Система маркетинговых планов. стратегическое и оперативное планирование

Содержание.

Введение

1. Система маркетинговых планов…………………………………………………5
2. Стратегическое планирование…………………………………………………...8
1. Задачи стратегического планирования и этапы разработки стратегического плана на предприятии………………………………...11
3. Оперативное планирование…………………………………………………….18
1. Системы оперативного планирования………………………………….20

Заключение

Список использованной литературы

Введение.

Маркетинг  -  (англ. marketing, от market - рынок), маркетинг одна из систем управления капиталистическим предприятием, предполагающая тщательный учёт процессов, происходящих на рынке для принятия хозяйственных решений. Возникла в начале 20 века в США, наибольшее распространение получила в 50-60-х годах в связи с обострением проблемы сбыта и широким применением новых, так называемых неценовых методов конкурентной борьбы (реклама, конкуренция качества, дифференциация продукта и др.). Подавляющее большинство крупнейших корпораций США придерживается маркетингом. В начале 70-х годов в США функционировало около 400 частных исследовательских фирм, выполнявших по контрактам с монополиями исследования по проблемам маркетинга. Оборот крупнейших из них (например, "А. С. Нильсен") составлял десятки млн. долларов в год. В странах Западной Европы подобных организаций в эти годы было более 200. Существуют международные организации маркетинга - Европейский комитет маркетинга и Международная ассоциация маркетинга. Цель маркетинга - создать условия для приспособления производства к общественному спросу, требованиям рынка, разработать систему организационно-технических мероприятий по изучению рынка, интенсификации сбыта, повышению конкурентоспособности товаров с целью получения максимальных прибылей. Основные функции маркетинга: изучение спроса, вопросов ценообразования, рекламы и стимулирования сбыта, планирование товарного ассортимента, сбыта и торговых операций, деятельность, связанная с хранением, транспортировкой товаров, управлением торгово-коммерческим персоналом, организацией обслуживания потребителей.

Процесс управления маркетингом  представляет собой совокупность последовательных действий для достижения целей фирмы  в рыночной среде. Этот процесс можно  охарактеризовать с двух позиций. С  позиций организации он представляет собой совокупность действий фирмы  на рынке, направленных на обеспечение  корректирующего поведения в  зависимости от проявления факторов внешней среды, а также оценки границ риска, которые фирма должна преодолеть, чтобы принять маркетинговое  решение или отказаться от него, учитывая собственные стратегии  поведения. Технология процесса управления маркетингом отображает совокупность операций и процедур, выполняемых  работниками маркетинговых служб  в определенной последовательности. Она включает в себя:

• Сбор и анализ экспертной информации о поведении рынка и конкурентов на нем;
• позиционирование стохастических и динамических процессов на рынке;
• моделирование психологических реакций поведения потребителей на рынке с последующим моделированием управленческих решений, направленных на уточнение или формулирование новых стратегий развития текущих рынков, проникновение на рынок, выбор продуктовой стратегии, стратегий роста для новых рынков, стратегий диверсификации.

Стратегии  поведения  фирмы на рынке обладают вариантностью  в зависимости от большого количества обстоятельств. Это политические и  социальные условия, сложившиеся на рынке, анализ поведения конкурентных сил на рынке, финансово - экономические  и правовые особенности рынка  в данном регионе и др.

Важными особенностями процесса управления маркетингом являются стохастический характер конкретных ситуаций деятельности фирмы на рынке, наличие рисков, требующих  оценки и определения способов минимизации  их последствий.

1. Система маркетинговых планов.

Планирование  маркетинга  – это систематический процесс, включающий в себя оценку маркетинговых возможностей и ресурсов, определение целей маркетинга и разработку плана внедрения и контроля.

План  маркетинга – это письменный документ, или проект, описывающий внедрение и контроль маркетинговой деятельности организации, связанной с конкретной маркетинговой стратегией.

План маркетинга представляет собой комплексную программу, в  которой отражены цели и задачи маркетинга, а также конкретные действия по их выполнению с учетом необходимых  для этого ресурсов. В современных  условиях работы компаний необходимость  выработки четкого плана маркетинга определяется конкурентной ситуацией  и условиями «внешней среды».

Маркетинговый план предназначен для решения нескольких задач:

• определение целей деятельности компании;
• указание последовательности осуществления задач; 
• донесение целей, задач и действий до сотрудников компании.

