Система управления Генри Форда

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

"ТЮМЕНСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ"

Институт  гуманитарных наук

Кафедра социальных технологий   
 
 
 
 
 
 

Доклад  по менеджменту 

на тему:

«Система управления Генри Форда».      
 
 
 
 

Выполнила:

Ст.гр. ССОз-07

Горяева Елизавета

            Проверил:

  Чупашева  Е.В.                                        

Тюмень  2011

Генри Форд - лучший бизнесмен XX века.

Большинство американцев считают, что Генри Форд изобрел автомобиль. Все уверены, что  Генри Форд изобрел  конвейер, хотя за 6 лет  до Форда некий  Рэнсом Олдс в производстве использовал движущиеся тележки, а ленточные  транспортеры уже  применялись и  на зерновых элеваторах, и на мясокомбинатах в Чикаго. Заслуга  Форда в том, что  он создал поточное производство. Он придумал автомобильный бизнес. Когда предприятия  стали экономически организованны, появилась  востребованность в  менеджере. XX век  стал веком управления. Но чтобы к этому  прийти, в начале века должны были появиться  создатели. Таким  создателем и был  Генри Форд. И за это он признан  журналом Fortune лучшим бизнесменом XX века.

Генри Форд построил самое большое индустриальное производство начала XX столетия и заработал на нем $1 млрд ($36 миллиардов в сегодняшних  долларах), его принципы оказали  огромное влияние на общественную жизнь  США. Он продал 15 с половиной миллионов  автомобилей "Форд-Т", конвейер стал делом привычным и необходимым. Форд стал платить рабочим в два  раза больше и этим создал класс "синих  воротничков". Его рабочие копили деньги, чтобы купить "свой" автомобиль - "Форд-Т". Форд не создавал спрос  на автомобили, он создал условия для  спроса. В борьбе с принципами Форда  родился американский менеджмент. Основоположники  теории менеджмента формулировали  свои принципы в заочном споре  с Фордом, а один из первых американских менеджеров-практиков - Альфред Слоун  из General Motors - разбил Генри Форда и  в очной схватке.

Невероятный успех  Форда-предпринимателя закончился в 1927 году крахом Форда-менеджера. К  этому времени Форд уже не мог  измениться. Он настолько уверовал в свой успех и свою правоту, что  не заметил смены времени, когда  процесс организации успешного  производства перешел в стадию управления. Форд как-то сказал: "Гимнастика - полная чушь. Здоровым она не нужна, а больным  противопоказана.". Таким же было его отношение к менеджменту. Важен только продукт. Если он хороший - он сам принесет прибыль, если же плохой, то никакие финансовые вливания, никакое  расчудесное руководство не сделают  его успешным. Искусство управления Форд презирал. В кабинете он проводил времени меньше, чем в цехе. Финансовые бумажки раздражали его. Он ненавидел  банкиров и признавал только наличные деньги. Финансистов он называл спекулянтами, ворами, вредителями и даже грабителями, акционеров - тунеядцами.

"Сколько людей  уверено, что важнее всего устройство  фабрики, сбыт, финансовые средства, деловое руководство, - удивлялся  Форд. - Важнее всего самый продукт,  и всякое форсирование продукции  до того, как продукт усовершенствован, означает трату сил". Массовое  производство Форд запустил, когда  добился универсального, то есть  идеального, с его точки зрения, продукта. Дальше налаженный производственный  цикл создает автомобиль, менеджеры  учитывают лишь общую выработку,  сам Форд следит, чтобы отделы  работали согласованно, и прибыль  течет сама собой. В своей  компании Форд единолично принимал  все важные решения. Рыночная  стратегия заключалась в использовании  "цен проникновения". Ежегодное  увеличение объема производства, постоянное уменьшение издержек, регулярное снижение цен на  автомобиль создавали стабильный  спрос и рост прибыли. Прибыль  возвращалась в производство. Акционерам Форд не платил ничего. Став успешным предпринимателем-индивидуалистом, Форд считал коммерческий успех лучшим подтверждением своей теории. Он не уставал повторять: "Только работа в состоянии созидать ценности".

