Система сбалансированных показателей

     Сбалансированная  Система Показателей (ССП) (Balanced Scorecard, BSC) – наиболее популярная, признанная в мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США).

     Сбалансированная  Система Показателей (ССП) обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI) предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями так называемых ключевых показателей эффективности (KPI), которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии.

     Таким образом, Сбалансированная Система Показателей (ССП) - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция Сбалансированной Системы Показателей (ССП) поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия.

     Традиционно, перспективы ССП содержат следующие  показатели.

     - Финансовая перспектива. Содержит финансово-экономические показатели на уровне компании или бизнес-направления, отражающие стратегические цели акционеров

     - Перспектива Рынок/Клиенты. Содержит показатели, характеризующие реакцию среды на способность компании удовлетворять потребности клиентов для достижения финансовых целей

     - Перспектива внутренних процессов. Содержит показатели, характеризующие эффективность бизнес-процессов для достижения целей в двух вышележащих областях

     - Перспектива Сотрудники/Инфраструктура. Содержит показатели способности обеспечивать эффективность ключевых бизнес-процессов с помощью основных нематериальных активов — компетентности и культуры персонала, управленческой и технологической инфраструктуры.

     ССП, как стратегический инструмент, характеризуется  тем, что все действия компании взаимоувязаны, и имеют четкие индикаторы, которые  показывают, как осуществляется план, какими темпами идет достижение целей.  

     Принципиально это делается следующим образом.

     - На основе выбранной стратегии, в рамках сформированного дерева целей, берутся стратегические цели и вносятся в таблицы, отражающие данные каждого из четырех слоев (перспектив). Далее, основываясь на принятых стратегических решениях, для каждой цели определяется показатель (показатели), характеризующий степень достижения цели, и формируется перечень мероприятий, выполнение которых должно обеспечить достижение заданного показателя. Общее направление разворачивания показателей идет от перспективы к перспективе «сверху вниз».

     - Затем процесс меняет свое направление — проверяется сбалансированность, согласованность установленных показателей. Для этого проверяется логика причинно-следственных связей — как через достижение показателей нижних уровней (перспектив) будут достигнуты показатели верхних уровней.

     - За выполнение мероприятий следует установить ответственность. Показатели проецируются на подразделения оргструктуры, и в каждом подразделении за них назначается ответственное лицо.

     - Далее, необходимо установить, как будет организован сбор данных для показателей. Для этого, двигаясь сверху вниз по слоям, для каждого показателя устанавливается процесс обратной связи, формируются плановые критерии и коридоры отклонений.

     - Завершающим шагом является создание диаграммы причинно-следственных связей, которая наглядно показывает, как взаимоувязаны показатели слоев между собой.

     Таким образом, ССП увязывает стратегические результаты и факторы их достижения, устанавливая и отслеживая причинно-следственные связи между ними. Большинство  факторов достижения описываются через  нефинансовые показатели, которые не регистрируются традиционными системами  учета, а если регистрируются, то не увязываются с финансовыми результатами. Таким образом, с одной стороны, ССП расширяет пространство управленческого  учета, с другой, — фокусирует учет на ограниченном наборе максимально  информативных для стратегической оценки показателях.  ССП устраняет конфликт и делает более прозрачными и конструктивными отношения между собственниками и топ-менеджерами бизнеса, подводя под них совместно разработанную и однозначно понимаемую систему измерений.  ССП позволяет перевести стратегию в плоскость конкретных задач, увязать стратегические цели бизнеса с результатами деятельности каждого сотрудника и правильно мотивировать персонал.

     Сбалансированная  Система Показателей (ССП) обеспечивает слаженное взаимодействие сотрудников предприятия и снабжает все уровни управления предприятия представлениями о том, каким образом можно улучшить процесс принятия решений и приблизиться к поставленным целям. Успешность реализации Стратегии зависит от достижений и инициативы сотрудников, правильного распределения ресурсов и выстраивания обратных связей. Участвуя в определении ключевых показателей и реализации Стратегии, сотрудники имеют возможность повысить собственную квалификацию и улучшить эффективность предприятия в целом. За счет вовлечения персонала в процесс реализации стратегических решений предприятие превращается в гибкую структуру, где каждый работник одинаково понимает поставленные цели. Такое предприятие способно быстро реагировать на опасные тенденции и принимать соответствующие управленческие решения.

