Совершенствование механизма разработки стратегий развития фирмы

Содержание

Введение…………………………………………………………………………3

1. Цели разработки стратегии компании……………………………………..4

1.1 Количество стратегий необходимых для развития предприятия……….5

1.2 Когда надо приступать к разработке стратегии………………………….6

                        2.Традиционные методы разработки стратегий……………………………...9

                        2.1 SWOT мой зеркальце, скажи да всю правду доложи……………………10

2.2 PEST+М- анализ…………………………………………………………...13

                       2.3 Бостонская консалтинговая группа  и  матрица Макензи………………..14

Выводы и предложения……………………………………………………….18

Список использованной литературы…………………………………………22

Введение

В последнее время интерес российских компаний к теме стратегического  управления заметно усилился, и это  не просто дань моде. В стратегическом менеджменте возникла объективная  необходимость. У большинства предприятий  уже появились частные собственники, и на первый план выходит задача эффективного управления этими предприятиями. Более того, на части этих предприятий уже налажено оперативное управление, но собственники понимают, что предприятия могут работать более продуманной стратегии.

Сегодня многие руководители пришли к выводу, что стратегический менеджмент для них все-таки является средством, а не роскошью или какой-то ненужной приставкой, без которой можно  обойтись. Причем это средство можно  использовать для того, чтобы сделать  свою компанию еще более успешной, заработать на этом прибыль и увеличивать  стоимость компании. Но при этом многие столкнулись с тем, что  система стратегического управления, которую они пытались выстроить, не работает. Более того, система  для поддержания требует больших  ресурсов (человеческих, временных, финансовых и т.д.). Тем не менее ожидаемого эффекта компании не получают.

Для ответа на вопрос: 'Почему?' кто-то обращается к консультантам, кто-то пытается почерпнуть нужную информацию из книг, кто-то действует просто наугад. На практике бывает так, что компания, даже разработав стратегию, не может  ее реализовать. В чем же причины  того, что даже тщательно разработанная  стратегия компании на практике так  и остается не реализованной?

В данной работе, мы попытаемся найти  ответ и вести свои корректировки  в стратегии предприятий.

1.Цели разработки стратегии компании

Без стратегии компания представляет собой набор активов, отягощенных  обязательствами, не имеет представления  о том, что с ней будет завтра, и плывет по инерции в это светлое  завтра. Аналитики утверждают, что  без четко обозначенных стратегических целей компания сродни бомжу, который  просто каждый день ищет, чем бы прокормиться, и не более. Необходимо отметить, что  конкуренты, разработавшие и реализующие  стратегии, немедленно получают преимущество перед компанией, не имеющей стратегии. Сформировав цели развития (в том  числе и в отношении своих  конкурентов), они целенаправленно  концентрируют имеющиеся и привлекаемые ресурсы на стратегических проектах и настойчиво их реализуют, усиливая свои конкурентные позиции на рынке. При этом они разрабатывают стратегии  не ради престижа, а из страха проиграть  долю рынка конкурентам.

Стратегия позволяет быстрее и  эффективнее достигать долгосрочных целей развития компании. Единая стратегия  компании, кроме того, является базой  для объединения действий и решений  различных подразделений компании в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может  сформулировать бизнес-модель, которая  обеспечит рост стоимости компании, и не способен принимать долгосрочные решения, направленные на ее развитие [(Томпсон-мл. А. А., Стрикленд III, А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа, 12-е издание. Москва и др.: Вильямс, 2005)].

Чем отличается разработка стратегии от стратегического планирования? Разработка стратегии — процесс творческий. Разрабатывать миссию, видение, модель бизнеса, стратегические альтернативы невозможно по пунктам инструкции. Как-то Г. Минцбергу напомнили его слова о том, что стратегическое планирование невозможно. Вот как он пояснил эту мысль: «Я бы даже сказал, что стратегическое планирование — это оксюморон, то есть определяемое и определение противоречат друг другу. Основная идея в том же: стратегию нельзя создать в ходе формализованного процесса. Выработка ее предполагает дискуссию, интуицию, обмен мыслями, обучение. А стратегическое планирование пытается превратить его в нечто вроде формулы. Стратегию вовсе не обязательно “провозглашают” с вершины горы, как некое откровение. Она, даже если ее создает один человек, должна “вызреть”, а для этого необходим обучающий процесс. Для эффективной деятельности компании необходимо создать условия, в которых процесс постоянно совершенствования будет занимать решающее место в развитии организации. Реального улучшения качества деятельности можно добиться только тогда, когда компания представляет собой обучающуюся организацию, где поощряются дискуссии, обмен мнениями и советами, где каждый может предложить идею, которая, как он считает, улучшит дела в компании, а руководство должно очень внимательно собирать эти идеи и отслеживать тенденции. Поощрение таких процессов в компании намного ценнее, чем мнение стороннего консультанта по управлению»

