Создание инновационного продукта

Российский университет дружбы народов

Реферат

по курсу

«Создание инновационного продукта»

Выполнил

Группа:

Проверил:

Москва, 2012

Содержание

Введение

Управление поставками

1.       Планирование покупок и приобретений

1.1   Планирование покупок и приобретений: входы

1.2   Планирование покупок и приобретений: инструменты и методы

1.3   Планирование покупок и приобретений: выходы

2.       Планирование контрактов

2.1 Планирование контрактов: входы

2.2 Планирование контрактов: инструменты и методы

2.3 Планирование контрактов: выходы

3. Запрос информации у продавцов

      3.1 Запрос информации у продавцов: входы

      3.2 Запрос информации у продавцов: инструменты и методы

      3.3 Запрос информации у продавцов: выходы

4. Выбор продавцов

      4.1 Выбор продавцов: входы

      4.2 Выбор продавцов: инструменты и методы

      4.3 Выбор продавцов: выходы

5. Администрирование контрактов

     5.1 Администрирование контрактов: входы

     5.2 Администрирование контрактов: инструменты и методы

     5.3 Администрирование контрактов: выходы

6. Закрытие контрактов

    6.1 Закрытие контрактов: входы

    6.2 Закрытие контрактов: инструменты и методы

    6.3 Закрытие контрактов: выходы

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Всякое лицо или фирма занимается той или иной экономической деятельностью с целью рано или поздно получить прибыль, компенсирующую понесенные по ходу этой деятельности затраты. В этом смысле всякая фирма взаимодействует с внешней экономической средой в двух аспектах. Во-первых, она должна снабжаться товарами и сырьем, необходимыми для ее деятельности. Во-вторых, она должна иметь сбыт подготовленных ее к реализации товаров.

В некоторых случаях фирма продает именно то, что закупает, зачастую даже не изменяя упаковки. Здесь речь идет о чисто коммерческой деятельности. Экономический эффект для лиц, занявшихся деятельностью такого рода, образуется за счет использования конкретных обстоятельств времени и места, выполнения работ по складированию и транспортировке и вытекающих из этого особенностей ценообразования.

Другим предельным случаем является тот, когда деятельность фирмы начинается с самостоятельной добычи руды на горных предприятиях, являющихся ее собственностью, и заканчивается продажей изделий, являющихся результатом глубокой переработки этой руды и обладающих по сравнению с ней многократно более высокой ценой. Примером такого рода могут служить алмазные ювелирные корпорации. Хотя и в этих случаях нельзя говорить о полной независимости таких фирм от снабжения со стороны внешних поставщиков.

В целом, большинство производственно-сбытовых фирм, для которых применимы принципы логистики, занимают некоторое промежуточное положение между двумя названными крайними случаями.

Изучение рынка поставщиков и продуцентов и планирование процесса закупок и поставок так же необходимо для эффективного функционирования фирмы, как и изучение рынка сбыта и круга клиентуры и планирование сбыта и продаж.

Поставки могут осуществляться на основе прямых договорных связей между поставщиками или продуцентами, с одной стороны, и покупателями - с другой. Тем не менее, мировой опыт и отечественная практика показывают, что более эффективным является осуществление процесса закупок и поставок при участии промежуточных оптовых предприятий, являющихся коммерческими посредниками.

В первом случае можно за счет уменьшения числа посредников получать необходимые товары по более низким ценам. Прямые договорные связи обычно применятся для поставок товаров простого ассортимента с длительной и стабильной потребностью.

Для товаров же сложного ассортимента при гибко изменяющемся динамичном спросе роль оптовых посредников не только продолжает оставаться достаточно большой, но имеет тенденцию к дальнейшему увеличению. Это объясняется тем, что, взимая определенную плату за свою работу, такие посредники обеспечивают дополнительные услуги.

Для покупателей они ведут информационное и консалтинговое обслуживание, осуществляют концентрацию и складирование товаров, обеспечивают кредитование.

Для поставщиков они осуществляют маркетинговое обслуживание, концентрацию коммерческой деятельности, обеспечивают инвестиции в процесс товародвижения, гарантируют сохранение и корректность передачи прав собственности на товар и, в конечном счете, минимизируют коммерческие риски.