Сам. Только сам

Тут же нашлись сметливые  компаньоны, предложившие Форду создать  Детройтскую автомобильную компанию (Detroit Automobile Company) для производства гоночных машин - другого применения для автомобилей  они тогда не видели. Форд пытался  отстаивать идеи массового производства, но остался в одиночестве. "У  всех была одна мысль: набирать заказы и продавать как можно дороже. Главное было - нажить деньги. Так  как я на своем посту инженера не имел никакого влияния, то скоро  понял, что новая компания была не подходящим средством для осуществления  моих идей, а исключительно лишь денежным предприятием, которое приносило, к тому же, мало денег". В марте 1902 года он покинул свой пост и твердо решил никогда больше не занимать зависимого положения.

Форд никогда не считал скорость главным достоинством автомобиля, но раз уж внимание можно  было привлечь, только победив в  гонке ("более ненадежную пробу  трудно себе представить", - усмехался  он) ему пришлось в 1903 году построить  две машины, рассчитанные исключительно  на скорость. "Спуск с Ниагарского  водопада в сравнении с этим должен показаться приятной прогулкой", - вспоминал  он о первой поездке. Для гонок  Форду порекомендовали велосипедиста  Олдфилда, который ни разу не ездил  на автомобиле и искал новых ощущений. Управлять он научился за неделю, и, садясь перед гонкой в автомобиль, весело сказал: "Я знаю, что в  этой тележке меня, может быть, ждет смерть, но по крайней мере все скажут, что я мчался, как дьявол". Олдфрид  ни разу не обернулся назад, не притормозил  на поворотах. Он сорвался с места  и не снижал скорость до финиша. Его  победа привлекла интерес инвесторов к Форду - легко получить деньги, когда у тебя самый быстрый  автомобиль. Через неделю была оформлена  компания Ford Motor.

Свое предприятие  Форд организовал уже так, как  хотел. Он выбрал лозунг: "Если кто-нибудь откажется от моего автомобиля, я  знаю, что в этом виноват я сам". Приоритет - продукт, простой, надежный, легкий, дешевый, массовый. С самого начала Форд создавал не автомобиль для  богатых, а автомобиль для всех. Он избегал роскошной отделки, мало заботился о престижности марки. Финансовых принципов было три. Форд не привлекал в компанию чужих  капиталов, покупал только за наличные, всю прибыль вкладывал опять  в производство. Форд считал, что  на дивиденды имеют право только те, кто участвовали в создании продукта, в самой работе. Все  усилия этой работы были направлены на разработку универсальной модели автомобиля.

Каждый из его первых автомобилей имеет свою историю. Модель-А, построенная в 1904 году под  номером 420, была куплена полковником  Коллье из Калифорнии. Поездив несколько  лет, он ее продал и купил новый "Форд". Модель-А №420 переходила из рук в  руки, пока не стала собственностью жителя гор Эдмунда Джекобса. Тот  использовал автомобиль в течение  нескольких лет для самой тяжелой  работы, купил новый "Форд", а  старый продал. В 1915 году автомобиль попал  во владение некоего Кантелло, который  вынул двигатель и приспособил  его к водяному насосу, а к шасси приделал оглобли, так что двигатель стал добросовестно качать воду, а шасси, в которое впрягался мул, заменяло крестьянскую телегу. Мораль истории ясна: автомобиль Форда можно разобрать на части, но уничтожить невозможно.

Красивых названий Форд для своих машин не придумывал. Он использовал подряд буквы английского  алфавита. Предыдущие модели хотя и  неплохо продавались, оставались все  же экспериментальными. Универсальной  стала модель-Т. Ее характерной особенностью являлась простота. Реклама гласила: "Каждый ребенок может управлять "Фордом".