Стратегическое планирование, как  правило, осуществляется по утвержденным инструкциям или положениям, в  которых детально расписана деятельность подразделений по сбору информации о долгосрочных планах и представлению  их в координирующее разработку стратегии  подразделение (как правило, экономический  департамент), который «увязывает»  стратегические пожелания подразделений, исходя из собственного понимания или  понимания топ-мненеджеров компании. Данный процесс в 

1.1 Количество стратегий необходимых для развития предприятия

В литературе описан целый спектр стратегий, которые используются компаниями и на практике: финансовая, стратегия  в области информационных технологий, коммерческая, производственная, управления персоналом, управления поставками и  др.

В связи с этим возникает вопрос: а сколько стратегий должно или  может быть в компании? Автор считает, что в компании может быть только одна стратегия. А финансовая и иные «стратегии» являются составляющими  элементами единой стратегии, но не отдельными стратегиями компании.

Для обоснования данного утверждения  предлагается рассмотреть, чем отличается термин «стратегия» от термина «план». Отличий можно указать много, но для раскрытия важно одно: в стратегии собственники и топ-менеджеры компании цели ее развития определяют самостоятельно, при разработке же планов цели, которые должны быть достигнуты в результате выполнения планов, задаются как исходные данные перед началом планирования. Сами плановики целей не придумывают. Они планируют мероприятия и ресурсы для достижения поставленных собственниками и топ-менеджерами компании целей. 

Отсюда можно сделать вывод  о том, что стратегия в компании может быть только одна. В противном  случае структурные подразделения, не считаясь с ограниченностью ресурсов компании, сформулируют независимые  цели и пути их достижения (функциональные стратегии) по каждому функциональному  направлению. Затем собственники и  топ-менеджеры компании будут вынуждены  эти независимые функциональные «стратегии» увязывать (балансировать) между собой, то есть приводить в  соответствие с общей стратегией компании. Балансировка будет состоять в перераспределении ресурсов между  направлениями и стратегическими  проектами, исходя из единой стратегии  компании. Понятно, что такая балансировка потребует по ряду направлений изъятия  ресурсов компании и перевода их в  другие направления. А так как  каждое направление курирует один из руководителей, тут же возникнет  конфликт интересов между заместителями  генерального директора по поводу распределения  ресурсов по функциональным направлениям. Для недопущения такой ситуации целесообразно собственникам и  топ-менеджерам компании сразу сформулировать единую стратегию и, исходя из нее поставить задачи каждому функциональному направлению компании, специалисты которого должны разработать планы достижения этих показателей. Конечно, для большей значимости они могут назвать эти планы стратегиями.

Итак, практический вывод: в компании должна быть одна стратегия ее развития, а так называемые функциональные стратегии должны разрабатываться как планы по реализации стратегических целей по функциональным направлениям деятельности компании.