При организации и управлении закупочной деятельностью необходимо каждый раз решать задачу: покупать ли данное комплектующее изделие в готовом виде у другого производителя или же делать его самим, на собственном производстве.

В англоязычной научно-технической литературе задача «сделать или купить» называется «Make or Buy Problem», сокращенно - проблема МОВ.

Управление поставками

Управление поставками проекта включает в себя процессы покупки или приобретения тех необходимых продуктов, услуг или результатов, которые производятся вне исполняющей организации. В данной главе поставки рассматриваются с двух точек зрения: продавца и покупателя. Согласно условиям контракта организация может выступать в качестве продавца или покупателя продукта, услуги или результатов.

Управление поставками проекта включает в себя процессы управления контрактом и управления изменениями, необходимые для администрирования контрактов или заказов на покупку, подготовленных членами команды проекта.

Управление поставками проекта также предусматривает администрирование всех контрактов на приобретение проекта, заключенных сторонней организацией (покупателем) с исполняющей организацией (продавцом), а также администрирование контрактных обязательств команды проекта.

На рис. 1-1 приведена общая схема процессов управления поставками проекта, а на рис. 1-2 показана диаграмма зависимостей этих процессов и их входы, выходы и другие процессы из других областей знаний.

Процессы управления поставками проекта включают в себя следующие элементы:

1 Планирование покупок и приобретений – определение того, что необходимо купить или приобрести, а также когда и на каких условиях.

2 Планирование контрактов – представление в документальном виде требований к продуктам, услугам и результатам, которые необходимо приобрести, а также определение потенциальных продавцов.

3 Запрос информации у продавцов – получение информации, расценок, оферт или предложений (в зависимости от поставки) от продавцов.

4 Выбор продавцов – анализ предложений, отбор потенциальных продавцов и обсуждение условий контракта с каждым продавцом.

5 Администрирование контрактов — включает в себя

1.                  управление контрактом и взаимоотношениями между покупателем и продавцом,

2.                  анализ и документальное оформление текущей и прошлой деятельности продавца для определения необходимых корректирующих действий и обеспечения основы для будущих отношений с продавцом,

3.                  управление изменениями, связанными с контрактом, и, при необходимости,

4.                  управление контрактными взаимоотношениями со сторонним покупателем проекта.

6 Закрытие контрактов – завершение каждого контракта, включая разрешение всех открытых вопросов и закрытие каждого контракта, относящегося к проекту или к фазе проекта.

Эти процессы взаимодействуют как друг с другом, так и с процессами из других областей знаний. В зависимости от потребностей проекта в каждом процессе могут принимать участие один или несколько человек или групп. Каждый процесс имеет место по крайней мере один раз в ходе каждого проекта, а если проект разделен на фазы – то в одной или нескольких фазах проекта. Хотя в данном руководстве процессы представлены как дискретные элементы с четко определенными интерфейсами, но на практике они могут накладываться друг на друга и взаимодействовать между собой; такие наложения и взаимодействия здесь не описаны. Взаимодействия процессов подробно рассматриваются в главе 3.

Процессы управления поставками проекта включают в себя работу с контрактами – юридическими документами, заключенными между покупателем и продавцом. Контракт – это взаимное соглашение, обязывающее продавца предоставить указанные продукты, услуги или результаты, а покупателя – предоставить продавцу денежное или иное надлежащее встречное удовлетворение. Контракт фиксирует юридические отношения, все споры по которым могу быть урегулированы в судебном порядке. Соглашение может быть простым или сложным; в нем может быть отражена простота или сложность результатов поставки. Контракт включает в себя положения и условия; в него могут быть также включены иные пункты, например предложения продавца или документация по маркетингу, а также любая другая документация, на которой покупатель основывает свои требования к тому, что продавец должен выполнить или создать. В обязанности команды управления проектом входит участие в адаптации контракта к конкретным нуждам проекта. В зависимости от области приложения контракты могут называться договорами, субдоговорами или заказами на покупку. В большинстве организаций имеются документально оформленные нормы и правила, определяющие, кто обладает правом подписи и администрирования таких соглашений от имени организации.

