Системи професійно-кваліфікаційного просування робітників та формування кадрового резерву в організації

Міністерство освіти і науки, молоді та спорту України

Прикарпатський національний університет 

імені Василя Стефаника

 

 

Кафедра фінансів

 

 

 

 

Індивідуальна робота

з дисципліни "Менеджмент персоналу"

на тему: Системи професійно-кваліфікаційного просування робітників та формування кадрового резерву в організації

 

 

 

 

Студента 5 курсу

економічного факультету

групи Ф-М

Комара Володимира Ігоровича

 

 

 

 

 

 

м. Івано-Франківськ

2012

ПЛАН

 

ВСТУП

1. ПОНЯТТЯ ТА ОСНОВНІ ЗАВДАННЯ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ

2. СУТНІСТЬ ТА НАПРЯМИ ПРОФЕСІЙНО-КВАЛІФІКАЦІЙНОГО ПРОСУВАННЯ РОБІТНИКІВ

3. ФОРМУВАННЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВУ ОРГАНІЗАЦІЇ

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВСТУП

 

Розвиток персоналу значною  мірою залежить від стану профорієнтаційної  роботи в навчальних закладах та безпосередньо на підприємствах. Одним з результатів розвитку персоналу є винахідницька й раціоналізаторська робота працівників. Водночас його здійснення передбачає наявність в організації відповідної системи матеріального й морального стимулювання.

Якщо розвиток персоналу здійснюється переважно в межах організації  або за її ініціативи та сприяння поза виробництвом, то професійний розвиток особистості може виходити за рамки  трудової діяльності на робочому місці, проводитися не тільки за рахунок  коштів організації, а й за рахунок бюджетних чи власних коштів громадянина.

Управління розвитком персоналу  сприяє ефективному використанню трудового  потенціалу особистості, підвищенню її соціальної та професійної мобільності, є засобом профілактики масового безробіття, відіграє значну роль у підготовці працівників для здійснення структурної й технологічної перебудови галузей економіки. Це позитивно впливає на збільшення обсягів та оновлення номенклатури випуску продукції чи надання послуг, забезпечує покращання результатів фінансової діяльності.

У таких умовах розвиток персоналу  є одним з найважливіших напрямів раціонального функціонування будь-якої організації, її конкурентоспроможності на ринку.

Одночасно розвиток персоналу сприяє підвищенню рівня конкурентоспроможності самих працівників на ринку праці. Конкурентоспроможність робочої сили — це сукупність якісних і вартісних характеристик специфічного товару «робоча сила», що забезпечують задоволення конкретних потреб роботодавців. Вона має визначені якісні та кількісні характеристики.

 

 

1. ПОНЯТТЯ ТА ОСНОВНІ ЗАВДАННЯ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ

 

Ефективне функціонування будь-якої організації визначається насамперед ступенем розвитку її персоналу. В умовах сучасного швидкого старіння теоретичних  знань, умінь та практичних навичок спроможність організації постійно здійснювати розвиток своїх працівників є одним з найважливіших факторів забезпечення конкурентоспроможності організації на ринку, оновлення та зростання обсягів виробництва товарів чи надання послуг.

Розвиток персоналу — це багатогранне й складне поняття, що охоплює широке коло взаємозв’язаних психологічних, педагогічних, соціальних і економічних проблем. Разом з тим воно є вужчим у порівнянні з поняттям «гармонічний розвиток особистості». Нетотожними є також поняття «професійний розвиток особистості» і «розвиток персоналу».

Розвиток персоналу — це системно організований процес безперервного  професійного навчання працівників  для підготовки їх до виконання нових  виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу. Розвиток персоналу забезпечується заходами з виробничої адаптації персоналу, оцінювання кадрів для здійснення атестації кадрів, планування професійної кар’єри робітників і фахівців, стимулювання розвитку персоналу тощо.

Працівники, підвищуючи свій рівень кваліфікації чи опановуючи нову професію або спеціальність  засвоєнням нових знань, умінь і  навичок, одержують додаткові можливості для планування професійної кар’єри як в організації, так ї за її межами. Навіть у випадку безробіття внаслідок звільнення з організації навчена особистість швидше знайде собі нову роботу, легше зможе організувати власну справу і в такий спосіб забезпечити працевлаштування інших громадян.