     Сбалансированная  Система Показателей (ССП) помогает руководителям быстро получать ценную обобщенную информацию о деятельности предприятия для улучшения качества процесса принятия решений. Концепция Сбалансированной Системы Показателей помогает представить стратегические цели предприятия на стратегической карте в виде декомпозиции целей. Стратегическая карта (strategy map) – это описание стратегии с помощью причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятия. Такую модель реализации Стратегии удобно использовать как для контроля достижения целей, так и для их модификации.

     Сбалансированная  Система Показателей (ССП) помогает предприятию в оптимизации собственных бизнес-процессов и выравнивает эти бизнес-процессы со стратегией. Ключевые управленческие процессы такие как, бизнес планирование, прогнозирование, бюджетирование и т.д., увязываются с показателями эффективности предприятия (KPI) и им присваиваются приоритеты. Благодаря Сбалансированной Системе Показателей, предприятие может более оптимально управлять своими бюджетными средствами исходя из стратегии, а не из личных предпочтений отдельно взятых руководителей, что обеспечивает связь между приоритетами и действиями.

     Каждому ключевому показателю эффективности (KPI), используемому для измерения степени достижения определенной стратегической цели, должен быть назначен человек, который несет персональную ответственность за достижение этим показателем установленных плановых значений. Сбалансированная Система Показателей позволяет предприятию определить ключевые области своего бизнеса и назначить ответственных людей за эти области.

     Конечно, ССП не панацея от бед и не волшебная  палочка. Скорее, это инструмент, представляющий компании возможность систематизировать  и концентрировать свои усилия на выполнении долгосрочной стратегии, позволяющий  эффективно управлять реализацией  стратегии, используя будущее в  качестве ресурса. И успех будет  зависеть от того, как компания будет  использовать данный инструмент. 

Разработака системы сбалансированных показателей на примере Владивостокского государственного университета экономики и сервиса 

     Следуя  концепции стратегического управления, Владивостокский государственный  университет экономики и сервиса (ВГУЭС) столкнулся с необходимостью воплотить полученные в процессе стратегического планирования результаты в оперативную деятельность. При  выборе инструмента, позволяющего реализовать  стратегию при оптимальном использовании  имеющихся ресурсов, были проведены  анализ существующих методов управления организацией с целью повышения  эффективности ее деятельности и  их классификация. Согласно данной классификации  все существующие методы группируются следующим образом:

     методы, ориентированные на показатели финансовой деятельности;

     методы, ориентированные на внутренние процессы и внутреннюю среду организации;

     методы, ориентированные на внешнюю среду  организации;

     системные методы.

     Первые  три группы методов позволяют  организации повысить эффективность  ее деятельности: первая — с точки  зрения финансовых показателей, вторая — с точки зрения бизнес-процессов  и внутренней среды, третья — с  точки зрения взаимодействия с внешней  средой. Они применяются при низкой эффективности отдельных направлений  деятельности компании, угрозе потери конкурентного преимущества, высоких  темпах роста, приводящих к снижению потребительского качества производимой продукции, в ходе упорядочивания информационных потоков и внедрения документационного  обеспечения управления, перед внедрением или модификацией информационных технологий, в ходе комплексной оптимизации  организационной структуры. Для  достижения поставленной цели или решения  существующей проблемы возможно одновременное использование нескольких методов, которые взаимно дополняют друг друга.

     Методы, основанные на системном подходе  к деятельности организации, рассматривают  организацию как систему и  применяются с целью достижения качественно нового состояния ее функционирования. Они применяются  в тех случаях, когда организация  достигла определенных успехов на рынке  и возникает необходимость пересмотреть дальнейшие пути ее развития; в организации  наблюдается снижение основных экономических  показателей благополучия и возникает  необходимость найти причину  снижения показателей и устранить  такую тенденцию; при отсутствии осмысления о вложении инвестиций, реализации плана стратегического  развития и т. д. При использовании  методов данной группы чаще всего  применяются и методы первых трех групп для достижения специфических  целей. Например, в методе TQM используются Strategic Management, Strategic Alliances, Benchmarking и т. д.