Хотя все документы проекта в той или иной форме анализируются и проходят процедуру одобрения, но процесс одобрения контракта обычно бывает более длительным в силу обязательности юридической ответственности, которую он накладывает. В любом случае в процессе обсуждения и утверждения основное внимание уделяется на точное описание в юридических терминах продуктов, услуг или результатов в соответствии с потребностями проекта. В случае, когда большие проекты выполняются государственными или муниципальными органами, процесс согласования может предусматривать публичное обсуждение договора.

Команда управления проектом может заранее обратиться к помощи специалистов в области контрактов, поставок и права. Обращение к таким специалистам за помощью должно согласоваться с корпоративной политикой организации.

Различные операции, входящие в состав процесса управления поставками проекта, образуют жизненный цикл контракта. Активное управление жизненным циклом контракта и тщательно выверенные формулировки положений и условий контракта позволят избежать или ослабить некоторые из идентифицируемых рисков проекта. Заключение контракта на поставку продукта или оказание услуг является одним из способов распределения ответственности по управлению и принятию на себя потенциальных рисков.

Сложный проект может предполагать управление – последовательно или одновременно – несколькими контрактами или субконтрактами. В таких случаях жизненный цикл каждого контракта может заканчиваться во время любой из фаз жизненного цикла проекта (см. главу 2). Управление поставками проекта рассматривается с точки зрения отношений покупатель-продавец. В любом проекте отношения покупатель-продавец могут реализовываться на разных уровнях и затрагивать как различные внутренние подразделения, так и внешние организации по отношению к организации заказчика. В зависимости от области приложения продавец может именоваться подрядчиком, субподрядчиком, исполнителем, поставщиком или поставщиком услуг. В зависимости от положения покупателя в цикле приобретений проекта покупатель может называться клиентом, заказчиком, генеральным подрядчиком, подрядчиком, организацией заказчика, правительственной организацией, заказчиком услуг или покупателем. На протяжении жизненного цикла контракта продавец может рассматриваться как контрагент, предлагающий цену, затем как выбранный поставщик и наконец как поставщик или исполнитель, имеющий контрактные обязательства.

Обычно продавец осуществляет управление работой как проектом, если предметом приобретения не являются материалы, изделия или обычные продукты. В этом случае:

                 Покупатель становится заказчиком и в силу этого является ключевым участником проекта для продавца

                 Команда по управлению проектом со стороны продавца должна участвовать во всех процессах по управлению проектом, а не только в процессах из данной области знаний

                 Положения и условия контракта становятся ключевыми входами для многих процессов управления со стороны продавца. Контракт может содержать непосредственно входы (например, основные результаты поставки, ключевые контрольные события, определение затрат) или ограничивать возможности выбора для команды проекта (например, в проектах по проектированию и дизайну часто оговаривается необходимость одобрения покупателем вопросов назначения персонала).

В изложении материала данной главы предполагается, что покупатель элементов проекта входит в команду проекта, а продавец не является членом команды проекта. Такие отношения имеют место, если исполняющая организация является продавцом проекта заказчику. Такие отношения также имеют место, если исполняющая организация является покупателем продукции, услуг, результатов или элементов подпроекта, используемых в проекте, у других исполнителей или поставщиков.

В данной главе также предполагается, что между продавцом и покупателем выработано и действует официальное контрактное соглашение. Однако большая часть материала данной главы в равной мере относится и к неконтрактным формальным соглашениям, заключенным с другими подразделениями организаций команды проекта.

Рисунок 1-1. Общая схема управления поставками проекта

Примечание: Показаны не все взаимодействия процессов и не все потоки данных между процессами.

Рисунок 1-2. Диаграмма зависимости процессов для процесса управления поставками проекта

1 Планирование покупок и приобретений

В процессе планирования покупок и приобретений устанавливается, какие нужды проекта можно удовлетворить путем закупок товаров, услуг или результатов у сторонних по отношению к проекту организаций, а какие нужды проекта можно удовлетворить силами команды проекта в процессе выполнения проекта. Этот процесс также предполагает рассмотрение нескольких вопросов: покупать или нет? если покупать, то что именно, сколько и когда?