Багато громадян високо оцінюють можливість підвищення свого рівня професійного розвитку. Ця обставина в деяких випадках відіграє вирішальну роль у  прийнятті ними рішення стосовно працевлаштування в конкретній організації. У цьому разі виграє й суспільство в цілому, оскільки зростає освітній потенціал країни, збільшується продуктивність суспільної праці без залучення значних бюджетних коштів.

Розвиток персоналу забезпечує підвищення загального інтелектуального рівня особистості, розширює її ерудицію та коло спілкування, оскільки освічена людина вільно орієнтується в сучасному складному світі, у взаєминах з людьми. Як наслідок покращуються соціально-психологічний клімат у структурних підрозділах організації, підвищується мотивація працівників до праці, їхня вірність цілям і стратегічним завданням організації, забезпечується наступність в управлінні, а також знижується рівень плинності кадрів.

Розвиток персоналу належить до одних з основних показників прогресивності суспільства та є вирішальним  важелем науково-технічного процесу. Тому у державах з розвинутою ринковою економікою все більше компаній перебирають ініціативу щодо здійснення неперервного розвитку персоналу своїх підприємств. Планування й організація розвитку персоналу стають важливими функціями управління персоналом. Успадкування Україною цього досвіду є обов’язковою умовою забезпечення сталого економічного зростання.

Завдання розвитку персоналу організації  такі:

— здійснення професійної підготовки робітників, створення сприятливих  умов для ефективної роботи персоналу запровадженням гнучкої системи безперервної післядипломної освіти працівників;

— організація виробничої адаптації  персоналу, його професійно-кваліфікаційного просування для реалізації цілей  стратегічного управління;

— забезпечення повнішого використання здібностей, інтересів і нахилів працівника, його освітнього та професійного потенціалу для впровадження в практику нововведень, високих технологій, щоб у такий спосіб підвищувати гнучкість організації, її конкурентоспроможність на ринку;

— проведення оцінювання персоналу, застосування результатів оцінювання під час здійснення виробничої адаптації, атестації працівників, забезпечення взаємозв’язку атестації зі стратегією управління конкурентоспроможністю персоналу  організації;

— формування позитивного ставлення персоналу до організації, її керівництва внаслідок цілеспрямованого планування трудової кар’єри працівників, ефективного матеріального й нематеріального стимулювання їхнього розвитку, підвищення престижу й привабливості організації серед молоді та інших груп населення.

Реалізація завдань з розвитку персоналу потребує значних витрат ресурсів. Витрати на персонал є  основою розробки виробничих та соціальних показників, самої стратегії розвитку організації. Питома вага витрат організацій на персонал у собівартості продукції чи послуг має виражену тенденцію до зростання. Тому важливого значення набувають економічні аспекти розвитку персоналу, заходи щодо забезпечення раціональнішого використання коштів роботодавця на зазначені цілі. Проблеми інвестування в розвиток людини знайшли своє відображення в концепції людського капіталу.

Світовою практикою доведено, що інвестиції в людський капітал —  найефективніші. Саме цим зумовлюється нова якість економічного зростання, яка  утвердилась за останні десятиріччя в розвинених країнах. У Західній Європі цей компонент забезпечує близько 75% приросту національного багатства.

Людський капітал О. А. Грішнова розрізняє за трьома рівнями:

— на особистому рівні під людським капіталом розуміються знання та навички, які людина здобула шляхом освіти, професійної підготовки, практичного досвіду (використовуючи при цьому природні здібності) і завдяки яким вона може надавати цінні виробничі послуги іншим людям;

— на мікроекономічному рівні людський капітал — це сукупна кваліфікація та професійні знання всіх працівників організації, а також її здобутки в справі ефективної організації праці та розвитку персоналу;

— на макроекономічному рівні людський капітал охоплює накопичені вкладення  у фонд освіти, професійної підготовки, перепідготовки й підвищення кваліфікації, профорієнтаційні послуги, послуги центрів зайнятості, охорони здоров’я тощо. Це національний людський капітал.