     В качестве метода управления, позволяющего ВГУЭС реализовать свою стратегию, следуя которой вуз перейдет в  качественно новое состояние, т. е. перевести сформулированные стратегические цели и задачи ВГУЭС, учитывающие  все аспекты его дальнейшего  развития, в конкретные действия, был  выбран один из системных методов  — Система сбалансированных показателей (ССП — Balanced ScoreCard, BSC). Выбор ССП был обусловлен тем, что она позволяет одновременно:

     связать стратегические цели с оперативными действиями, позволяющими реализовать  стратегию;

     учесть  нефинансовые показатели (наряду с  финансовыми), что необходимо для  оценки деятельности университета, связанной  с нематериальными активами и  информацией;

     своевременно  реагировать на несоответствующие  изменения в бизнес-процессах  посредством различия показателей, которые измеряют достигнутые результаты, и показателей, которые отображают процессы по достижению этих результатов.

     Система сбалансированных показателей была предложена профессором Harvard Business School Робертом Капланом и основателем и президентом компании Balanced Scorecard Collaborative Дэвидом Нортоном в 1992 г. Они доказали, что традиционные финансовые показатели, такие как окупаемость вложений и период окупаемости, давали незаконченную и устаревшую картину результатов деятельности бизнеса, которая мешала созданию долгосрочной пользы для бизнеса, а затем предложили дополнить финансовые показатели данными, отражающими удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы и способность компании развиваться и расти.

     В настоящее время ССП, как способ перехода от стратегии к оперативной  деятельности, применяется как в  коммерческих, так и в некоммерческих и государственных структурах.

     Методология cистемы сбалансированных показателей

     Система сбалансированных показателей переводит  миссию и общую стратегию организации  в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок, сгруппированных в четыре основные проекции: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы» и «Инфраструктура/сотрудники», которые располагаются в определенном иерархическом порядке.

     Анализ  целей каждой из проекций позволяет  ответить на следующие основные вопросы: Какой организация представляется своим акционерам и потенциальным  инвесторам (перспектива «Финансы»)? Какой организация представляется своим клиентам (перспектива «Клиенты»)? Какие бизнес-процессы организация  должна улучшить, на каких сосредоточиться (перспектива «Процессы»)? С помощью каких ресурсов организация сможет продолжать свое развитие и повышать эффективность своей деятельности (перспектива «Инфраструктура/сотрудники»)?

     Применение  ССП возможно при наличии в  организации объективного осознания  ее сильных и слабых сторон, сложившейся  ситуации на рынке, на основе чего должны быть разработаны миссия и стратегические приоритеты развития организации.

     Процесс внедрения ССП заключается в  последовательном выполнении трех следующих  этапов:

     1. Разработка целей, достижение  которых будет способствовать  реализации миссии и стратегии  (сбалансированность).

     2. Разработка показателей, с помощью  которых измеряется уровень достижения  каждой цели, и мероприятий, которые  должны обеспечить желаемый уровень  показателя (каскадирование).

     3. Внедрение ССП в оперативную  деятельность.

     На  первом этапе последовательно сверху вниз по перспективам «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы», «Инфраструктура/сотрудники»  разрабатываются цели, достижение которых  будет способствовать реализации миссии и стратегии. При этом в карту  вносятся только такие новые цели, которые способствуют достижению уже  существующих.

     Для концентрации внимания на аспектах, отраженных в миссии и стратегических приоритетах, рекомендуется, чтобы количество целей  не превышало 25. Для более подробного отражения целей и задач в ССП можно построить набор вспомогательных карт «второго уровня». Данный набор может быть сформирован из карт, построенных для каждого из стратегических приоритетов, либо для каждой стратегической хозяйственной единицы организации.

     Количественный  и качественный состав целей по перспективам следующий:

     «Финансы» — цели, раскрывающие способы достижения стратегических намерений в области  финансов (3–5 целей).

     «Клиенты» — цели, описывающие рыночную стратегию, как способ достижения финансовых целей  верхнего уровня (5–8 целей).

     «Внутренние процессы» — цели, описывающие  направления приложения усилий к  внутренним процессам организации, являющиеся способом достижения целей  клиентской и финансовой составляющей (6–10 целей).