В случае приобретения необходимых для проекта товаров, услуг или результатов у сторонних организаций для каждого предмета покупки или приобретения выполняются все процессы от планирования покупок и приобретений до закрытия контракта.

Процесс планирования покупок и приобретений также предусматривает изучение потенциальных поставщиков, особенно если покупатель заинтересован в сохранении определенной степени влияния или контроля над заключаемыми контрактами. Следует также уделять внимание тому, кто именно отвечает за получение или обладание необходимыми разрешениями и лицензиями, которые могут потребоваться при выполнении проекта в соответствии с требованиями законодательства, нормативных актов или организационной политики.

Расписание проекта может существенным образом повлиять на процесс планирования покупок и приобретений. На расписание проекта могут повлиять решения, принимаемые в процессе разработки плана управления поставками проекта. Эти решения тесно связаны с разработкой расписания, с оценкой ресурсов операции  и с решениями "производить или покупать".

Процесс планирования покупок и приобретений включает в себя анализ рисков для каждого решения "производить или покупать", а также анализ вида контракта, который планируется заключить, в отношении снижения рисков или переложения рисков на продавца.

Рисунок 1-3. Планирование покупок и приобретений: входы, инструменты и методы, Выходы

1.1 Планирование покупок и приобретений: входы

1 Факторы внешней среды предприятия

К рассматриваемым факторам внешней среды предприятия  относятся: ситуация на рынке, а также какие товары, услуги или результаты доступны на рынке, от каких поставщиков и на каких условиях. Если в исполняющей организации нет специальных контрактных группы или отделов закупок, то обеспечение ресурсами и проведение соответствующих экспертиз, необходимых для осуществления поставок по проекту, вменяется в обязанности команды проекта.

2 Активы организационного процесса

Активы организационного процесса  составляют имеющиеся официальные и неофициальные правила, процедуры, принципы, относящиеся к осуществлению поставок, и системы управления, рассматриваемые при разработке плана управления поставками и при выборе видов контрактов. Организационные принципы часто содержат ограничения по принятию решений, касающихся поставок. Эти принципы могут содержать

1.                  ограничение использования единичных заказов на покупку и требование использования более долгосрочных соглашений для всех закупок выше определенного предела стоимости;

2.                  требование использования особой формы контрактов;

3.                  ограничение возможностей принятия некоторых решений "производить или покупать";

4.                  ограничение (или требование) на заключение договоров с организациями-продавцами в зависимости от их типа или объема оборотов.

В некоторых областях применения организации могут также устанавливать многоуровневую систему поставок, состоящую из отобранных и прошедших предварительную оценку продавцов. Целью таких систем является сокращение количества прямых поставщиков организации и установление расширенной цепочки поставок.

3 Описание содержания проекта

Описание содержания проекта  содержит описания границ проекта, требований, ограничений и допущений, относящихся к содержанию проекта. Ограничения – это специфические факторы, способные ограничить свободу выбора покупателя и продавца. Одним из самых распространенных ограничений для многих проектов является наличие средств. Другие ограничения включают требуемые даты поставок, доступные квалифицированные ресурсы и организационные принципы. Допущения – это факторы, которые будут рассматриваться как действительные; к таким факторам могут относиться, например, доступность множества продавцов или одного продавца. К требованиям, затрагивающим контрактные обязательства или юридическую ответственность, могут относиться здоровье, надежность, безопасность, эксплуатационные качества, охрана окружающей среды, страхование, авторские права, соблюдение равноправия при трудоустройстве, лицензирование и получение разрешений.

В описании содержания проекта содержится важная информация о нуждах и стратегиях проекта, которые учитываются в процессе планирования покупок и приобретений проекта. В описании содержания проекта также перечисляются результаты поставки и критерии приемки для проекта и относящихся к нему продуктов, услуг и результатов. Учитываются все факторы, которые возможно потребуется включить в документацию по поставкам и передать продавцам в составе контракта.

Описание содержания продукта, входящее в определение содержания проекта, содержит важную информацию о всех технических проблемах или вопросах, относящихся к продуктам, услугам или результатам проекта, которые принимаются во внимание в процессе планирования покупок и приобретений.