План маркетинга представляет собой определенную структуру:

• аннотация (краткая информация по основным разделам плана маркетинга – цели, задачи, решения, описание рынка, товаров компании. Аннотация составляется после разработки всех разделов плана маркетинга);
• анализ рынка (отрасль, потребители, конкуренты, товары, рыночная конъюнктура, факторы «внешней среды»);
• анализ самой компании (рассмотрение сильных и слабых сторон компании, а также возможностей и угроз); 
• описание целей маркетинга (цели в отношении товара, потребителей и рынков – объем продаж, уровень осведомленности покупателей и др. Указываются также и финансовые показатели – прибыль, рентабельность и др. Цели определяются по степени их важности и по срокам их достижения);
• стратегия маркетинга (выбор решений в отношении целевого рынка, товара, оперативного маркетинга для достижения целей маркетинга);

• план оперативного маркетинга (рабочая программа по осуществлению стратегии маркетинга, описывающая что необходимо сделать, когда это будет сделано, кто будет это выполнять  и какие необходимы для этого материальные и финансовые ресурсы);
• маркетинговый бюджет (определяет прибыли и убытки компании при реализации плана маркетинга);
• контроль маркетинга (оценка реализации маркетингового плана и его корректировка в случае необходимости).

Планирование маркетинга в условиях рынка состоит из 2-х  частей:

• стратегическое планирование;
• текущее (тактическое) планирование (планирование маркетинга).

Стратегическое  планирование – управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Текущий план представляет собой совокупность отдельно разработанных  планов по каждому товару и каждому  рынку. Разрабатываются планы производства, выпуска товара, планы рыночной деятельности. Все эти планы в совокупности обозначаются одним термином "План маркетинга".

Стадии планирования маркетинга:

Анализ.

• анализ рыночных возможностей и тенденций;
• анализ рыночной среды и тенденций ее развития;
• анализ сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз – SWOT-анализ;
• анализ потребностей покупателей и их восприятия; сегментирование рынка и позиционирование торговой марки;
• анализ конкуренции и стратегий конкурентов.

Стратегические решения.

• определение основных целевых рынков;
• основа конкуренции/отличительное преимущество;
• необходимое позиционирование продукта;
• цели маркетинга/сбыта.

Программы внедрения.

• планирование элементов комплекса маркетинга:
• продукты (товары, услуги);
• продвижение (реклама, PR, стимулирование сбыта, прямой маркетинг и личные продажи);
• распределение/маркетинговые каналы;
• ценообразование/условия оплаты;
• персонал/уровни сервиса;
• определение задач, обязанностей, сроков, затрат и бюджетов;
• текущая работа/дополнительные разработки;
• контроль/оценка эффективности плана.

Структура документа плана маркетинга в общем виде:

1. Резюме для руководителей.
2. Цели: изложение миссии организации, описание целей организации, цели по группам продуктов.
3. Описание продукта/рынка: объяснение ассортимента, обзор рынка и резюме продаж.
4. SWOT-анализ: вводный обзор.
5. Основной анализ: рыночная среда и тенденции, покупатели, конкуренты, посредники.
6. Стратегии: основные целевые рынки, основа конкуренции/отличительное преимущество, необходимое позиционирование торговой марки/продукта.
7. Ожидаемые результаты: результаты/прогнозы.
8. Маркетинговые программы: комплекс маркетинга, задачи и обязанности.
9. Финансы/бюджеты.
10. Приложения: данные SWOT-анализа, информация о конкурентах, данные для анализа, подробные результаты исследований, ссылки и т.п.

2. Стратегическое планирование.

Правильное определение  целей является важным фактором для  достижения успеха в любой деятельности. Человеку необходимо сфокусировать  свое внимание на стоящих перед ним  проблемах, правильно направить  и сконцентрировать свои усилия, и  тогда достижение целей принесет удовлетворение. Отсутствие четких целей  приводит к апатии, рассеянности и  потере ориентации, за которой следуют  падение внимания, расслабление, снижение работоспособности и производительности. Все сказанное относится к  организации в целом и к  исполнителям — ее членам. Им необходимо сконцентрировать свое внимание на стоящих  перед ними целях с тем, чтобы  внести максимальный вклад в успешное достижение целей организации.

В условиях рынка организация  сталкивается с множеством непредсказуемых  факторов, что вызывает необходимость  отказа от жесткой системы планирования и перехода к гибкой системе ее деятельности. Реализация такого пути связана с разработкой стратегии  деятельности организации, в которой  определяются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и  решения возникающих проблем. Для успешной деятельности организация как субъект рыночных отношений сама должна определить стратегические цели и тактические задачи, обеспечивающие достижение задуманного. Поэтому первым и, может быть, самым существенным решением при стратегическом планировании является выбор целей организации. Обусловленная причина существования и функционирования организации называется ее миссией. Для ее осуществления вырабатываются цели, которые служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена членам организации, трудно преувеличить. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегии на различных управленческих этапах и организационных уровнях. В понятие миссии организации включаются следующие аспекты:

• Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или товаров, ее основные рынки, технология и т. д.
• Внешняя по отношению к организации среда, которая определяет ее рабочие принципы.
• Культура организации, рабочий и социальный климат в ней.

