Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Современные управленческие методы

Оглавление

Введение 3

Глава I. Современные управленческие методы .4

I.1. Бюджетирование …………….……………………………………4

I.2. Управленческий учет …………….……………………………………6

I.3. Аутсорсинг ……………………………………………………..…8

Глава II. Анализ управленческой деятельности на конкретном примере 11

Заключение 22

Список литературы 23

ВВЕДЕНИЕ

Актуальной задачей любого предприятия на современном этапе является повышение его конкурентной способности. При этом следует учитывать, что в настоящее время рыночная ситуация характеризуется крайней нестабильностью, периодическими финансовыми и экономическими кризисами. Резкое ограничение финансовых ресурсов, периодические валютные перепады приводят к отсутствию возможностей для роста организационной деятельности, выхода бизнеса на новые рынки, диверсификации и, в конечном итоге, снижению его конкурентоспособности. Важно заметить, что на помощь со стороны государства современным управленцам рассчитать не приходится. В этих условиях необходимо наладить самонастраивающуюся систему бизнеса, способную адекватно и своевременно реагировать на воздействия окружающей среды во всех областях: сбыт, производство, совершенствование продукции, повышение ее качества, развитие техники и технологий и т.д.

Конкурентная стратегия компании должна предусматривать долгосрочные действия, от которых зависят ее будущие возможности, позиция на рынке, и краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на сложившуюся ситуацию.

В данной работе рассматривается лишь небольшая часть различных подходов по управлению за деятельностью предприятий, но все они напрямую связаны с постоянными изменениями в технологической сфере и особенностями стратегических политик. Так, на пример, сегодня взгляд управляющих в первую очередь направлен на эффективное взаимодействие структур: на быстрый и качественный анализ операций имущественного и неимущественного характера. А так же опора на особое преимущество перед другими участниками рынка.

I.СОВРЕМЕННЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ

I.1 Бюджетирование

Для претворения конкурентной стратегии в жизнь необходимо обеспечить реализацию двух этапов: оптимизация использования имеющихся конкурентных преимуществ и создание новых конкурентных преимуществ.

Успешное решение первого этапа создаст предпосылки для реализации второго.

Реализовать все этапы конкурентной стратегии предприятия ему поможет такой управленческий инструмент как бюджетирование.

Бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить их объем, финансовые потребности фирмы, себестоимость производимой продукции и, тем самым, повысить конкурентоспособность предприятия. Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями, направленное на их координацию.

Бюджетирование - это процесс планирования будущих операций фирмы и оформления его результатов в виде системы бюджетов. Бюджетный процесс трансформирует имеющие обобщенный характер элементы корпоративной стратегии в количественные показатели рынков и ресурсов.

В процессе бюджетирования решаются следующие основные задачи:

■ определяется объем финансовых средств и направления их расходования, связанные с деятельностью различных подразделений предприятия;

■ определяются источники покрытия указанных расходов.

Чтобы успешно выполнять свое предназначение в качестве инструмента управления, система бюджетирования должна отличаться гибкостью, актуальностью и экономичностью.

Гибкостью система бюджетирования обладает тогда, когда она может приспосабливаться к изменениям внутренней и внешней среды предприятия. При проведении крупных реорганизаций система бюджетирования в любом случае должна быть приспособлена к новой организационной структуре. Для повышения уровня гибкости системы бюджетирования следует разрабатывать альтернативные бюджеты.

Требование актуальности системы бюджетирования относится к выходу, осуществлению и входу процесса переработки информации.

Учет этих требований не должен приводить к формированию такой системы бюджетирования, издержки, связанные с функционированием которой, превышали бы получаемый от ее внедрения эффект. Необходимость совершенствовать систему бюджетирования должна быть обусловлена улучшением положения с прибылью и ликвидностью предприятия.

При формировании системы бюджетирования нельзя переходить некоторые границы, за которыми начинается «избыток бюджетирования (планирования)», сковывающий инициативу и снижающий мотивацию персонала.

Для создания и успешного функционирования системы бюджетирования на предприятии должны быть созданы определенные предпосылки:

Кадровые, т.е. готовность руководства управлять предприятием в рамках системы бюджетирования на основе четко сформулированных высших целей и принципов управления.

Организационные, т.е. дееспособная организация предприятия. Органы управления и организационные единицы, образующие соответственно плановую и организационную пирамиды, должны перекрывать друг друга. Процесс организации бюджетирования должен идти параллельно с разработкой системы бюджетов и утверждаться перед внедрением последней.

