесть сигм» — это способ управления всей компанией или отдельным подразделением. Она ставит на первое место потребителя и помогает находить оптимальные решения, опираясь на факты и данные. Эта концепция нацелена на решение трех основных задач:

• повысить удовлетворенность  клиентов;

• сократить время, требуемое  для выполнения одного операционного  цикла;

• уменьшить число дефектов.

Несмотря на то что концепция  включает в себя измерение и анализ бизнес-процессов в области качества, она охватывает весь бизнес и направлена на совершенствование каждой области  деятельности с целью удовлетворения меняющихся нужд потребителей, рынка  и технологий с выгодой для  сотрудников, клиентов и акционеров.

«Шесть сигм» представляет собой хорошо структурированную, управляемую  с помощью показателей методологию, целью которой является устранение дефектов, потерь и прочих проблем  с качеством в производстве продукции, сфере услуг, в управлении и других направлениях деятельности. Строчная буква греческого алфавита «сигма»  обозначает в статистике способ описания величины вариации в наборе данных, группе изделий или процессе. Величина сигмы показывает, насколько вы соответствуете требованиям потребителя. Другими  словами, определяется соответствие процесса идеалу. На языке данной концепции  требования и ожидания потребителя  считаются критичными для качества, которое измеряется по всем параметрам, его отражающим, а не только по одному или двум. Методология «Шесть сигм»  базируется на хорошо обоснованных статистических методах управления качеством, процедурах анализа данных в сочетании с систематическим обучением персонала на всех уровнях организации. Процесс можно назвать «процессом Шести сигм», если он не выдает больше чем 3,4 дефекта на миллион возможностей воспроизвести дефект.

Понятие «Шесть сигм» является очень важным в программах улучшения  качества. При этом признается, что  всегда есть некоторая возможность  появления дефектов. Но если работать на уровне шести сигм, дефекты во многих процессах и продуктах  будут практически отсутствовать. За годы работы по программе «Шесть сигм» компания Motorola достигла показателя 5,7, что означает отсутствие дефектов в 99,99996% случаев.

Большинство современных  компаний США действуют на уровне качества, соответствующего трем-четырем  сигмам. Другими словами, в каком-то процессе допускается слишком большой  брак, на устранение которого требуются  время и усилия, а также появляются недовольные потребители. Такой  брак вызывает потери до 25% от общих  доходов. Данное положение, вполне естественно, не является удовлетворительным.

Основная идея управления на основе «Шести сигм» заключается  в том, что если вы можете измерять число дефектов в процессе, то можете определять и способы, позволяющие  их устранить, а значит, выйти на уровень качества с практически  нулевым браком. Если попытаться изложить сущность концепции «Шесть сигм»  предельно кратко, то ее можно трактовать следующим образом. Это:

• статистическая основа для  измерений: 3,4 дефекта на миллион  возможных;

• философия и цель: быть настолько совершенным, насколько  это практически возможно;

• методология;

• символ качества.

Достоинства метода

Вынуждает персонал организации  заново изучить способы выполнения работ, а не просто отлаживать существующие системы.

Используемые в методологии  статистические методы и методы повышения  качества увязаны между собой, что  обеспечивает простоту проведения и  эффективность анализа.

Недостатки метода

В методологии "Шесть сигм" упускаются такие возможности для  улучшения процесса, как сокращение непроизводительной деятельности, снижение времени ожидания, уменьшение запасов  и транспортных расходов, оптимизация  рабочих мест и др.

Ожидаемый результат

Получение прибыли в результате определения и устранения конкретных дефектов и причин их появления.