Например, сапожная мастерская могла бы сформулировать свою миссию таким образом: "...незамедлительное предоставление гражданам качественных услуг по ремонту обуви, которые  соответствуют.

Генри Форд, создатель и  многолетний руководитель автомобильной  компании, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию своей  компании как предоставление людям  дешевого транспорта. Он правильно  отмечал, что если "кто-то это сделает, то прибыль едва ли пройдет мимо". Поскольку любая организация является открытой системой, она может выжить, удовлетворяя какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую для ее выживания, организация должна следить за средой, в которой функционирует. Именно в окружающей среде руководители организации должны найти общую цель, чтобы сформулировать ее миссию. Руководство должно ответить на два вопроса: "Кто наши клиенты?" и "Какие потребности наших клиентов надо удовлетворить?". Выбор узкой миссии организации (такой, как прибыль, доход, объем продукции) ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате могут быть не учтены ключевые факторы, и последующие решения могут привести к низкой эффективности организации. Следует отметить, что на формулировку миссии и выбор стратегических целей накладывают отпечаток ценности, которых придерживается руководство, и его цели. Цели — это конкретное состояние или желаемый результат, к которому стремится организация. Ценности формируются опытом, образованием и социально-экономическим фоном. Они направляют и ориентируют руководителя, когда он сталкивается с необходимостью принятия критических решений. Известный исследователь в области управления И. Ансон утверждает, что стратегическое поведение четко находится под влиянием ценностей, что "...поведение не является свободным от воздействия ценностных ориентации; как индивиды, так и организации отдают предпочтение определенным типам стратегического поведения. Они выражают такое предпочтение, следуя определенной линии поведения, даже если это означает  потери с точки зрения результатов".

1. Задачи стратегического планирования и этапы разработки стратегического плана на предприятии.

Процесс планирования охватывает не только определение контрольных  цифр социально-экономического развития предприятия в текущем плановом периоде, но и тесная их увязка со стратегически  перспективной концепцией развития экономики народного хозяйства  страны.

Стратегический план (концепция) позволяет определить реальные возможности  развития с учетом ресурсных ограничений, выявить количественные и качественные последствия, что особенно важно  в условиях функционирования рыночной экономики. В его основе лежит  совокупная информация о возможных  оптимальных вариантах развития науки и техники, экономики и  культуры, затратах ресурсов, требуемых  сроках окончания основных этапов работ  и состав участников, разрабатывающих  стратегический план. Все это сделать  невозможно без концептуальной проработки будущего развития экономики, без широкого проведения предплановых исследований, направленных на получение обоснованной информации об альтернативах развития народного хозяйства страны.

Планирование является эффективным, если решения по важным вопросам экономики  принимаются с учетом стратегии  ее развития на перспективу. В условиях рыночной экономики необходимо соблюдать  принцип не прерывности. Он существенно  влияет на функционирование хозяйственной  системы на ближайшую и на более  длительную перспективу, "Долгосрочное планирование - это не планирование возможных последствий решений, применяемых в настоящем". Отсюда, принимаемые в экономической  системе хозяйственные решения  должны быть системно взаимосвязаны.

Основными задачами стратегического  планирования являются:

1) определение необходимых  политических решений;

2) оценка будущего состояния  экономики и потребности в  данной продукции;

3) оценка необходимых  производственных мощностей в  будущем;

4) предварительная оценка  размера возможных капитальных  вложений.

Стратегическое планирование включает в себя долгосрочные, среднесрочные  и текущие планы.

Долгосрочные планы разрабатываются  на период от 5 до 15 и болт лет, среднесрочные - от 2 до 5 лет, и текущие - на 1 год.

В среднесрочном плане  показатели даются более детально с  учетом | выбора средств, необходимых  для выполнения поставленных в долгосрочном плане задач. Он является более конкретным и детализированным. Как правило, среднесрочный план связан с реализацией  в рамках долгосрочного плана  конкретных комплексных программ.

В долгосрочном плане определяется стратегия развития предприятия, и  содержаться решения относительно сфер деятельности и выбора направления  деятельности. Среднесрочный план отражает использование и распределение  имеющихся ресурсов для достижения поставленных целей. Стратегический план обосновывается количественными показателями и соответствующими расчетами.