Информационные, т.е. наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи планово-контрольной информации. К такому инструментарию относятся:

• развитая система управленческого и финансового учета, особенно разносторонняя аналитическая система учета доходов и издержек на базе соответствующих объемных и временных нормативов;

• развитая прогнозно-аналитическая система, позволяющая не только осуществлять общее прогнозирование развития внешней среды, но и получать текущие данные о рыночной конъюнктуре в условиях ограниченной информации;

• хорошие профессиональные знания о возможных элементах системы бюджетирования и опыт их применения;

• эффективная система электронной обработки данных, базирующаяся на использовании аналитических и имитационных моделей.

I.2 Управленческий учет

Традиционно в системе принятия управленческих решений используется информация, содержащаяся в обыкновенных регистрах бухгалтерского учета, но для анализа она очень сложна, т.к. эта информация не систематизирована для нужд управления и может быть использована только по окончанию периода.

В современной экономической практике для организации наиболее рационального управления организацией широкое распространение получили системы управленческого учета.

Управленческий учет (УУ) обычно определяется как процесс выявления, измерения, накопления, анализа, переработки и передачи информации о хозяйственной деятельности, используемой в управлении для планирования оценки и контроля затрат и результатов внутри организации. УУ должен обеспечивать правильное использование ресурсов предприятия и установление ответственности.

Понятие УУ шире, чем внутрипроизводственный бухгалтерский учет - это сфера учетно-аналитической деятельности, включающая кроме калькулирования себестоимости и формирования данных для отчетности внутрифирменное планирование и контроль затрат, а также анализ и информационное обеспечение управленческих решений (минимизация налоговых выплат, анализ проектов капитальных затрат и так далее).

Система УУ предназначена для того, чтобы содействовать руководству в принятии оптимальных решений, касающихся стадии разработки изделия, обоснования цены, маркетинга, ассортимента продукции и так далее.

Основные задачи управленческого учета:

определение стратегии и планирование будущих операций организации;

контролирование её текущей деятельности;

оптимизация использования ресурсов;

оценка эффективности деятельности;

анализ деятельности различных подразделений или каких-либо сторон их деятельности;

снижение субъективности в процессе принятия решений.

Но главной задачей управленческого учёта является предвидение последствий будущих операций.

Анализ экономической литературы позволяет выделить его основные базисные подсистемы. Во-первых, это подсистема управления затратами, в которой при определении издержек используется их классификация в зависимости от их издержек: постоянных и переменных. Калькуляция (а соответственно контроль за затратами) себестоимости осуществляется только по переменным затратам, изменяющимся пропорционально объему выпуска. Очевидно, что при калькуляции себестоимости учитываются прямые материальные, прямые трудовые и переменные производственные затраты. А остальные (постоянные) затраты не калькулируются и учитываются как затраты отчетного периода.

Данный подход позволяет точно определить затраты на производство отдельных видов продукции, а следовательно принимать обоснованные решения по выпуску продукции и получаемой прибыли.

Вторая подсистема обеспечивает организацию учета по нормативным затратам и включает в себя свод норм и нормативов по элементам калькуляции себестоимости.

Особенностью данного подхода является то, что он позволяет определить затраты, но и анализирует величину и причины, возникающих в процессе производства отклонений.

Третья подсистема позволяет осуществлять планирование результатов на основе периодической разработки взаимоувязанных бюджетов на различные периоды. Такое планирование осуществляются как для отдельных структурных подразделений, так и для предприятия в целом, и позволяет определить уровень продаж, затрат и прибыли.

Четвертая подсистема управленческого учета позволяет организовать и эффективно использовать метод управления по центрам ответственности:

центр затрат;
центр продаж;
центр прибыли;
центр инвестиций.

При реализации данного метода используется практика предыдущих подсистем и системы показателей для контроля и управления.

Пятая подсистема включает методы и приемы информационного обеспечения принятия решений на данный срок с целью повышения доходности предприятия.

Таким образом, внедрение системы управленческого учета в полном объеме позволит рационально и эффективно организовать управление предприятием в современных условиях рынка.

I.3 Аутсорсинг

Аутсорсинг– это передача сторонней организации определенных задач, бизнес-функции или бизнес-процессов, обычно не являющихся частью основной деятельности компании, но, тем не менее, необходимых для полноценного функционирования бизнеса.