 1.2 Когда надо приступать к разработке стратегии

                     На рисунке приведен жизненный цикл развития компании

Рисунок. Жизненный цикл корпорации  

Как правило, на I–IV этапах жизненного цикла организации стратегию  не разрабатывают. На I–II этапах по классификации  профессора менеджмента МакГилльского  университета Г. Минцберга  используется так называемая предпринимательская стратегия — стратегия, которая лично формируется собственниками бизнеса при его создании. Данную стратегию они реализуют на свой страх и риск, ни с кем не советуясь и надеясь только на свой опыт и интуицию. На III–IV этапах жизненного цикла организации происходит бурный рост продаж и доходов компании, рост самой компании, и основная забота собственников и топ-менеджеров компании — поддерживать и обеспечивать этот рост. Наиболее проницательные собственники и топ-менеджеры компаний задумываются над разработкой стратегии на V этапе, когда темп роста компании существенно замедляется, наименее проницательные — на VI–VIII этапах, когда развитие компании останавливается и ситуация начинает с каждым днем ухудшаться. На этапах VI–VIII, как правило, начинается бурная деятельность по осознанию положения компании и формирование предложений по ее улучшению. В компании образуются рабочие группы, советы, приглашаются консультанты, специалистов компании направляют на учебу и т. д. Если выход не найден, процесс переходит в IX и X стадии, если найден — кривая развития восстанавливается.

При этом, если нет конкурентов, то отсутствует потребность в разработке стратегии, поскольку единственная цель ее разработки — добиться наиболее эффективным образом устойчивого превосходства над конкурентами. Смысл деловой стратегии (в этом ее отличие от других видов бизнес-планирования) — создание долговременных конкурентных преимуществ. Следовательно, стратегия подразумевает наиболее эффективное усиление позиции компании по сравнению с конкурентами  

2.Традиционные методы разработки стратегий

   Стратегический анализ нужен для того, чтобы обеспечить менеджеров нужной информацией для разработки стратегии компании. Все вроде бы понятно и логично, но на самом деле здесь компании на практике сталкиваются с одной из фундаментальных проблем стратегического управления. Когда компания пытается проводить стратегический анализ, то сразу же встает вопрос о том, а что собственно должен включать в себя стратегический анализ, какая информация должна быть на выходе этого анализа и какая информация нужна менеджерам для разработки стратегии. Было сделано много попыток как-то формализовать этот процесс, т.е. определить стандартные форматы стратегического анализа, следуя которым компания себя гарантированно обеспечит необходимой информацией для разработки стратегии.

Если открыть книжки по стратегии, то там можно найти большое  многообразие всяческих стратегических матриц, которые как раз предназначены  для того, чтобы провести стандартный  стратегический анализ в различных  его аспектах. Но, как правило, на практике (по крайней мере в российской) используется буквально несколько  методик

К наиболее распространенным методикам  можно отнести следующие:

• SWОТ-анализ;
• PEST+М-анализ;
• анализ продуктового портфеля компании.

Здесь нужно четко отдавать себе отчет в том, что для разработки стратегии, с одной стороны, информации не должно быть мало, но с другой - ее не должны быть много. Помимо этого  также важен и временной фактор. Порой бывает на практике важнее принять, может быть, не совсем правильное и  отточенное решение сейчас, чем более  обоснованное и правильное завтра, так как либо информация, на основе которой разрабатывалось правильное решение, уже устарела, либо, как говорится, поезд уже ушел и правильное решение не спасает ситуацию.

2.1 SWOT мой зеркальце, скажи да всю правду доложи

Основная идея SWОТ-анализа заключается  в том, что при разработке стратегии  нужно учитывать основные факторы, влияющие на бизнес компании. Причем эти  факторы рассматриваются в двух разрезах: внешние и внутренние; положительные и отрицательные.

Соответственно, когда речь идет о  факторах внешней среды, то среди  них выделяют благоприятные возможности  и угрозы для компании, т.е. факторы, существующие вне привязки к компании. Эти же факторы могут влиять и  на бизнес других компаний, в том  числе конкурентов. Среди факторов внутренней среды выделяют сильные  и слабые стороны компании. Здесь  сразу нужно отметить, что сильные  и слабые стороны компании - это  понятие не абсолютное, а относительное, т.е. факторы внутренней среды преимущественно  анализируются в сравнении с  факторами внутренней среды компаний-конкурентов. Понятно, что у компании нет полной информации о состоянии дел своих  конкурентов. Компании иногда даже о  себе не все знают, что хотелось бы, а здесь нужно знать то же самое  о конкурентах. Но тем не менее  при определении факторов внутренней среды, существенно влияющих на бизнес, необходимо классифицировать их на сильные  и слабые стороны, сравнивая свою компанию с конкурентами.