В его основе лежит прогноз социально-экономических  процессов, которые можно разделить  на прогноз внешней среды и  прогноз внутренней деятельности предприятия. Так как любое предприятие  является элементом системы рынка, то при разработке стратегического  плана необходимо определить перспективы  развития экономики страны и отдельных  регионов, Следовательно, перспективное  планирование социально-экономического развития предприятия невозможно без  народнохозяйственного прогноза. Для  предприятия в первую очередь  необходима долгосрочная программа  совершенствования хозяйственного механизма, формирующаяся в центральных  органах страны. Эффективная хозяйственная политика государства создает через государственный бюджет, прогрессивную налоговую политику и др. нормальные условия для деятельности предприятий, способствует их интеграции. Отсюда, устойчивый хозяйственный механизм является основной базой, определяющей возможность и жизнеспособность стратегического планирования в условиях рынка. Рыночная инфраструктура в форме прогнозов внешней среды представляет предприятию информацию о возможных изменениях конъектуры рынка, реальности "технологических прорывов", позиции конкурентов на рынке, возможных изменениях цен на сырье и комплектующие изделия и др. Если рассматривать соотношения народнохозяйственного прогнозирования и стратегического планирования на предприятии, то стратегические планы предприятий должны рассматриваться центральными органами как основа для выработки и уточнения народнохозяйственных прогнозов. Это позволит оценить реальность прогноза относительно динамики и эффективности будущего производства и потребления, их структурных изменений, стабильности и пропорциональности экономики страны в целом. Особенностью взаимоотношений предприятий и территории (региона), которую необходимо учитывать при прогнозировании, является развитие производственной и социальной инфраструктуры, насыщение регионального рынка продовольственными и промышленными товарами для населения, а также рациональное использование региональных ресурсов с учетом проведения необходимых экологических мероприятий. Особенно тесная взаимосвязь вопросов, связанных с социальной защитой населения, поскольку предприятие самостоятельно не в состоянии удовлетворить материальные и культурные потребности своих работников и членов их семей. В свою очередь регион заинтересован в эффективной работе предприятий, расположенных на данной территории, т.к. от этого зависят получаемые территорией платежи и насыщение потребительского рынка товарами.

Стратегический план обосновывается конкретным цифровым материалом и соответствующими расчетами на основании прогнозирования  внутренней деятельности предприятия. При этом осуществляется многовариантность  расчетов прогнозов и выбираются наиболее эффективные стратегические альтернативы.

1. Стратегическое планирование  обычно подразделяется на отдельные  этапы, на каждом из которых  определяются основные виды деятельности, ответственные и участие подразделений.  Для выработки плановых решений  создаются специальные комитеты, комиссии или организовываются  конференции, на которых согласовываются  интересы участников реализации  принятых решений.

Учитывается также и фактор времени. Он необходим для взаимосвязи  и преемственности перспективного плана с годовым планом.

2. Полученные кредиты  и другие заемные средства (внешние  источники) должны быть обоснованы  и определены источники их  погашения. Например, в США одна  треть объема финансирования  мягкого бизнеса осуществляется  за счет кредитов банка.

3. В процессе планирования  на предприятии очень важно  тщательно увязать долгосрочное  стратегическое и текущее (годовое)  планирование. Для реализации долгосрочных  планов важное значение имеет  тесная увязка показателей на  различном уровне планирования.

В условиях жесткой централизации  принимаемых решений на предприятиях различных форм собственности ответственность  за разработку стратегического планирования несет высшее руководство. Вместе с  тем, процесс выработки плановых решений может осуществляться по следующим трем схемам: снизу - вверх (децентрализовано); сверху - вниз (централизовано) и интерактивно (во взаимодействии).

Планирование "сверху - вниз" характерно для диверсифицированных  предприятий и означает, что цели, стратегия и производственные планы  инициируются в структурных подразделениях. А плановый отдел предприятия  устанавливает только формы плановых документов и координирует их деятельность. При этом стратегию развития предприятия  и особенно финансовые показатели разрабатываются  его руководством. Планирование “сверху - вниз” характерно для предприятий, специализированных на выпуск какого-то одного вида продукции. Для них базовая информация, задачи каждого структурного подразделения и основные стратегии формируются на уровне предприятия. Они служат для структурных подразделений основанием дальнейшей их деятельности и, как правило, они составляют среднесписочные планы развития.

Интерактивное планирование в настоящее время получило наибольшее развитие. Здесь идеи формирует руководство  совместно с плановым, производственным и др. отделами с участием всех специалистов предприятия.