Создание  идеала

И в одно прекрасное утро 1909 года Форд объявил, что в  будущем будет выпускать лишь одну модель - "Т", и что все  машины будут иметь одинаковые шасси. Форд заявил: "Каждый покупатель может  получить "Форд-Т" любого цвета, при  условии, что этот цвет будет черный". В своем заявлении Форд пытался  изменить представление об автомобиле как об увеселительном экипаже. "Автомобиль - не роскошь, а средство передвижения", - впоследствии спародировал Остап  Бендер принцип Генри Форда. Но главное, Форд верил в возможность массовой продажи автомобилей в то время, когда к покупке машины относились так, как сейчас относятся к покупке  самолета. "Я намерен построить  автомобиль для широкого употребления. Он будет достаточно велик, чтобы  в нем поместилась целая семья, но и достаточно мал, чтобы один человек  мог управлять им. Он будет сделан из наилучшего материала, построен первоклассными рабочими и сконструирован по самым  простым методам, какие только возможны в современной технике. Несмотря на это, цена будет такая низкая, что всякий человек, получающий приличное  содержание, сможет приобрести себе автомобиль, чтобы наслаждаться со своей семьей отдыхом на вольном, чистом воздухе", - говорилось в заявлении Форда.

На заре автомобильной  индустрии на продажу автомобиля смотрели как на выгодную операцию. Получали с покупателя деньги, комиссионер  зарабатывал свои проценты и сразу  забывал о чудаке, купившем себе дорогую игрушку. Каждый владелец автомобиля считался богатым человеком, которого стоило поприжать. "Мы не могли позволить, чтобы наш сбыт стеснялся глупыми  головорезами", - объявил Форд. Его  бесило, когда "на недовольного покупателя смотрели не как на человека, доверием которого злоупотребляли, а как на весьма надоедливую особу, или как  на объект эксплуатации, из которого можно  снова выжать деньги, приводя в  порядок работу, которую с самого начала нужно было бы сделать как  следует. Так, например, весьма мало интересовались дальнейшей судьбой автомобиля после  продажи: сколько бензина он расходовал, какова была его настоящая мощность. Если он не годился и нужно было заменить отдельные части, - тем хуже было для владельца. Считали себя вправе продавать отдельные части  как можно дороже, исходя из теории, что данное лицо, купив целый автомобиль, должно иметь части во что бы то ни стало, а потому готово хорошо заплатить  за них".

Политика Форда, ориентировавшегося на массовые продажи, была другой: "Кто  приобрел наш автомобиль, имел в  моих глазах право на постоянное пользование  им. Поэтому, если случалась поломка, нашей обязанностью было позаботиться о том, чтобы экипаж как можно скорее был опять пригоден к употреблению". Этот принцип услуги был решающим для успеха Форда.

Его борьба

Конкуренты заволновались. В 1908 году Детройтская ассоциация автопроизводителей, напуганная шумными заявлениями  Форда о создании дешевого автомобиля, попыталась затащить Форда к себе для контроля цен и размеров производства. Они исходили из предположения, что  рынок для сбыта автомобилей  ограничен, поэтому необходимо монополизировать дело. 15 сентября 1909 года Форд проигрывает  суд на формальном основании: некий  Зельден еще в 1879 году запатентовал "движущуюся тележку", не имевшую  ничего общего с автомобилями Форда. Однако синдикат автопроизводителей, опираясь на тот патент, пытался  подмять под себя производство всех американских автомобилей. После суда противники Форда распространяли слухи, что покупка автомобилей Форда  является уголовным преступлением, и каждый покупатель подвергается риску  быть арестованным.