Нужно отметить, что на практике бывает так, что один и тот же фактор внешней  среды для одной компании является благоприятной возможностью, а для  другой - угрозой во внешней среде. Когда проводили стратегический SWОТ-анализ на одном молочном комбинате, то среди прочих факторов внешней  среды рассматривался и такой  фактор, как 'плохие колхозы'. Имелось в виду, что предприятие окружало большое количество мелких хозяйств, которые находились в очень плачевном состоянии. С одной стороны, этот фактор должен рассматриваться как угроза во внешней среде, но для данного предприятия это была благоприятная возможность. Дело в том, что если бы вместо этого большого числа неэффективных колхозов было бы несколько крупных хозяйств, то их скупил бы очень крупный конкурент, а в такой ситуации ему это было невыгодно. А для этого молочного комбината такое состояние сырьевой базы наоборот рассматривалось как возможность получить над ними контроль, а потом уже укрупнять и развивать.

Таким образом, получается, что один и тот же фактор внешней среды  для одной компании может быть угрозой, а для другой - благоприятной  возможностью. Постоянный мониторинг факторов, влияющих на бизнес компании и концентрация на самых существенных, т.е. работа по приоритетам, позволяет увеличить прибыль.

Результаты SWОТ-анализа следует  использовать следующим образом. Проанализировав  выделенные факторы, нужно, во-первых, провести оценку степени их влияния  на бизнес компании. Это можно сделать, например так: влияние всех положительных  факторов (внешних и внутренних) на бизнес компании оценивается от одного до трех плюсов, а влияние  отрицательных - от одного до трех минусов  соответственно. Если влияние какого-то фактора получило оценку 'О', то это  значит, что сейчас влияние данного  фактора слишком слабое, чтобы  учитывать его при разработке стратегии, поэтому он должен быть исключен из дальнейшего анализа. Можно использовать и 5- или 10-балльную шкалу, но, как показала практика, чем более широкая шкала  будет использоваться, тем потом  будет сложнее выбирать и концентрироваться  на ключевых факторах.

 Во-вторых, факторы нужно проранжировать  по убыванию степени их влияния  на бизнес. В-третьих, нужно попытаться  понять, как можно усилить влияние  возможностей во внешней среде,  как избежать угроз, как более  эффективно использовать сильные  стороны компании и что делать  со слабыми.

Такой мониторинг факторов нужно проводить  постоянно. Для российских компаний стандартной частотой мониторинга  факторов является квартал. Но здесь  необходимо обратить внимание на то, что  поквартальный мониторинг проводится в рамках регулярной процедуры - регламента стратегического анализа. Кроме  этого нужно постоянно следить  за резкими изменениями ситуации. SWОТ-анализ является самым простейшим и понятным деловым экраном компании, который позволяет компании сориентироваться в сложившейся ситуации и определить стратегические направления.

Следует отметить, что в SWОТ-анализе  не должно быть очень много факторов. Там должны быть действительно самые  существенные. Их на самом деле не должно быть очень много. Когда проводили  стратегический анализ в одной крупной  энергетической компании, то при сборе  информации пошли что называется снизу - вверх для того, чтобы учесть как можно больше информации и  не упустить существенно важную. Работа по сбору факторов была распределена между подразделениями, и в итоге  общее количество факторов насчитывало  несколько сотен. Выделение из этого  общего числа факторов самых существенных проводилась сначала дирекцией  по развитию, а затем стратегическим комитетом. В итоге была получена таблица, расположенная на одной  странице и содержащая обобщение  всей собранной информации (та самая 'верхушка айсберга'). После завершения этой работы компания сравнила результаты SWОТ-анализа, который был проведен до такой детальной работы и после. Выяснилось, что более чем на 90% они совпадали. Но зато в данной ситуации менеджеры проверили сами себя, т.е. насколько они правильно интуитивно чувствуют ситуацию, в которой  находится компания. Получается, что  на практике не всегда более детальный  стратегический анализ дает более новую  качественную информацию. На будущее  компания решила действовать так. Они  постоянно вели мониторинг факторов с использованием делового экрана SWОТ-анализа  и при появлении новых существенно  важных факторов собирали заседание  стратегического комитета и принимали решение в отношении того, как нужно реагировать на изменившуюся ситуацию. Естественно, что перед проведением стратегического комитета дирекция по развитию проводила анализ ситуации и предлагала для обсуждения несколько вариантов стратегии.