Входящие в описание содержания проекта иерархическая структура работ (ИСР) и словарь ИСР дают структурированный и подробный план содержания проекта:

4 Иерархическая структура работ

Иерархическая структура работ  дает представление о взаимоотношениях между всеми элементами проекта и результатами проекта.

5 Словарь ИСР

В словаре ИСР  приводится подробное содержание работы, в котором содержатся определения результатов поставки и описания работ в рамках каждого элемента ИСР, необходимых для достижения каждого результата.

6 План управления проектом

План управления проектом  представляет собой общий план управления проектом, в состав которого входят вспомогательные планы (например, план управления содержанием, план управления поставками, план управления качеством) и планы управления контрактами, содержащие указания и рекомендации по планированию управления поставками. При наличии других выходов планирования эти выходы рассматриваются в процессе планирования покупок и приобретений. К другим выходам планирования, часто принимаемым во внимание, относятся:

                 Реестр рисков . Содержит информацию, относящуюся к рискам (например, идентифицированные риски, лица, ответственные за риски, и реагирование на риски).

                 Контрактные соглашения, касающиеся рисков . Договоры о страховании, предоставлении услуг и другие, предусматривающие ответственность каждой из сторон по определенным рискам, в случае их возникновения.

                 Требования к ресурсам операции .

                 Расписание проекта .

                 Оценка стоимости операций .

                 Базовый план по стоимости .

1.2 Планирование покупок и приобретений: инструменты и методы

1 Анализ "производить или покупать"

Анализ "производить или покупать" – это методика из области общего менеджмента и составная часть процесса планирования покупок и приобретений проекта, которая используется для определения того, можно ли произвести определенный продукт или услугу силами команды проекта или это необходимо приобретать на стороне. Все существующие ограничения бюджета проекта становятся факторами, влияющими на принятие решения "производить или покупать". Если принимается решение о приобретении компонента, то затем необходимо решить, следует ли его покупать или предпочтительнее взять в аренду. Анализ включает в себя как прямые, так и косвенные затраты. Так, например, целесообразность покупки компонента анализируется с учетом стоимости приобретения продукта и накладных расходов, связанных с управлением процесса приобретения.

Если в результате анализа "производить или покупать" принимается решение о покупке, то оно затрагивает как организацию команды проекта, так и непосредственные нужды проекта. Например, в некоторых случаях покупка компонента (это может быть любое оборудование, от строительного крана до компьютера) может быть в контексте проекта экономически выгоднее, чем аренда или лизинг, но ситуация может быть и обратной. Однако если команда проекта исполняющей организации нуждается в таком оборудовании постоянно, то часть стоимости его покупки, относимая на расходы проекта, может оказаться меньше стоимости аренды. Распределение затрат может строиться на основе анализа прибылей.

Долговременная стратегия команды проекта исполняющей организации также является элементом анализа "производить или покупать". Приобретаемые компоненты, необходимые для выполнения проекта, внутри исполняющей организации могут быть недоступны. Однако организация может предвидеть, что в будущем появится необходимость в этих компонентах, и спланировать работу так, чтобы к нужному моменты они были изготовлены. Это может привести к принятию решений, которые выходят за рамки текущих ограничений и требований проекта. В этом случае плановая стоимость проекта может оказаться ниже фактической стоимости, и разница в этих цифрах будет составлять сумму инвестиций организации в будущие проекты.

2 Экспертная оценка

Экспертные технические оценки часто необходимы для оценки входов и выходов данного процесса. Экспертные оценки по поставкам также могут использоваться для разработки или изменений критериев оценки предложений продавцов. Экспертные оценки юридических вопросов могут предполагать обращение к юристам для оказания помощи в составлении контрактов, содержащих нестандартные положения и условия поставки. Такая юридическая экспертиза, включая деловую и техническую экспертизу, может распространяться как на технические детали самих приобретаемых продуктов, услуг или результатов, так и на различные аспекты процесса управления поставками.