Ответный ход Форда  демонстрировал уверенность в победе. Он напечатал во всех влиятельных  газетах объявление: "Доводим  до сведения тех покупателей, у которых  под влиянием предпринятой нашими противниками агитации возникают какие-либо сомнения, что мы готовы выдать каждому отдельному покупателю облигацию, гарантированную  особым фондом в 12 миллионов долларов, так что каждый покупатель обеспечен  от каких-либо случайностей, подготовляемых теми, кто стремится завладеть  нашим производством и монополизировать его. Указанную облигацию вы можете получить по первому требованию. Поэтому  не соглашайтесь покупать изделия более  низкого качества по безумно высоким  ценам на основании тех слухов, которые распространяет почтенная  компания наших врагов". Лучшей рекламы  невозможно было придумать. Ничто не способствовало большей известности  Форда, чем тот процесс. В течение  года Форд продал более восемнадцати тысяч машин, и только 50 покупателей  потребовали облигации. Был проигран суд против Ассоциации автопроизводителей, но выиграно доверие покупателей. В 1911 году новый суд пересмотрел  решение в пользу Форда. "Время, которое тратится на борьбу с конкурентами, расточается зря; было бы лучше употребить его на работу", - заявлял Форд. Он каждый год снижал стоимость "жестянки" и в 1927 году торжественно выехал с  завода на пятнадцатимиллионном автомобиле "Форд-Т", который за 19 лет мало изменился. Как не менялись и принципы Генри Форда.

Кадровая  политика

При наборе новых сотрудников  Форд категорически был против приема "компетентных лиц". За это его  все время обвиняли в необразованности. Как-то Генри Форд обиделся на чикагскую  газету за слово "невежественный" и подал в суд. Адвокат газеты решил продемонстрировать суду невежество Форда и задал ему вопрос: "Сколько  солдат было послано Британией в  Америку, чтобы подавить восстание 1776 года?" Форд не растерялся: "Я  не знаю, сколько именно солдат было послано, но уверен, что домой вернулось  значительно меньше". Потом он показал пальцем на адвоката и  сказал: "Если бы мне на самом деле нужно было ответить на ваши дурацкие вопросы, то мне стоит только нажать на нужную кнопку у себя в кабинете, как в моем распоряжении будут  специалисты, способные ответить на любой вопрос. Почему я должен забивать свою голову глупостями, чтобы доказать, что могу ответить на любой вопрос?"

Хотя сам объявлял, что никогда не возьмет на работу специалиста. "Если бы я хотел  убить конкурентов нечестными средствами, я предоставил бы им полчища специалистов. Получив массу хороших советов, мои конкуренты не могли бы приступить к работе", - язвительно заявлял  Форд и безжалостно увольнял всех, кто только мог вообразить себя "экспертом". Только что-то сделавший своими руками мог быть достоин уважения Форда. Он считал, что каждый должен начинать с нижней ступени рабочей лестницы. Старый опыт и прошлое новых сотрудников  в расчет не принималось. "Мы никогда  не спрашиваем о прошлом человека, ищущего у нас работу, - мы принимаем  ведь не прошлое, а человека. Если он сидел в тюрьме, то нет оснований  предполагать, что он снова попадет  в нее. Я думаю, напротив, что, если только ему дать возможность, он будет  особенно стараться не попасть в  нее снова. Наше бюро служащих никому поэтому не отказывает на основании  его прежнего образа жизни - выходит  ли он из Гарварда или из тюрьмы Синг-Синг, нам все равно; мы даже не спрашиваем об этом. Он должен иметь только одно: желание работать. Если этого нет, то, по всей вероятности, он не будет  добиваться места у нас, ибо вообще довольно хорошо известно, что у  Форда занимаются делом".

Форд полагал, что  на его фабрике каждый в конце  концов попадает туда, куда заслуживает. Что волна вынесет способного человека на место, принадлежащее ему  по праву. "То, что для него нет "свободных" постов, не является препятствием, так как у нас, собственно говоря, нет никаких "постов", - писал  Форд. - Наши лучшие работники сами создают  себе место. Назначение не связано ни с какими формальностями; данное лицо сразу оказывается при новом  деле и получает новое вознаграждение". Руководитель фабрики начал с  машиниста. Директор крупного предприятия  в Ривер-Руже был принят изготовителем  образцов. Руководитель одного из важных отделов начинал уборщиком мусора.