2.2 PEST+М-анализ

В деловом экране SWОТ-анализа все  факторы внешней и внутренней среды представлены в неструктурированном  виде, в том смысле, что факторы  не разделяются на группы. Как уже  отмечалось выше, одной из целей SWОТ-анализа  является выделение факторов, существенно  влияющих на бизнес компании с целью  разработки стратегии компании. Следующим  логическим шагом, повышающим качество результатов стратегического анализа, является структуризация выделенных факторов, т.е. разбиение их на группы. Любая  классификация, естественно, должна иметь  цель. Формат SWОТ-анализа детализируется в формате PEST+М-анализа, в котором  все факторы внешней среды  детализируются на 5 групп: политические, экономические, социальные, технологические  и факторы рыночного окружения. Эти 5 групп факторов сформировались, что называется, исторически. Если проследить развитие менеджмента в западных компаниях, то можно легко объяснить  такую структуризацию факторов внешней  среды:

политические (Р);

экономические (Е);

социальные (S);

технологические (Т);

факторы рыночного окружения (М).

Факторы внутренней среды (сильные  и слабые стороны) компании также  лучше структурировать на следующие  блоки:

направления деятельности (продукты и услуги) компании;

бизнес-функции компании;

функции менеджмента компании;

ресурсы компании.

Такая структуризация факторов позволяет  увязать стратегический анализ со стратегией компании и ее бизнес-моделью.

Как показала практика, когда компания помимо SWОТ-анализа начинает использовать и PEST+М-анализ, то выясняется, что ряд  факторов забыли учесть. То есть после  того как перечислены факторы  в SWОТ-анализе и компания пытается их структуризировать , то может обнаружиться, что о чем-то просто забыли. К тому же во внешнем окружении компании обязательно должны быть факторы  из всех перечисленных выше пяти групп. В каждой группе это могут быть только благоприятные возможности  или наоборот угрозы, но все равно  факторы должны быть. Если хотя бы в  одной группе таких факторов внешней  среды не выделено, то это значит, что какой-то важный момент компания может упустить при разработке и  реализации своей стратегии.

2.3 Бостонская консалтинговая группа и  матрица Макензи.

При проведении стратегического анализа  одним из важных вопросов является будущий продуктовый портфель компании. Необходимо понимать, что это будут  за направления деятельности и как  они будут финансироваться, каково будет их позиционирование в будущем. Поэтому при разработке стратегии  рекомендуется использовать одну из двух стандартных методик: матрицу Boston Consulting Group (BCG) или матрицу McKinsey. В  соответствии с этими методиками все бизнесы компании позиционируются  в координатах - привлекательность  рынка и конкурентный статус компании на этом рынке. Принципиальное отличие  этих двух методик заключается в  оценке привлекательности рынка  и конкурентного статуса компании на этом рынке. В матрице BCG используется гипотеза о том, что оба эти  показателя можно оценить с использованием одного параметра. Для оценки привлекательности  рынка используется темп роста рынка, а для оценки конкурентного статуса компании на этом рынке - доля рынка компании. Для начала компания может использовать такой упрощенный подход, но более точную оценку можно получить, если учитывать несколько параметров, влияющих на привлекательность и конкурентный статус.

Данные матрицы предлагают следующий  набор стратегических решений:

'звезды' оберегать и укреплять;

по возможности избавляться  от 'собак', если нет веских причин для  того, чтобы их сохранить;

для 'дойных коров' необходим жесткий  контроль инвестиций и перераспределение  избытка прибыли между новыми перспективными проектами (проекты  могут быть связаны и с 'дойными  коровами');

'дикие кошки' подлежат специальному  изучению, чтобы понять, смогут ли  они при определенных инвестициях  превратиться в 'звезды'.

Следует отметить, что еще лет  пять назад данный инструмент практически  был не пригоден для использования  в наших компаниях, так как  сами рынки еще только формировались  и соответственно получить какую-то более менее достоверную информацию было сложно. Сейчас, конечно же, еще  нельзя сказать, что на российских рынках все окончательно стабилизировалось, но по крайней мере у компаний уже  гораздо больше возможностей получать необходимую информацию о рынках, на которых они работают.