Требования к качеству, издержкам, ценам, финансовой устойчивости могут быть, с одной стороны, противоречивыми, но, с другой стороны, являются взаимосвязанными. Обобщая, можно утверждать, что аутсорсинг является инструментом позволяющим оптимизировать конфигурацию бизнес-системы исходя из компромисса между издержками, качеством продукции или услуг компании и желанием собственников обладать производственными активами.

Определение приоритетов в пространстве «качество–издержки–обладание» является стратегической задачей. Понятие «качество» определяется объективными ожиданиями целевых потребителей. Понятие «обладание» и его альтернатива «управление» – субъективные мотивы собственника, где понятие «издержки», хотя и является объективным, по существу означает субъективные параметры «цена» и «ценность». Ценность – это предмет бизнеса, за который его собственник получает цену, выплачиваемую потребителем. При этом для взаимовыгодной продажи цена должна превышать ценность. Тогда в хаосе субъективного восприятия людей видится разумным определение объективных критериев применения инструмента аутсорсинга для конкретной компании.

Главное препятствие на пути аутсорсинга – отсутствие экономических и математических моделей расчета эффективности. Однако, принимая решение об использовании аутсорсинга, помимо оценки экономической эффективности важно учитывать и риски. В частности, к ним относятся: возможность утечки информации, ценовой диктат, сбои в поставках и т. д.

Тем не менее, благодаря развитию малого и среднего бизнеса, а также экспансии столичных сервисных компаний, уже в ближайшие два-три года ситуация в большинстве регионов должна кардинально улучшиться.

Дополнительные подразделения нередко мешают развитию основного бизнеса, поскольку руководство фирмы вынуждено уделять этим службам больше внимания, чем развитию компании. Кроме того, для поддержания на должном уровне функционирования обеспечивающих служб приходится выделять значительную часть бюджета.

Аутсорсинг является стратегией управления компанией и предполагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании.

В условиях современного развития экономики повышение эффективности предприятия и снижение издержек весьма актуальны.

Аутсорсинг дает заказчику три основные преимущества:

• расходы на эксплуатацию уменьшаются;

• появляется возможность сосредоточить все силы на основном бизнесе;

• уменьшает инвестиционные риски, связанные с новыми технологиями.

Выбор вида аутсорсинга. IT-аутсорсинг

Аутсорсинг в информационных технологиях является одной из тех немногих концепций, которую можно назвать вечно молодой. Зародившаяся около 20 лет назад на Западе и успешно перенятая нашим рынком, она с удивительным постоянством будоражит умы аналитиков рынка, вендоров и потенциальных потребителей таких услуг. И каждый раз предстает в новом обличии: то, как разработка и сопровождение программных продуктов, то, как обучение, ASP, дата-центры и т. д.

Существуют следующие основные ресурсы IT-аутсорсинга:

• профессиональный (у аутсорсера есть специалисты лучше, чем у вас);

• производственно-технологический (аутсорсер располагает необходимыми мощностями);

• финансово-административный (аутсорсер может управлять некоторыми проектами и транзакциями так, чтобы ускорить их выполнение и снизить стоимость);

• географический (в некоторых регионах мира работа может стоить дешевле).

Профессиональный аутсорсинг

Причина сосредоточения профессиональных ресурсов у IT-аутсорсера понятна: он систематически работает с близкими, но различными реализациями корпоративных деловых процедур. Например, использование серверов под управлением как Windows NT, так и Unix, что, кстати, вполне реально для крупного предприятия, требует привлечения работников различной специализации, увеличивает бюджет IT-отдела и даже может вызвать сбои в работе.

А для аутсорсера это всего одно распоряжение своим сотрудникам по электронной почте.

Производственно-технологический аутсорсинг

В России и СНГ не очень распространено размещение корпоративных баз данных на серверах специализированных компаний. А в США для этого строятся специальные аутсорсинговые центры, способные выдержать прямое попадание заблудившегося авиалайнера и перебои в подаче электроэнергии длительностью более суток. Виртуальные офисы с почтовыми серверами и автоответчиками у нас тоже пока редкость. А вот публичные веб-серверы на аутсорсинге – норма российской жизни, вероятно, по причине отсутствия на них конфиденциальной внутрифирменной информации.

Финансово-административный аутсорсинг

Классическая наиболее развитая в мире форма аутсорсинга. Если заказчиком является корпорация, находящаяся в критическом положении, аутсорсинг может выразиться в приглашении временной команды руководителей. Успешные корпорации чаще прибегают к финансовому аутсорсингу в форме лизинга. В США более 90 % компьютерного оборудования производственного назначения приобретаются в лизинг.