Его достижения

В поисках снижения издержек производства Форд обратил  внимание на то, что рабочий тратил больше времени на поиск и доставку материала и инструментов, чем  на работу. Прогулки рабочих по цеху оплачивать не хотелось. "Если двенадцать тысяч служащих сберегут каждый ежедневно  по десять шагов, то получится экономия пространства и силы в пятьдесят  миль", - подсчитал Форд и понял, что необходимо доставлять работу к  рабочим, а не наоборот. Он сформулировал  два принципа: заставлять рабочего не делать никогда больше одного шага и никогда не допускать, чтобы  ему приходилось при работе наклоняться  вперед или в стороны. С 1 апреля 1913 года Форд запустил конвейер. Рабочий, который вгонял болт, не завинчивал одновременно гайку; кто ставил гайку, не завинчивал ее накрепко. Никто из рабочих ничего не поднимал и не перетаскивал.

12 января 1914 года Форд  устанавливает размер минимальной  оплаты труда в 5 долларов в  день (в два раза больше, чем  средняя в отрасли!) и сокращает  рабочий день до восьми часов. "Честолюбие каждого работодателя  должно было бы заключаться  в том, чтобы платить более  высокие ставки, чем все его  конкуренты, а стремление рабочих  - в том, чтобы практически облегчить  осуществление этого честолюбия", - обосновал Форд свое решение.  Одновременно он проводит политику использования труда инвалидов, которым платит столько же, сколько здоровым рабочим. Выгода заключалась в другом: к однообразию конвейерной работы инвалиды были подготовлены лучше, ведь квалификации никакой не требовалось. Так, слепой был приставлен к складу, чтобы подсчитывать винты и гайки, предназначенные для отправки в филиалы. Двое здоровых людей были заняты той же работой. Через два дня начальник мастерской попросил назначить обоим здоровым другую работу, так как слепой был в состоянии вместе со своей работой выполнять обязанности и двух других.

"Работодатель никогда  ничего не выиграет, если произведет  смотр своим служащим и поставит  себе вопрос: "Насколько я могу  понизить их плату?" Столь же  мало пользы рабочему, когда он  грозит предпринимателю кулаком  и спрашивает: "Сколько я могу  выжать у вас?" В последнем  счете, обе стороны должны держаться  предприятия и задавать себе  вопрос: "Как можно помочь данной  индустрии достигнуть плодотворного  и обеспеченного существования,  чтобы она дала нам всем  обеспеченное и комфортабельное  существование?" - Форд настаивал,  что компаньонами промышленника  являются не держатели акций,  а создатели продукта. С января 1914 года он оповестил рабочих  о плане их участия в прибылях.

Форд считал, что  прибыль принадлежит трем группам: во-первых - предприятию, чтобы поддерживать его в состоянии устойчивости, развития и здоровья; во-вторых - рабочим, при помощи которых создается  прибыль; в-третьих, до известной степени, - так же и обществу. Цветущее предприятие  доставляет прибыль всем трем участникам - организатору, производителям и покупателю. По мнению Форда, ответственность руководителя заключается в заботе о том, чтобы  подчиненный ему персонал имел возможность  создать себе порядочное существование. Другими словами, иметь возможность  покупать автомобили Форда. Это был  первый шаг к формированию класса синих воротничков.

"Берегитесь ухудшать  продукт, берегитесь понижать  заработную плату и обирать  публику. Побольше мозга в вашем  рабочем методе - мозга и еще  раз мозга! Работайте лучше,  чем прежде, только таким путем  можно оказать помощь и услугу  для всех стран. Этого можно  достигнуть всегда", - призывал  Форд. К его заявлениям относились  недоверчиво, однако они не  были просто рекламным трюком. В один год прибыль настолько  превысила ожидания, что Форд  добровольно вернул каждому купившему  автомобиль по 50 долларов: "Мы  чувствовали, что невольно взяли  с нашего покупателя дороже  на эту сумму".