Вот пример использования матрицы McKinsey для позиционирования бизнесов компании, занимающейся дорожным строительством. Основными направлениями деятельности этой компании - стандартный набор из трех услуг: строительство, ремонт и содержание дорог. В матрице каждый бизнес изображается в виде круга, размер которого говорит о емкости рынка, а выделенный сектор показывает долю компании на этом рынке.На момент проведения анализа ситуация складывалась таким образом, что налог в дорожный фонд был сокращен, соответственно сократились и рынки, на которых работала компания. Самый большой (по стоимости) по-прежнему был сегмент, связанный со строительством дорог, но он все хуже и хуже финансировался. В основном компании получали от заказчика не деньги, а долги предприятий в дорожный фонд. Поэтому фактически компании, работающие на этом рынке, получали не деньги, а недоимки в бюджет, при этом не было гарантии, что эту дебиторскую задолженность можно будет полностью взыскать с должников. Кроме того, в работе компании была сезонность, связанная с тем, что строительство и капитальный ремонт дорог можно было проводить только в летнее время. Дороги нужно было содержать круглогодично, но это существенно меньший рынок, чем строительство и ремонт дорог. Поэтому у компании возникла идея открыть еще одно направление деятельности, связанное с гражданским строительством. Директор компании в шутку говорил, что какая нам разница строить в длину или в высоту. На самом деле у компании была возможность получить актив (один старый ДСК), позволявший ей стать одним из серьезных участников рынка в области, в которой работала компания. К тому же по маркетинговым оценкам жилищное строительство было очень перспективным и растущим рынком, при этом пока на нем не было жесткой конкуренции. Более того, компания уже даже вела один объект, а именно строила жилой дом, пока своими силами, поэтому определенный опыт работы на этом рынке уже имела. В итоге было           принято решение об открытии нового направления деятельности. Финансировать его предполагалось за счет имеющихся 'дойных коров'.

В завершение краткого обзора методик  стратегического анализа необходимо обратить внимание на еще один важный момент. Стратегический анализ в первую очередь должен быть направлен в практическую плоскость, т.е. он проводится для того, чтобы разработать стратегию. Уже были приведены примеры, когда компании излишне увлекались стратегическим анализом и не переходили к этапу разработки стратегии. Но может быть и другая крайность. В одной компании, когда разрабатывали стратегию, решили отказаться от проведения стратегического анализа, сославшись на то, что им и так все понятно, т.е. они знают, какая должна быть стратегия компании. Они сейчас и так без всякого стратегического анализа выделят все проекты развития, которые нужно. Но потом они все равно пришли к тому, что все-таки необходимо провести стратегический анализ, т.е. им все равно пришлось пройтись несколько раз по циклу стратегического управления (от анализа до разработки стратегии). При этом, как уже отмечалось, неважно, с чего начинать, главное, чтобы цикл замкнулся хотя бы один раз.

Выводы и предложения

Чрезвычайно интересно анализировать взаимодействие и взаимовлияние организации и стратегии. Все время считалось, что организация должна подчиняться стратегии и поддерживать ее. И это действительно так. Вопросы организации оказывают огромное влияние на разработку и осуществление стратегии. Словом, раньше полагалось, что самое главное в разработке и осуществлении стратегии заключается в понимании внешней обстановки, в учете того, как меняется структура отрасли и как развиваются конкурирующие компании и так далее. Но истинные проблемы далеко выходят за рамки внешней обстановки как таковой.

При разработке и осуществлении успешной стратегии ряд сложных проблем исходит изнутри. Существует целое множество внутренних факторов, которые мешают менеджерам разработать эффективную стратегию и сделать правильный выбор, от которого зависит любая стратегия.

В классическом подходе Альфреда Чандлера (Alfred Chandler), который гласил, что у компании есть стратегия и что стратегия должна определять структуру организации, вопросы стимулирования, нормы и так далее - словом, все то, что должно быть учреждено в этой организации. При этом всегда признавалась обратная связь от структуры к стратегии, но она воспринималась лишь как пунктирная линия, то есть нечто непостоянное и не слишком значительное. Однако, во многих компаниях наблюдается принципиально иная обратная зависимость, то есть все происходит наоборот. 