Пример

Рассмотрим, как используется метод гШесть сигм» в банке Citibank. В работе с клиентами, например, существует ряд обязательных операции. Сотрудники банка должны проверить подпись клиента на принесенном им платежном поручении, правильность оформления документа и совершить множество других операций. Все документы проходят разные отделы. Какая-либо мелкая ошибка, кажущаяся на первый взгляд незначительной, может произойти в каждом отделе. Однако эта ошибка способна повлиять на скорость или качество обслуживания клиента. При перемещении документа из одного отдела в другой его могут случайно помять. Тогда в следующем отделе другому сотруднику, перед тем как запустить документ в компьютер, придется его расправлять. На это уходит дополнительное время. Кто-либо по неаккуратности может пролить на документ кофе. В этом случае бумагу придется переделывать заново. Все это ведет к тому, что клиент будет ждать дольше, чем обычно. Если не проследить всю цепочку, то на выходе сбой кажется случайным. Но падает качество работы в целом.

Для устранения возможности  таких сбоев необходим четкий контроль за каждой, самой незначительной операцией. Контроль этот осуществляют сами сотрудники. Существуют специальные  базы данных по ошибкам. В случае опоздания  сотрудник, получивший документ, открывает  такую базу данных и записывает, что тогда-то и во столько-то такой-то документ был принесен с опозданием. В другом отделе, перебирая бумаги, сотрудник обнаруживает, что один из документов залит кофе. Фиксируется  и это. Всякая мелочь, вызывающая сбой в работе, имеет значение. Обычно раз в неделю или раз в месяц (зависит от частоты операций в  процессе) специальный менеджер проверяет  все сделанные ошибки, сравнивает нероятностное количество удачных операций и реальную их долю и видит все слабые места процесса. Подобный учет ошибок дает возможность проследить связь крупного сбоя на выходе с мелкими сбоями внутри процесса. Можно проследить, что тормозит процесс, и понять, как его ускорить. Выяснив, где слабое звено, менеджер организует исправление ошибок.

Подход к управлению, именуемый  Шесть сигма, поможет вам определить области сбоев, которых вы пока не знаете, а также покажет, что именно вам следует знать и какие  действия предпринять по сокращению числа ошибок — ведь эти ошибки приходится исправлять, что требует  времени и денег, а порой лишает вас доверия клиентов и не позволяет  реализовать предоставившиеся возможности. Другими словами, Шесть сигма преобразуют знания в необходимый потенциал для роста бизнеса.

Определение и объяснение сущности концепции Шести сигма

Шесть сигма — это статистическая концепция измерения процесса в  параметрах числа дефектов. Достижение уровня Шести сигма означает, что  в ходе анализируемого процесса появляется только 3,4 дефекта на миллион возможных; другими словами, работа осуществляется почти безупречно. Сигма (собственно название греческой буквы) — это  статистический термин, параметр измерения, который также называют среднеквадратическим (стандартным) отклонением. Когда эта  буква используется в бизнесе, она  указывает число дефектов (брака) на выходе процесса и помогает понять, насколько данный процесс отличается от совершенного.

Сигма — термин, используемый в статистике для представления  среднеквадратического (его также  называют стандартным) отклонения, индикатор  степени отклонений ряда измерений  или результатов процесса.

Шесть сигма — статистическая концепция, на основе которой процесс  измеряется в параметрах брака: при  высшем уровне в Шесть сигма число  дефектов составляет 3,4 на миллион возможных. Шесть сигма — это также  философия управления, в которой  основное внимание уделяется устранению брака за счет применения таких приемов, когда ставка делается на анализ результатов  измерений и совершенствование  процессов.

Одна сигма соответствует 691 462,5 случая брака на миллион, что  соответствует выпуску продукции  без дефектов только в 30,854%. Paзумеется, такие показатели считаются очень плохими. Если мы добиваемся того, что процессы функционируют на уровне трех сигма, это означает, что допускается 66 807,2 ошибки на миллион возможных, или мы имеем выпуск отличной продукции в 93,319% случаев. Это намного лучше, хотя по-прежнему напрасно тратится часть денег и расстраиваются некоторые из потребителей.

Насколько хорошо идут процессы? Вышли ли они на уровень трех сигма? Четырех сигма? Пяти?