Финансы

Следствием этой политики Форда явился конфликт с акционерами. "Если бы я был принужден выбирать между сокращением заработной платы  и уничтожением дивидендов, я, не колеблясь, уничтожил бы дивиденды" - подобные сентенции не могли найти отклика  у компаньонов. Все заработанные деньги Форд вкладывал в производство. Предприятие богатело, и акционеры  во главе с братьями Додж надеялись  на получение дивидендов. Они не представляли, что производство можно  ограничить одной-единственной моделью. Форд презрительно сравнивал их с "создателями  дамских мод": "Изумительно, как  глубоко вкоренилось убеждение, что бойкое дело, постоянный сбыт товара зависят не от того, чтобы раз  навсегда завоевать доверие покупателя, а от того, чтобы сперва заставить  его израсходовать деньги на покупку предмета, а потом убедить, что он должен вместо этого предмета купить новый".

Принцип Форда был  другим: каждая часть автомобиля должна быть сменной, чтобы, если понадобится, ее можно было заменить более современной. Доброкачественная машина должна быть так же долговечна, как хорошие  часы. Пусть автомобиль Форда был  однообразный, зато надежный. Акционеры  взбунтовались. Генри Форд, чтобы  усыпить их бдительность, ушел в  отставку и передал управление своему сыну Эдселу. Тем временем сам начал  скупать акции и очень скоро  к имевшемуся в его распоряжении 51% добавил остальные 49%. Акционеров как таковых не осталось. Платить  дивиденды было некому. Заведовать финансами Форд поставил Эдсела, а  сам продолжил единолично руководить производством. Политика осталась без  изменений: лучше продать большое  количество автомобилей с маленькой  прибылью, чем малое количество с  большой.

Как удалось Форду  скупить акции на сумму почти  в 60 млн долларов? Он открыл новый  способ тратить меньше денег в  предприятии - путем ускорения оборота. 1 января он имел в своем распоряжении 20 млн долларов наличными (помните, что Форд признавал только наличные?!), а 1 апреля - уже 87 млн долларов, на 27 млн больше, чем было необходимо для погашения долга за акции. Он распродал все имущество, не имевшее  отношения к производству, - получил 24 700 000 долларов, еще 3 млн выручил  за зарубежное производство. Купил  железную дорогу, чтобы меньше терять на перевозках, - выигрыш составил 28 млн. Продажа военных займов и  побочных продуктов принесла 11 600 000. В итоге - 87 300 000.

"Если бы мы  приняли заем, - писал Форд, - наше  стремление к удешевлению методов  производства не осуществилось  бы. Если бы мы получили деньги  под 6%, а, включая комиссионные  деньги и так далее, пришлось  бы платить больше, то одни  проценты при ежегодном производстве  в 500 000 автомобилей составили  бы надбавку в 4 доллара на  автомобиль. Одним словом, мы вместо  лучшего производства приобрели  бы только тяжелый долг. Наши  автомобили стоили бы приблизительно  на 100 долларов дороже, чем сейчас, наше производство вместе с  тем сократилось бы, потому что  ведь и круг покупателей сократился  бы тоже".

Управление - по Форду

В 1920 году, продав все, что не имело отношения к автомобилестроению, Форд провел реконструкцию на фабрике. "Бездельников" из здания управления перевели в цеха. "Большое здание для управления, может быть, иногда и необходимо, но при виде его  просыпается подозрение, что здесь  имеется избыток администрации", - заявил он при этом. Все служащие, не согласные вернуться к станку, были уволены. Внутренние телефоны между  отделами отключены. Форд придумал девиз: "Поменьше административного духа в деловой жизни и побольше делового духа в администрации". Это означало, что работа низших менеджеров была сведена к учету, на предприятии отсутствовали организационные  схемы и горизонтальные связи  между отделами, были ликвидированы  производственные совещания, не велось никакой "лишней документации", были отменены журналы нарядов. Гордо  заявив, что статистикой не построишь  автомобиля, Форд упразднил статистику.