     «Инфраструктура/сотрудники»  — цели, описывающие способы достижения определенного состояния в структуре  материальных и нематериальных активов, как ресурсов для достижения целей  во внутренних процессах (4–6 целей).

     Карта целей должна быть сбалансирована по вертикали — достижение целей  нижних уровней должно способствовать достижению целей верхних уровней. Не должно быть целей, не поддержанных другими целями этого же или нижележащих  уровней, кроме некоторых целей 4-го уровня. Не должно быть целей, не поддерживающих цели этого же или вышележащих  уровней, кроме некоторых целей 1-го уровня.

     На  втором этапе разрабатываются показатели, с помощью которых измеряется уровень достижения каждой цели, и  мероприятия, которые должны обеспечить необходимый уровень показателя (каскадирование). Желательно для каждой цели разработать такой набор  показателей, чтобы в него входили  как результирующие показатели, так  и формирующие, причем результирующие показатели характеризуют степень  достижения этой цели, а формирующие  — характеризуют усилия, направленные на ее достижение. Карта целей должна быть сбалансирована по горизонтали  — необходимо наличие причинно-следственной связи между результирующими  и формирующими показателями внутри каждого набора показателей.

     Далее разрабатывается набор мероприятий, с помощью которых планируется  достижение целей (одно мероприятие  может способствовать достижению нескольких целей; достижению одной цели может  способствовать несколько мероприятий). Назначаются сроки, бюджет и ответственные  подразделения и лица для каждого  мероприятия.

     При наличии целей, не поддержанных другими  или не поддерживающих другие цели, а также таких целей, для которых  сложно разработать показатели или  мероприятия, необходимо проанализировать причинно-следственные связи и либо переформулировать, либо исключить  такие цели.

     В дальнейшем показатели проецируются на подразделения организационной  структуры: происходит декомпозиция сложных  показателей, назначаются ответственные, определяется процесс сбора показателей  и источники данных на нижних уровнях  планирования и учета, процессы обратной связи для каждого показателя и уровень автоматизации этих процессов.

     Третий  этап представляет собой внедрение  ССП в оперативную деятельность. На данном этапе происходит:

     разработка  и реализация плана мероприятий  по внедрению ССП;

     обучение  принципам работы с ССП;

     регламентация контроля за реализацией мероприятий;

     мониторинг  показателей;

     стыковка  ССП с системой мотивации;

     стыковка  ССП с существующими системами  учета и управления организацией.

     Также на данном этапе разрабатываются  и принимаются регламенты проведения сессий стратегического планирования, целью которых будет являться анализ фактических значений показателей  и их отклонение от плановых, принятие решений по корректировке организационной  структуры, производственного процесса, плана мероприятий, карты целей, показателей, стратегии в целом.

     Эффективность использования ССП в организации  непосредственно зависит от полноценности  ее внедрения.

     Применение  ССП во ВГУЭС

     В процессе осуществления проекта  по стратегическому планированию во ВГУЭС проведен анализ внутренней и  внешней среды. На основе проведенного анализа во время сессий стратегического  планирования под руководством экспертов  были сформированы миссия и стратегические приоритеты университета .

     Миссия  ВГУЭС

     ВГУЭС — предпринимательский инновационный  университет, центр образования  мирового уровня в сфере бизнеса  и сервиса. Университет занимает ведущие позиции в области  информационных технологий в образовании, содействует укреплению позиции  России в Азиатско-Тихоокеанском  регионе. Мы готовим студентов к  успеху в учебе, в карьере и  в жизни.

     Для выполнения своей миссии ВГУЭС стремится  быть:

     активным  участником политического, социально-экономического и культурного развития Дальнего Востока;

     открытым для установления партнерских отношений с региональными сообществами в образовательных, научных и культурных проектах;

     объектом  гордости жителей города Владивостока и Приморского края, благодаря  созданию и передаче своих знаний, умений, ресурсов и ценностей;

     научным сообществом, развивающим динамичную научную среду, творческие экспериментальные  площадки, проектно-ориентированные  технологии прикладных исследований для  предприятий малого и среднего бизнеса;

     сообществом вовлеченных студентов и сотрудников, разделяющих ответственность за выполнение миссии Университета и получающих признание за свой вклад в его  развитие.