О географическом аутсорсинге в последнее время идет много разговоров. Даже если не касаться традиционного переноса производств в регионы Юго-Восточной Азии с их дешевой рабочей силой, льготными налогами и низкими военными расходами, остается тема размещения заказов на разработку и сопровождение программного обеспечения за рубежом. Этот вид аутсорсинга исторически называет-

ся «оффшорная разработка программного обеспечения». Название не стоит понимать буквально: в нем не содержится пожелания аутсорсеров к своим правительствам обеспечить льготы для этой отрасли.

Для получения успешного опыта аутсорсинга необходимы четкое осознание выгоды и необходимости такого шага, психологическая и материальная готовность к дополнительным расходам, которые обязательно последуют вслед за передачей бизнес-процесса на сторону.

Сегодня аутсорсинг означает больше, чем простое сокращение денежных затрат. Речь идет о таких понятиях, как фокусирование компании на стратегических вопросах, доступ к технологиям современного уровня, высвобождение ресурсов и т. д., что позволяет компании успешно осуществлять деятельность в конкурентной среде.

II. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ

Для выявления существующих инструментов управления на предприятиях города Астрахани, а также поиск решений существующих проблем в организационной деятельности, проведен общий анализ устойчивости и эффтивности функционирования одного из них, ОАО «Аэропорт Астрахань».

I. Краткая характеристика организации.

Основной вид деятельности – прием, обслуживание и выпуск воздушных судов, управление воздушным движением в зоне аэропорта, строительство, ремонт и эксплуатация зданий и сооружений, необходимых для деятельности аэропорта и другие виды деятельности согласно Уставу.

Акционерами Общества по состоянию на 31 декабря 2006 года являются:

- Российская Федерация в лице Федерального агентства по управлению федеральным имуществом, доля в уставном капитале 51,0 % ,

- Балченкова Валентина Ивановна, доля в уставном капитале 16,5 %,

- Курлыгина Нина Петровна, доля в уставном капитале 19,0 %,

- Другие, доля в уставном капитале 13,5 %.

Уставный капитал Общества по состоянию на 31.12.2006 года составляет 63880 тысяч рублей.

Среднесписочная численность работников Общества за 2006 год составила 455 человек.

II. Краткая характеристика деятельности организации за 2006 год.

2.1.Объёмные показатели

Основные услуги, выполняемые предприятием:

-Обслуживание взлёт-посадки;

-Обеспечение авиационной безопасности;

-Обслуживание пассажиров и грузов;

-Топливообеспечение;

-Заправка ВС.

Таблица по видам услуг в натуральных показателях

№

п/п

Наименование

Услуг

Ед.изм.

2005г.

2006г.

В % к прошлому году

Отклон.

(+,-)

Обслуживание взлёт- посадки

тн.взл.

массы

60506

76088

125,8

15582

Обслуживание пасса-

Жиров

человек

55702

69014

123,9

13312

Обслуживание

грузов

тонн

287

420

146,3

133

Пользование

аэровокзалом

человек

111673

137047

122,7

25374

Топливообеспечение

тонн ТС-1

5159

6751

130,9

1592

Заправка ВС топливом

тонн ТС-1

5159

6751

130,9

1592

Количество сам.вылетов

ед.

1795

1990

110,9

195

На рост объёмов перевозок повлияли приход на авиалинию Москва-Астрахань-Москва авиакомпаний «Карат», «Волгаавиаэкспресс» и «Сибирь». С апреля по ноябрь 2006г. ежедневно выполнялось 5 рейсов по данному маршруту.

Увеличение объёмов работ произошло по следующим показателям:

- обслуживание взлёт-посадки на 25,8 %;

- обслуживание пассажиров на на 23,9 %;

- пользование аэровокзалом на 22,7 %;

- топливообеспечение на 30,9 %.