Інвестиції в розвиток особистості, персоналу організації, держави  розділяються на такі групи:

— прямі матеріальні витрати (оплата навчання населенням, витрати організацій  на розвиток персоналу, витрати держави  на освіту й професійне навчання тощо);

— втрачені заробітки громадян під  час навчання в закладах освіти, утрати роботодавця в обсягах випуску продукції чи наданих послуг у результаті направлення працівників на навчання, недоодержаний валовий внутрішній продукт унаслідок відволікання частини працездатного населення на навчання;

— моральні втрати працівників унаслідок  втрати вільного часу, перенапруження та стресові ситуації під час складання іспитів, проведення атестації персоналу, зміни місця проживання заради підвищення кваліфікації чи професійної перепідготовки.

Віддача від інвестицій у людину виражається у вигляді прямих і непрямих матеріальних та моральних вигод. До прямих матеріальних вигод відносять: вищий рівень заробітків, більша можливість брати участь у прибутках організації, кращі умови праці, різноманітні привілеї та пільги.

До непрямих матеріальних вигод  відносять більшу можливість одержати додаткові інвестиції у власний людський капітал з боку організації. Моральні вигоди охоплюють задоволення від обраної професії, доступ до цікавих видів діяльності, високу конкурентоспроможність на ринку праці, відчуття стабільності та впевненості в майбутньому тощо. Інвестиції в людський капітал є доцільними, якщо поточна вартість майбутніх вигод (грошових і моральних) більша або хоча б дорівнює витратам.

 

 

 

2. СУТНІСТЬ  ТА НАПРЯМИ ПРОФЕСІЙНО-КВАЛІФІКАЦІЙНОГО  ПРОСУВАННЯ РОБІТНИКІВ

 

Підвищення кваліфікації робітників — це професійно-технічне навчання, що дає змогу розширювати й поглиблювати здобуті знання, уміння й навички на рівні вимог виробництва чи сфери послуг. Особливістю процесу підвищення кваліфікації є те, що в цьому випадку викладачі ведуть заняття з робітниками, а не з учнями, як у профтехучилищі чи під час первинної підготовки кадрів на виробництві. Слухачі системи підвищення кваліфікації мають певні знання, уміння та практичні навички з обраної професії, тому вони критично ставляться до організації та змісту навчання, намагаються одержати насамперед ті нові знання, що їм потрібні безпосередньо на робочому місці.

Плануванню підвищення рівня кваліфікації робітників в організації має  передувати робота служби управління персоналу з аналізу ефективності використання робочої сили в структурних підрозділах у розрізах професій та рівнів кваліфікації, причин зниження середнього розряду робочих, відставання розряду робочих від розряду робіт, виникнення браку продукції з вини робітників, а також нераціонального використання фонду робочого часу та ін.

Навчальні плани та програми підвищення кваліфікації робітників розробляються  й затверджуються для:

— виробничо-технічних курсів (організаціями  на основі державних стандартів професійно-технічної освіти або типових навчальних планів і програм);

— курсів цільового призначення (організаціями, а в необхідних випадках центральними органами виконавчої влади або відповідними підрозділами місцевих органів виконавчої влади).

Перепідготовка робітників — це професійно-технічне навчання, спрямоване на оволодіння іншою професією робітниками, які здобули первинну професійну підготовку. Перепідготовка робітників на виробництві здійснюється в таких випадках:

— для навчання робітників, які  вивільнюються у зв’язку з перепрофілюванням, реорганізацією тощо;

— для розширення професійного профілю  робітників, підготовки їх до роботи в  умовах колективної форми організації  праці;

— за потреби змінити професію у зв’язку з відсутністю роботи, що відповідає професії робітника, або втрати здатності виконувати роботу за попередньою професією.

Перепідготовка робітників, як їхня і первинна професійна підготовка, проводиться на виробництві через  курсове й індивідуальне навчання кадрів.

Розроблення й затвердження навчальних планів і програм для перепідготовки робітників здійснюється безпосередньо організацією на основі типових навчальних планів і програм для підготовки робітників за відповідними професіями. При цьому допускається скорочення організацією до 30 % навчальних програм за рахунок виключення матеріалу, вивченого раніше, з урахуванням фактичного рівня професійних знань, навичок та вмінь робітників, які навчаються. Перепідготовка робітників у організації завершується кваліфікаційною атестацією.