Большинство компаний действуют  на уровне качества, соответствующего трем-четырем сигма. Это означает, что в каком-то процессе допускается  слишком большой брак, для последующего устранения которого расходуются и  время, и усилия, а также появляются недовольные потребители. Такой  брак — причина потери до 25% от общих  доходов. Можем ли мы этим удовлетвориться? Ответ очевиден: разумеется, нет.

Основная идея управления на основе Шести сигма заключается  в том, что если вы можете измерять число дефектов в процессе, то можете и определять способы, позволяющие  их устранить, а значит, выйти на уровень качества с практически  нулевым браком. Если изложить сущность Шести сигма предельно кратко, то их можно трактовать следующим  образом. Это:

• статистическая основа для  измерений: 3,4 дефекта на миллион  возможных;

•философия и цель: быть настолько совершенным, насколько  это практически возможно;

•методология;

•символ качества.

Общий контекст применения Шести сигма

 Давайте возьмем хорошо  всем известный пример: багаж,  потерянный в аэропорту. Многие  из нас имеют в этом отношении  личный печальный опыт, поэтому  давайте вспомним те случаи, когда  мы внимательно смотрели на  конвейер, по которому полз выгруженный  из самолета багаж, напрасно  стараясь отыскать собственные  чемоданы — они не прибыли.  Система доставки багажа при  полетах пассажиров далека от  совершенства. Насколько же она  от него далека, если измерить  ее в сигмах?

 В целом потенциал  многих аэропортов по обработке  багажа приблизительно соответствует  уровню трех сигма. Это означает, что на каждый миллион единиц  багажа возникает около 66 тыс.  дефектов; это эквивалентно вероятности  приблизительно 94%, что вы получите  свой багаж своевременно. В какой  степени этот результат является  хорошим? Paзумеется, он плох для тех пассажиров, чьи чемоданы и сумки оказались утерянными. Подобные дефекты повышают затраты аэропортов: сотрудникам приходится заниматься поиском пропавшего багажа и успокаивать раздраженных пассажиров. К тому же подобные случаи могут заставить недовольных людей отказаться от услуг данной авиакомпании в будущем.

Если авиакомпания переходит  в работе с багажом на уровень  Шести сигма, то, с точки зрения снижения затрат и числа довольных  пассажиров, это, разумеется, окупается; более того, пассажиры с гораздо  большей вероятностью снова воспользуются  услугами этой авиакомпании. Выполнение любых операций на уровне ниже Шести сигма означает, что у компании достаточно высока вероятность появления дефектов товаров или услуг.

Порой может показаться, что достижение уровня трех сигма  — вполне приемлемый результат. В  конце концов, если существует 66 807 случаев  брака на миллион, это одновременно означает, что 933 193 единицы выпускаются  нормальными, то есть достигается совершенство в 93,319%.

Для потребителей три сигма  — это неудовлетворительный показатель работы. Авиакомпания не оправдывает  их основных ожиданий — того, что  их багаж будет загружен на тот  же самый рейс и отправится с ними по тому же маршруту. Если неприятность все же случилась, то велика вероятность, что рассерженные отсутствием своего багажа пассажиры в будущем постараются  не пользоваться услугами такой авиакомпании.

К тому же три сигма стоят  дополнительных денег. Отклонения (по времени, затратам и числу ошибок) в процессе обработки багажа очень  значительны: направление багажа по ошибочному маршруту, сообщения о  возникновении проблемы, написание  отчета, поиск багажа, получение  его из места, куда он отправлен по ошибке, доставка багажа пассажиру. Если вы переведете вероятность утраты 6% багажа в денежные показатели, окажется, что финансовые последствия подобных ошибок могут намного превысить 6% общих затрат, связанных с обработкой багажа, и, возможно, достигнут нескольких миллионов долларов в год. Если бы элементарный процесс обработки  багажа был улучшен, маржа убытков, которые авиакомпания несет из-за подобных ошибок, существенно снизилась  бы, а более рациональное распределение  ресурсов (как труда персонала, так  и денег) позволило бы добиться гораздо  более высокой рентабельности.