2.2. Основные финансовые показатели

№ п/п	Показатели	Ед.изм.	2005 год	2006 год	В % к прошлому году
1.	Выручка в т.ч. -авиационное обслуживание, неавиационная деятельность -заправка ГСМ	т.руб. - ٭ - - ٭ -	222252,0 99846,0 122406,0	263443,0 122047,0 141396,0	118,5 122,2 115,5
2.	Затраты на производство -авиационное обслуживание, неавиационная деятельность -заправка ГСМ	т.руб. - ٭ - - ٭ -	178349,0 78814,0 99535,0	226066,0 124829,0 101237,0	126,8 158,4 101,7
3.	Результат от реализации	т .руб	43903,0	37377,0	85,1
4.	Прочие доходы и расходы -прочие операционные доходы -прочие операционные расходы	т.руб. - ٭ -	16081,0 -41760,0	1159,0 -22750,0	7,2 54,5
5.	Балансовый результат (+,-)	т. руб.	18224,0	15786,0	86,6
6.	Отложенные налоговые активы	т. руб.		409,0
7.	Отложенные налоговые обязательства	т. руб.		-973,0
8.	Текущий налог на прибыль	т. руб.	-7668,0	-6113,0	80,9
9.	Налог на прибыль за 2004 и 2005гг.	Т. руб.		-3813,0
10.	Использование прибыли	Т. руб.
11.	Убыток, прибыль.	Т. руб.	10556,0	5296,0	50,2
12.	Убыток с учётом непокрытых убытков прошлых лет	т. руб.
13.	Численность работников (без РПСБ)	чел.	274	439	160,2
14.	Средняя зар.плата 1 чел./м-ц.	руб.	6664	8210	123,2

По результатам работы за 2006год доходы к соответствующему периоду прошлого года возросли на 18,5 %, а расходы на 26,8 %, т.е. доходы увеличились на 41191 тыс. руб., расходы на 47717 тыс. руб., что свидетельствует об опережающем росте расходов над доходами. В связи с этим прибыль снижена на 49,8 % по сравнению с 2005 годом.

По аэропортовому обслуживанию и неавиационной деятельности доходы возросли на 22,2 %, расходы на 58,4 %. Убыток составил 2782,0 тыс. руб.

По заправке ГСМ доходы возросли на 15,5 % за счёт увеличения объёмов заправляемого топлива (2005г. - 5159тн., 2006г. – 6751тн.), расходы возросли на 1,7 %. Стоимость топлива (с 16.01.06г.-17796,61 руб./тн. без НДС) в течение 2006г. не изменялась.

На рост затрат повлияли увеличение расходов по содержанию ж/д ветки на станции «Кутум» и прочие расходы. Прибыль составила 40159,0 тыс. руб.

Прибыль от эксплуатационной деятельности составила 37377,0 тыс. руб.

Балансовый результат с учётом операционных доходов и расходов составил 2438,0 тыс. руб.

Затраты на 1 рубль доходов составили:

2005 год – 0,80 руб.

2006 год – 0,86 руб.

2.3. Издержки обращения:

Издержки обращения носят условно-постоянный характер, на 70 % не зависят от изменения объёмов работ.

№ п/п	Структура и статьи Расходов	Ед. Изм.	2005 год	2006 год	Отклоне- ния(+-)	В % к прошл. году
1	2	3	4	5	6	7
1.	Фонд оплаты труда	тыс.руб.	21911,0	43248,0	+21337,0	197,4
2.	Начисления на ФОТ	- ٭ -	5916,0	11243,0	+5327,0	190,0
3.	Износ ОПФ	- ٭ -	9191,0	4046,0	-5145,0	44,0
4.	Электроэнергия	- ٭ -	1057,0	1666,0	+609,0	157,6
5.	Вода, канализ., газ	- ٭ -	963,0	923,0	-40	95,8
6.	Расходы по связи	- ٭ -	1374,0	969,0	-405,0	70,5
7.	Материалы	- ٭ -	5557,0	12811,0	+7254,0	230,5
8.	Топливо для собств. нужд	- ٭ -	1965,0	3687,0	+1722,0	187,6
9.	Ремонт ОПФ	- ٭ -	829,0	15915,0	+15086,0
10.	Услуги сторонних органи- Заций	- ٭ -	23196,0	21662,0	-1534,0	93,4
11.	Налоги	- ٭ -	1441,0	1912,0	+471,0	132,7
12.	Прочие	- ٭ -	5414,0	6747,0	+1333,0	124,6
	Итого: (стр1-12)	тыс.руб.	78814,0	124829,0	+46015,0	158,4
13.	ГСМ ( ТС-1)	тыс.руб.	99535,0	101237,0	+1702,0	101,7
	Всего: ( стр1-13)	тыс.руб.	178349,0	226066,0	+47717,0	126,8

Современные управленческие методы 📙 Реферат → 🆔 254735