Післядипломна освіта є системою фахового вдосконалення громадян, що забезпечує поглиблення, розширення й оновлення професійних знань, умінь та навичок, одержання нової кваліфікації, нової спеціальності на основі здобутого раніше рівня освітньої й професійної підготовки та набутого практичного досвіду роботи. Структура післядипломної освіти керівників і фахівців охоплює: підвищення кваліфікації, перепідготовку кадрів, післядипломну підготовку осіб з вищою освітою.

Підвищення кваліфікації керівників і фахівців здійснюється для вдосконалення знань, умінь і навичок за наявною спеціальністю, оволодіння новими функціональними обов’язками й особливостями трудової діяльності в умовах ринкових відносин, освоєння основ менеджменту, маркетингу, удосконалення навичок управління сучасним виробництвом, раціональної й ефективної організації праці тощо.

Спеціалізація керівників і фахівців здійснюється для отримання працівником  додаткових спеціальних знань, умінь  і фахових навичок у межах  раніше набутої спеціальності за професійним спрямуванням виробничої діяльності без присвоєння кваліфікації та зміни освітньо-кваліфікаційного рівня. Її тривалість становить не менше 500 годин.

Спеціалізація лікарів (провізорів) проводиться  у відповідних навчальних закладах підготовкою в інтернатурі або  на циклах спеціалізації.

Довгострокове підвищення кваліфікації керівників і фахівців у організації  передбачає оволодіння працівниками комплексом знань, умінь та навичок, що сприяють якісному виконанню ними своїх обов’язків, розширенню зони компетенції за наявним чи новим місцем роботи. Його тривалість установлюється від 72 до 500 годин.

Короткострокове підвищення кваліфікації керівних працівників і фахівців здійснюється для поглибленого вивчення ними певного напряму виробничої діяльності, зокрема в разі модернізації, перепрофілювання чи структурної перебудови організації, значних змін у нормативно-правовій базі тощо. Його тривалість установлюється організацією залежно від мети та змісту навчальної програми, але не більше 72 годин.

Систематичне самостійне навчання керівників і фахівців проводиться  на виробництві на основі індивідуального  плану розвитку чи особистих цілей  працівника, що затверджуються його безпосереднім керівником. Контроль за виконанням працівником плану самостійного навчання здійснюється їхнім безпосереднім керівником за участю фахівця служби управління персоналом організації.

Серед інших форм підвищення кваліфікації керівників і фахівців важлива роль належить стажуванню. Стажування керівників і фахівців передбачає засвоєння ними кращого вітчизняного й передового зарубіжного досвіду роботи, набуття практичних умінь і навичок щодо виконання обов’язків на займаній посаді або на посаді вищого рівня управління. Воно може відбуватися як у передових вітчизняних, так і зарубіжних організаціях.

Клінічна ординатура — це вища форма довгострокового підвищення кваліфікації лікарів-фахівців з певного  фаху, якій передує інтернатура або  курси спеціалізації та робота за спеціальністю не менше трьох років. Вона здійснюється протягом двох років за індивідуальним планом, що затверджується керівником закладу післядипломної освіти.

Навчання в цільовій аспірантурі  або докторантурі за темами, що цікавлять організацію, призначено для вирішення актуальних наукових проблем виробництва й підвищення рівня науково-педагогічної кваліфікації. Ця форма навчання керівників і фахівців проводиться в порядку, який передбачений чинним законодавством про підготовку наукових кадрів.

Перепідготовка осіб з вищою  освітою — це одержання нової  кваліфікації за відповідною спеціальністю  під час засвоєння освітньо-професійної  програми підготовки молодшого спеціаліста, бакалавра, спеціаліста чи магістра в межах одного чи різних освітніх напрямів і досвіду практичної роботи, що не обумовлює підвищення освітньо-кваліфікаційного рівня фахівця.

Післядипломна підготовка фахівців —  це одержання нової кваліфікації за відповідною спеціальністю під  час засвоєння освітньо-професійної  програми підготовки молодшого спеціаліста, бакалавра, спеціаліста в межах одного освітнього напряму та досвіду практичної роботи з підвищенням освітньо-кваліфікаційного рівня.