Сколько клиентов может позволить  себе потерять ваш бизнес? А сколько  денег ваша компания способна потерять из-за ошибок? Зачем считать подобные недостатки нормой и отрабатывать процессы на уровне только трех или четырех  сигма, если, изменив способ управления процессами, вы можете приблизиться к  уровню Шести сигма и за счет этого  получить соответствующие выгоды?

Подход Шести сигма  показывает разные слои переменных процесса, которые вы должны понять и контролировать, чтобы устранять дефекты и  затраты, связанные с издержками.

Если руководство поставит перед собой такие цели и будет  стремиться добиваться максимально  высокого качества, измеряя, анализируя, улучшая и контролируя процессы, это поможет выявить причины возникновения брака и коренным образом улучшить конечные результаты.

Небольшой экскурс в историю  качества

Многие связывают программу  Шести сигма со стремлением улучшить качество. Рассматривать эту концепцию  таким образом вполне логично, особенно в начале анализа проблем. Но Шесть  сигма существенно отличаются от программ качества, с которыми вы, возможно, уже сталкивались. Чем? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте кратко вспомним историю достижения высокого качества продукции.

В полной мере понять стремление добиться необходимого качества невозможно, если не вспомнить об идеях Эдвардса Деминга, хорошо известного своими разработками для Японии, которой он помог восстановить все отрасли экономики после Второй мировой войны. Его подход был совершенно новым для своего времени и оказал огромное воздействие на эволюцию качества и реализацию программ непрерывного совершенствования продукции в компаниях по всему миру.

Комплексное управление качеством (TQM — от английского Total Quality Management) — это управленческий подход, сосредоточенный на организации как системе, причем основное внимание уделяется командам, процессам, статистическим данным, постоянному совершенствованию, а также выпуску товаров и услуг, полностью удовлетворяющих ожидания потребителей или превосходящих их. Шесть сигма — это расширенный и более упорядоченный вариант TQM.

Было бы справедливо упомянуть, что подход Деминга к управлению, также известный как «комплексное управление качеством» (хотя Демингу этот термин не нравился), изменил характер деятельности тысяч компаний и предопределил его на десятилетия вперед. К середине 1980-х годов масштабы, в которых корпоративное руководство занималось вопросами качества, стали совершенно иными: виды бизнеса, принявшие на вооружение TQM, трансформировались и отказались от всего, на что раньше делали ставку, перейдя к созданию более совершенных товаров и услуг. Руководители начали понимать, что качество вовсе не требует увеличения затрат, что более эффективные и надежные процессы позволяют добиваться отсутствия брака в готовой продукции и что им необходимо сосредоточиться на улучшении процесса производства и удовлетворения спроса потребителей. Словом, TQM — это отличный фундамент, на котором можно надежно строить следующий уровень управления качеством — подход по принципу Шести сигма.

Однако Шесть сигма  — это не просто последняя модная новинка в борьбе за качество. Вам  нужны доказательства? Компании, реализовавшие  концепцию Шести сигма, добились отличных финансовых результатов и  разработали более взвешенные, прагматичные планы, позволяющие им реально и  существенно улучшить рентабельность бизнеса и добиться его расширения.

Такие компании, как «Motorola», «Texas Instruments», IBM, «AlliedSignal» и «General Electric», успешно реализовали концепцию Шести сигма и добились сокращения затрат на миллиарды долларов. Позже эту методологию приняли на вооружение «Ford», «DuPont», «Dow Chemical», «Microsoft» и «American Express». Причем, когда мы говорим об успехе, речь идет не только об экономии денег. Джек Уэлч, директор-распорядитель, начавший программу Шести сигма в «General Electric», назвал ее «наиболее важным проектом, когда-либо реализованным в GE», и заявил, что Шесть сигма — это «часть генетического кода нашего будущего лидерства».