Руководство предприятия  устанавливает цели и основные направления  деятельности. Стратегии формируются  в процессе взаимодействия по вертикали  по специально разработанной схеме. Ряд стратегий, таких как: приобретение прогрессивного оборудования, участие  в новых проектах и др. вырабатывается плановым отделом или отделом  развития (стратегии).

Таким образом, основными  направлениями деятельности предприятия  как объекта перспективного планирования являются;

1) выработка целей и  плановых ориентиров;

2) изучение потребностей, создание товара и выведение  его на рынок;

3)определение необходимого  объема производства в зависимости  от коньюктуры рынка;

4) создание каналов распределения  и продвижения товара, а также  совершенствование ценообразования;

5) определение оптимального  размера финансовых ресурсов  и их использование для достижения  поставленной задачи;

6) разработка и реализация  научно-технической политики с  целью создания конкурентоспособной  продукции и совершенствования  технологии;

7) обеспечение необходимого  воспроизводства рабочей силы  и нормального микроклимата на  предприятии;

8) выявление резервов  повышения эффективности производства;

9) совершенствование системы  управления в соответствии с  требованиями непрерывного повышения  эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

10) природоохранная деятельность  предприятия.

При разработке стратегического  плана интерактивное планирование состоит из следующих трех этапов: интерактивно-нормативный; развития и  пересмотра; утверждения и реализации.

Интерактивно-нормативный  этап начинается с формировки цели и определения ориентиров развития. Для этого оценивается существующий потенциал предприятия и дается прогноз развития внешней среды. В качестве ориентиров являются отчеты о производственно-хозяйственной  деятельности предприятия, а также  нормативные и инструктивные  материалы. Эти материалы являются основой для разработки долгосрочных или среднесрочных планов на уровне отдельных структурных подразделений, а также предложений по формировке целей и ориентиров развития. Согласование плановых цифр, стратегических подходов и альтернатив осуществляется на конференции или заседании комитета по стратегическому планированию. Последний является средством консультаций, информационного обмена и коллективного обсуждения. Комитет по стратегическому планированию анализирует ход выполнения стратегии, а также, в случае необходимости, ее корректировку. Возглавляет комитет по стратегическому планированию руководитель фирмы.

ЭТАП  РАЗВИТИЯ И ПЕРЕСМОТРА является наиболее важным. Здесь осуществляется стратегическое планирование по соответствующим целям и ориентирам, согласованным на первом этапе. На этом этапе структурные подразделения разрабатывают свои стратегии, долгосрочные планы и социальные программы.

На диверсифицированном  предприятии (планирование "снизу-вверх") разработанные планы корректируются с учетом предложенных руководством стратегий (например, ликвидация отдельных  производств). На специализированных предприятиях (планирование "Сверху - вниз") в  первую очередь разрабатываются  функциональные стратегии, а затем  программы для каждого структурного подразделения. Таким образом, второй этап является интерактивным процессом с различными корректировками.

На заключительном, третьем  этапе, осуществляется утверждение  и реализация "сверху - вниз" установленных  общих целей и основных экономических  показателей в целом по предприятию (фирме). Одновременно утверждаются долгосрочные, среднесрочные и текущие планы  развития предприятия.

Анализ стратегического  планирования в странах с развитой рыночной экономикой, показывает, что  оно существенно отличается друг от друга на различных предприятиях. Это отличие зависит от типа предприятия, его отраслевой принадлежности, уровня квалификации руководства, конкретной ситуации в экономике на момент планирования и др. Разработку долгосрочного плана осуществляет отдел стратегического планирования, в задачу которого входит выполнение следующих функций: формирование стратегического мышления на предприятии; сбор и анализ стратегической информации; выработка общей стратегии предприятия; координация работы структурных подразделений предприятия по разработке функциональных стратегий и программ; осуществление взаимосвязи стратегического и текущего планирования; контроль над выполнением стратегического плана.

В западных фирмах численность  отдела стратегического планирования весьма различна. Например, в США  на диверсифицированной корпорации "Дженерел электрик" - 36 человек, из них: 10 работников осуществляют экономический  анализ внутренних и внешних условий, 15 - непосредственно занимаются стратегическим планированием и 6 - координируют работу по реализации стратегического плана. А на японской специализированной фирме "Хитачи" всего 14 человек, в том  числе 12 плановиков и 2 технических  работника.

В нашей стране целесообразно  на предприятиях также создать самостоятельное  подразделение по стратегическому  планированию.

3. Оперативное планирование.

Оперативное планирование является завершающим этапом планирования

на предприятии. Оно конкретизирует и детализирует производственную