     Стратегические  приоритеты ВГУЭС

     Достижение  мирового уровня образования в сфере  бизнеса и сервиса.

     Создание  условий для возможности обучения через всю жизнь.

     Обеспечение лидерства в области информационных технологий.

     Развитие  динамичной научной среды, интегрированной  с реальным сектором экономики.

     Интеграция  в образовательное пространство и социокультурные сообщества стран АТР.

     Становление университета как обучающейся саморазвивающейся  организации.

     Формирование  корпоративной культуры предпринимательского (инновационного) университета.

     На  основе миссии, стратегических приоритетов  и проведенного анализа внутренней и внешней среды в университете в соответствии с методологией ССП  последовательно разработана карта  целей ССП (см. схему), отражающая миссию и стратегические приоритеты ВГУЭС  с точки зрения 4-х перспектив.

     Схема. Карта целей системы сбалансированных показателей ВГУЭС 

     В различных источниках рекомендуется  для государственной и некоммерческой структуры строить карту ССП, в которой перспектива «Клиенты»  перемещена вверх по иерархии. Данная рекомендация не вполне подходит для  предпринимательского университета, вследствие того, что государственное финансирование далеко не всегда является достаточным  для функционирования и университет  должен заниматься деятельностью, приносящей прибыль. С другой стороны, университет  является общественной государственной  организацией и должен служить интересам  общества. Вследствие этого на одной  из рабочих встреч по постановке ССП  было принято решение добавить в  карту целей ССП пятую перспективу  — «Общество», что не противоречит концепции Нортона и Каплана. Цели данной перспективы являются проекцией  миссии ВГУЭС на ценность, которую  составляет университет для широкой  общественности. Таким образом, в  перспективе «Клиенты» находятся  цели, связанные с клиентами —  потребителями продуктов и услуг  университета, а в перспективе  «Общество» — цели, связанные с  региональной общественностью и  государством. Выполнение целей данной перспективы напрямую зависит от реализации целей всех нижележащих  перспектив.

     Работа  по построению карты ССП велась инициативной группой, в которую входят работники  лабораторий стратегического планирования и экономического анализа и прогнозирования  под руководством сотрудников, прошедших  обучение по курсу «Постановка ССП», проводимому НОУ ДО «Академия менеджмента ИНТАЛЕВ» в г.  Москве. При разработке данной карты учитывались опыт, накопленный во время сессий стратегического планирования, и результаты деятельности лабораторий. Карта целей сбалансирована с точки зрения перспектив: достижение целей нижних уровней способствует реализации целей верхних.

     Краткая формулировка целей

     Перспектива «Общество»

     ВГУЭС является государственной организацией, которая должна отвечать интересам  общества. Миссия университета предполагает достижение следующих общественных целей:

     Укрепление  позиций России в АТР.

     Динамичная  научная среда, интегрированная  с реальным сектором экономики.

     Университет — объект гордости жителей города и края.

     Для достижения этих целей ВГУЭС необходимо стать саморазвивающимся предпринимательским  инновационным университетом мирового уровня, что, в свою очередь, будет  обеспечено выполнением целей нижележащих  перспектив.

     1. Перспектива «Финансы» 

     1.1. Превышение доходов над расходами.  Цель верхнего уровня, являющаяся  воплощением стратегии собственника  на продолжение бизнеса.

     1.2. Рост доходов. Достижение данной  цели необходимо для реализации  цели 1.1. Рост объема выручки планируется  как за счет увеличения объемов  оказания услуг на освоенных  рынках, так и за счет внедрения  на новые рынки.

     1.3. Оптимизация издержек. Для каждой  бизнес-операции следует найти такой оптимальный объем издержек, который максимизирует прибыль, что необходимо для реализации цели 1.1.

     2. Перспектива «Клиенты»

     2.1. Привлечение новых клиентов. Достижение  данной цели планируется за  счет интенсификации методов  привлечения клиентов традиционных  для университета услуг: высшее, дополнительное, довузовское образование и т. п., а также новых видов услуг: консалтинг, корпоративные тренинги и т. п.