Чисто утилитарный  подход к менеджменту получил  название "фордизма". Чтобы не быть голословными, процитируем самого основателя: "Величайшее затруднение  и зло, с которым приходится бороться при совместной работе большого числа  людей, заключается в чрезмерной организации и проистекающей  отсюда волоките. На мой взгляд, нет  более опасного призвания, чем так  называемый организационный гений. Он любит создавать чудовищные схемы, которые, подобно генеалогическому древу, представляют разветвления власти до ее последних элементов. Весь ствол  древа обвешан красивыми круглыми ягодами, которые носят имена  лиц или должностей. Каждый имеет  свой титул и известные функции, строго ограниченные объемом и сферой деятельности своей ягоды. Если начальник  бригады рабочих желает обратиться к своему директору, то его путь идет через младшего начальника мастерской, старшего начальника мастерской, заведующего  отделением и через всех помощников директора. Пока он передаст кому следует  то, что он хотел сказать, это, по всей вероятности, уже отошло в историю. Проходят шесть недель, пока бумага служащего из нижней левой ягодки в углу великого административного  древа доходит до председателя или  президента наблюдательного совета. Когда же она счастливо протолкнулась  до этого всесильного лица, ее объем  увеличился, как лавина, до целой  горы критических отзывов, предложений  и комментариев. Редко случается, что дело доходит до официального утверждения прежде, чем истек  уже момент для его выполнения. Бумаги странствуют из рук в руки, и всякий старается свалить ответственность  на другого, руководствуясь удобным  принципом, что "ум хорошо, а два  лучше", - писал Форд в своей  книге "Моя жизнь, мои достижения".

Он видел предприятие  как "рабочее общение людей, задача которых - работать, а не обмениваться письмами". Одному отделу вовсе незачем  знать, что происходит в другом. В  своей компании он оставил только менеджеров низшего звена, которые  отчитывались за произведенную их отделами продукцию. Никаких собраний и совещаний  не проводилось: орд считал их совершенно излишними. Чересчур сложная организационная  структура, по мнению Форда, вела к тому, что было непонятно, кто за что  отвечает. Каждый должен был быть в  ответе за вверенный ему маленький  участок работы - то есть в управлении он использовал организационный  конвейер. Он тасовал мелких руководителей, тщательно следил, чтобы они не сваливали вину друг на друга. Не поощрял  и дружеских отношений на работе, опасаясь того, что люди начнут покрывать  ошибки товарища.

"Когда мы работаем, мы должны относиться к делу  серьезно; когда веселимся, то  уж вовсю. Бессмысленно смешивать  одно с другим. Каждый должен  поставить себе целью - хорошо  выполнить работу и получить  за нее хорошее вознаграждение. Когда работа окончена, можно  повеселиться. Оттого-то фордовские  фабрики и предприятия не знают  никакой организации, никаких  постов с особыми обязанностями,  никакой разработанной административной  системы, очень мало титулов  и никаких конференций. У нас  в бюро ровно столько служащих, сколько безусловно необходимо, каких бы то ни было документов  нет вовсе, а следовательно,  нет и волокиты. Мы возлагаем  на каждого целиком всю ответственность.  У всякого работника своя работа. Начальник бригады отвечает за  подчиненных ему рабочих, начальник  мастерской - за свою мастерскую, заведующий отделением - за свое  отделение, директор - за свою  фабрику. Каждый обязан знать,  что происходит вокруг него. Фабрика  подчинена уже много лет одному-единственному  руководителю. Так как у нас  нет ни титулов, ни служебных  полномочий, то нет никакой волокиты  и никаких превышений власти. Каждый работник имеет доступ ко всем; эта система до такой степени вошла в привычку, что начальник мастерской даже не чувствует себя оскорбленным, если кто-либо из его рабочих обращается через его голову непосредственно к руководителю фабрики. Правда, у рабочего редко имеется повод для жалоб, так как начальники мастерских знают прекрасно, как свое собственное имя, что всякая несправедливость весьма скоро обнаружится, и тогда они перестанут быть начальниками мастерских. Если у человека закружилась голова от высокого поста, то это обнаруживается, и затем его или выгоняют, или возвращают к станку. Работа, исключительно одна работа является нашей учительницей и руководительницей. Титулы оказывают удивительное действие. Слишком часто они служат вывеской для освобождения от работы. Нередко титул равняется знаку отличия с девизом: "Обладатель сего не обязан заниматься ничем иным, кроме оценки своего высокого значения и ничтожества остальных людей".