Развитие системы управления и  производства включает в себя многогранную деятельность, которая подходила  бы любой компании - то есть делать то же самое, что и конкуренты, но делать это лучше. Стратегия же заключается  в поиске и разработке индивидуального, неповторимого способа конкурентной борьбы не только потому, что это - самый  универсальный способ конкурентной борьбы, а потому, что он позволяет компании построить деятельность своей ценовой (производственной) цепочки индивидуальным, неповторимым образом. Стратегия - это выработка особенного вида ценности (товара), а не попытка производить тот же самый вид ценности (товара) просто лучше.

Совершенствование системы управления, производства и стратегия не являются взаимоисключающими. Оба эти фактора  должны существовать. Совершенствование  системы управления и производства представляет собой довольно сложную  задачу. В этой сфере очень трудно сохранить преимущество, так как  конкуренты также пытаются это сделать. В основе реального преимущества лежат различия в стратегической позиции, подкрепленные соответствующей деятельностью. Когда эта разница становиться ясной, начинаешь понимать, что большинство из того, что делают менеджеры, лежит в сфере совершенствования системы управления и производства, в попытках найти хорошие и наилучшие универсальные способы конкурентной борьбы.

Многие факторы, связанные с  организационными вопросами, направлены против стратегии. Один из этих факторов - это границы восприятия (когнитивные  границы). Они относятся к тому, как менеджеры воспринимают конкурентную борьбу, и обозначают те пределы, с  которыми сталкиваются отдельные работники  и группы при решении сложных  проблем. Многие менеджеры не совсем адекватно понимают конкуренцию. Они  считают, что здесь главное - совершенствование  системы управления и производства, и полагают, что это самый лучший способ конкурентной борьбы. Поэтому  их интерес ограничивается поиском  лучших технологий и выяснением потребностей покупателя. В этих областях они  и стремятся стать первыми. К  сожалению, такой образ мышления делает невозможным достижения такого преимущества, которое может долгое время сохраняться. Это приводит лишь к временному преимуществу, которое  легко повторяемо конкурентами.

Подобное понимание конкуренции  складывалась частично благодаря литературе. Описывая "новую экономику", авторы заявляют, что никакое преимущество нельзя сохранить. Или, благодаря быстрым  переменам, у компаний нет выбора, кроме как оставаться подвижными, гибкими и уметь быстро приспосабливаться. Это, конечно, верно, но лишь частично. Подобная точка зрения приводит лишь к конкуренции систем управления и производства. Но подобная конкуренция  как раз сама приводит к оправданию вышеупомянутых предсказаний. Конкуренты начинают производить те же самые  товары, оказывать те же самые услуги. В таких условиях нельзя сохранить  преимущество. Покупателям приходится основывать свой выбор на ценах, так  как другие параметры выбора между  тем или иным производителем отсутствуют. Это приводит к снижению цен в  отрасли. Таким образом, можно сделать  вывод, что то, как вы понимаете  конкуренцию, означает то, как вы думаете  о стратегии.

Учитывая, что против стратегии  действуют такие проблемы, как  вопросы восприятия, оценки, структуры  и стимулирования, компании, имеющие  хорошую стратегию, должны обладать рядом общих характеристик. Во главе  этих компаний стоят сильные люди, которые обладают ясным пониманием стратегии, уверенностью и настойчивостью. Такие люди также обладают необходимой  силой для того, чтобы преодолеть все упомянутые проблемы. Такие компании зачастую формируют свой штат из сотрудников, приходящих к ним на работу из других отраслей. Все эти идеи имеют большое  значение для роли и поведения  руководителей компаний, и я надеюсь  придать этим идеям дальнейшее развитие. Для обеспечения стратегического  простора необходимо также модифицировать системы оценки, структуру организаций  и систему стимулирования. Вся  дискуссия началась с того, что  была проведена различительная черта  между эффективностью производства и стратегией, а также с попытками  дать стратегии более точное, чем  раньше было, определение. Долгое время  к стратегии относились как к  высокому творчеству, к осуществлению же стратегии, наоборот, подходили как к будничной, скучной, но необходимой работе.