Розвиток системи професійно-технічної та вищої освіти в Україні має відбуватися з урахуванням позитивного вітчизняного й зарубіжного досвіду. Так, у США програма «Магістр управління» (МВА) є основною в системі освіти керівників. Там функціонує Американська асоціація університетських шкіл бізнесу ААСSВ — American Assembly of Collegiate Schools of Business, що затверджує стандарти МВА. Вона має 1200 членів, зокрема 680 шкіл бізнесу, з яких 286 акредитовано в ААСSВ.

До основних рис МВА в США  слід віднести такі:

— фундаментальна підготовка керівника  на базі вищої освіти у сфері менеджменту й бізнесу;

— магістратура — це третій рівень підготовки з одержанням академічного ступеня та практичною орієнтацією  на керівництво бізнесом; 

— тривалість навчання від 10 до 24 місяців, значна частина самостійної роботи;

— поєднання базових курсів з  професійними спеціалізованими курсами за вибором;

— жорсткий контроль знань та успішності за допомогою залікових очок;

— зв’язок з практикою бізнесу, що орієнтована на самостійне прийняття  рішень (ділові ігри, конкретні ситуації, робота над реальними проектами у фірмах);

— високий рівень професорського складу, значна частина якого зайнята  в конкретному бізнесі або  консультуванням компаній.

Державна політика України в  галузі освіти, навчання здійснюється відповідно до світових тенденцій розвитку освіти (освіти впродовж життя), до соціально-економічних, технологічних і соціокультурних змін. Неперервна освіта реалізується через:

— забезпечення наступності змісту й координації освітньо-виховної діяльності на різних ступенях освіти, які функціонують як продовження попередніх і передбачають підготовку осіб для можливого переходу до наступних ступенів;

— формування потреби й здатності  до самонавчання відповідно до інтелектуальних  можливостей особистості;

— оптимізація системи перепідготовки працівників і підвищення їхньої кваліфікації;

— створення інтегрованих навчальних планів і програм;

— зв’язок між середньою загальноосвітньою, професійно-технічною, вищою школою та закладами післядипломної освіти;

— формування й розвиток навчально-науково-виробничих комплексів ступеневої підготовки фахівців.

 

3. ФОРМУВАННЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВУ ОРГАНІЗАЦІЇ

 

Сучасні організації зацікавлені  і сприяють зростанню своїх співробітників на всіх рівнях ієрархічної градації створенням системи формування кадрового  резерву.

Першим етапом такої роботи може стати планування і розвиток кар'єри працівників організації. Спеціалісти відділу управління персоналом навчають співробітників основ такої роботи.

Кар'єра працівника як об'єкт планування і керування істотно впливає  на стабільність кадрів, соціалізацію нових працівників, мотивацію до оволодіння новими професіями і підвищення кваліфікації.

Планування кар'єри працівників  може бути загальним і конкретним. У загальному випадку обираються декілька можливих напрямків службового зростання одного спеціаліс­та або групи, а в конкретному — розробляється чіткий графік заміщення посад і, відповідно, навчання. Зазвичай працівник сам визначає власні фахові інтереси і методи їхньої реаліза­ції, тобто посаду, яку він хотів би обійняти. Відділ управлін­ня персоналом ознайомлює його з основними вимогами до претендента на цю посаду. Для визначення сильних і слабких сторін працівників може проводитися тестування.

Потім намічається план розвитку кар'єри, до якого слід включити заходи, спрямовані:

— на досягнення успіхів у займаній посаді;

— фаховий та індивідуальний розвиток;

— ефективне партнерство з керівною ланкою;

— досягнення помітного становища  в організації.

Успішна робота на займаній посаді має  досягатися за раху­нок успішного виконання  конкретних завдань.

Для свого фахового й індивідуального  розвитку працівник має не тільки користуватися всіма досягнутими  засобами, а й демонструвати набуті навички, знання і зрілість.

Втілення плану розвитку кар'єри  багато в чому залежить від ставлення  керівника. Крім того, для успішного просуван­ня необхідно, щоб організація знала про існування працівни­ка, його досягнення й можливості. Досягти цього працівник може за допомогою фахових досягнень, вдалих виступів, до­повідей, звітів, участі в роботі творчих колективів і т. ін.

Каталізатором розвитку кар'єри працівника є включення його до кадрового  резерву.

Звичайно кадровий резерв формується з числа співробіт­ників організації.

До резерву, як правило, зараховуються  професійно підго­товлені працівники, які успішно справляються з виконанням службових обов'язків, проявляють ініціативу, мають органі­заторські здібності і необхідний досвід роботи, успіхи в на­вчанні.

З працівниками, зарахованими до кадрового  резерву, від­ділом управління персоналом проводиться робота відповідно до розроблених ними особистих річних планів, у яких перед­бачаються:

— систематичне навчання шляхом самоосвіти;

— періодичне навчання і підвищення кваліфікації, в тому числі у відповідних  навчальних закладах;

— участь у роботі семінарів, нарад, конференцій з проблем, що відповідають профілю роботи співробітника;

— стажування на відповідному робочому місці;

— заміщення в період відсутності  працівника, на посаду якого співробітник зарахований до кадрового резерву.

Організаційно-методичне керівництво формуванням кадро­вого резерву і надання допомоги в реалізації особистих річних планів працівників, зарахованих до кадрового резерву, здійс­нюється співробітниками відділу управління персоналом.

У зв'язку з цим здається цікавою  система планування кар'єри японських працівників. У більшості компаній на кожного співробітника складається карта. Планування кар'єри охоплює весь трудовий період працівника: від 22 до 65 років.

Карта складається із 7 розділів.

1. Опис життєвого циклу.

Заповнюється з метою планування зростання (або знижен­ня) заробітної плати працівникові для покриття витрат на найважливіші життєві події, як-от: у віці до ЗО років плану­ються витрати на одруження і народження дитини, а отже, і зростання заробітної плати; у віці 40 років планується зрос­тання витрат на освіту дітей і купівлю квартири; у 45 років планується пік витрат, пов'язаних зі значними придбаннями (заміський будинок, машина, меблі тощо); після 50 років пла­нується поступове зниження заробітної плати працівника у зв'язку з приходом на роботу його дітей.

2. Опис основних етапів фахової  кар'єри працівника.

Останнім етапом, як правило, планується робота після ви­ходу на пенсію за колишньою професією або за іншою, отри­маною заздалегідь (нова кар'єра).

3. Опис загальних завдань трудової діяльності.

4. План розвитку професійних  функцій працівника.

Сюди заноситься інформація про  порядок зміни працівни­ком робочих  місць, а також про перспективні напрямки його діяльності, включно  з даними про необхідність проходження  курсів спеціалізованого навчання й одержання працівником іншого фаху для роботи після виходу на пенсію.

5. Завдання організації і працівника  для розвитку його кар'єри:

— у віці до 30 років — забезпечення працівника необхідни­ми знаннями й  навичками для кар'єри шляхом навчання на різноманітних курсах та семінарах і зміни робочих місць;

— у віці до 35 років — стимулювання працівника шляхом морального й матеріального  заохочення до самостійного по­шуку  найбільш цікавої роботи і розвитку персональних нави­чок, що збільшують його потенційні можливості;

— у віці до 40 років — інтенсивне навчання для поглиблен­ня та розвитку особистості працівника й одержання  ним задо­волення від виконуваної  роботи і просування по службі;

— у віці до 45 років — навчання працівника з більш широ­кого кола питань для розвитку його загального інтелектуаль­ного рівня і мислення на макрорівні, а також сильних сторін особистості й використання їх у трудовій діяльності;

— у віці до 55 років — попередження можливості появи у працівника апатії до виконуваної роботи шляхом підвищен­ня його службової відповідальності і розвитку особистої ініціативи, а також подальше розширення трудових можли­востей працівника об'єднанням раніше набутих навичок у процесі реалізації першої кар'єри і нових знань та навичок, одержуваних у процесі підготовки до нової кар'єри;

— у віці до 60 років — повне  використання можливостей працівників  при періодичних перевірках рівня  їхньої актив­ності.

6. Дані про результати періодичних  перевірок і оцінки здібностей  працівника.

Методика перевірок полягає  в регулярному порівнянні ре­зультатів самооцінки працівника й оцінки його керівником.

7. Дані про проведення консультацій  старшого керівного персоналу  для молодшого персоналу.

За період трудової діяльності працівника проводяться три основні консультації:

— для надання допомоги у виборі подальшої кар'єри після роботи в компанії;