3 Типы контрактов

Различные виды контрактов примерно соответствуют различным типам приобретений. Примененный вид контракта и конкретные положения и условия контракта определяют степень риска, принимаемую как покупателем, так и продавцом. Контракты обычно относятся к одному из трех основных видов:

                 Контракты с фиксированной ценой. Этот вид контракта предусматривает общую фиксированную стоимость четко описанного продукта. Контракты с фиксированной ценой могут предусматривать поощрения за достижение или улучшение отдельных параметров проекта, таких как сроки выполнения. Простейшая форма контракта с фиксированной ценой – это заказ на покупку, согласно которому определенный продукт должен быть поставлен к определенной дате за определенную цену.

                 Контракты с возмещением затрат. Этот вид контракта предполагает оплату (возмещение) поставщику фактически понесенных затрат и, обычно, выплату вознаграждения, составляющего прибыль продавца. Затраты обычно подразделяют на прямые и косвенные. К прямым затратам относят расходы, непосредственно связанные с выполнением проекта (например, зарплата членов команды проекта). К косвенным затратам (их также называют накладными, общими и административными расходами) относятся затраты исполняющей организации на ведение проекта, отнесенные на него (например, зарплата руководителей, косвенно принимающих участие в проекте, оплата потребленной офисом электроэнергии). Косвенные затраты обычно рассчитываются в процентах от прямых затрат. В контракты с возмещением затрат часто включаются пункты, предусматривающие поощрения или бонусы поставщику за строгое соблюдение или улучшение отдельных параметров проекта (например, сроки выполнения или общая стоимость). Тремя наиболее распространенными типами контрактов с возмещением затрат являются к онтракт с возмещением затрат плюс вознаграждение (CPF), контракт с возмещением затрат плюс фиксированное вознаграждение (CPFF) и контракт с возмещением затрат плюс вознаграждение за результаты (CPIF).

a. Контракт с возмещением затрат плюс вознаграждение (CPF) или контракт с возмещением затрат плюс процент от затрат (CPPC). Продавцу возмещаются оговоренные затраты за выполнение работ по контракту, а также выплачивается сумма, составляющая определенный процент от указанной в контракте стоимости. Вознаграждение меняется в зависимости от фактической стоимости.

b. Контракт с возмещением затрат плюс фиксированное вознаграждение (CPFF). Продавцу возмещаются оговоренные затраты за выполнение работ по контракту, а также выплачивается фиксированная сумма, составляющая определенный процент от оценочной стоимости проекта. Фиксированная сумма не меняется при изменении фактической стоимости, за исключением случаев, когда изменяется содержания проекта.

c. Контракт с возмещением затрат плюс вознаграждение за результаты (CPIF). Продавец получает возмещение оговоренных затрат за выполнение работ по контракту, а также заранее определенное вознаграждение и премию, выплачиваемую в случае достижения определенного уровня исполнения, оговоренного в контракте. В некоторых случаях при заключении контрактов такого типа оговаривается, что если конечные затраты оказываются ниже ожидаемых затрат, то сэкономленные средства распределяются между продавцом и покупателем в заранее оговоренном соотношении.

                 Контракты типа "Время и материалы". Контракты типа "Время и материалы" представляют собой гибридный тип контрактов, содержащих положения как контрактов с возмещением затрат, так и контрактов с фиксированной ценой. Такой тип контрактов имеет сходство с контрактом с возмещением затрат в том, что они допускают внесение изменений и поправок. На момент заключения контракта общая стоимость договора и точное количество предметов поставки еще не определены покупателем. Таким образом, общая стоимость таких контрактов может увеличиваться, как и в контрактах с возмещением затрат. Этот вид контрактов также имеет сходство с контрактами с фиксированной ценой. Например, в договоре могут быть установлены расценки за единицу поставки. Это возможно, когда покупатель и продавец договорились о ставках оплаты для определенной категории ресурсов.

На выбор вида контракта также оказывают влияние такие факторы, как требования, предъявляемые покупателем продавцу (например, стандартная или специальная версия продукта, отчетность по исполнению, подтверждение данных о затратах), а также иные факторы, оказывающие влияние на планирование (например, уровень конкуренции на рынке и уровень рисков). Более того, продавец может рассматривать некоторые их этих специфических требований как объекты дополнительных расходов. К другим соображениям относятся возможности будущих потенциальных закупок продукта или услуги этой командой проекта. Если такая потенциальная возможность может быть значительной, то продавцы могут пойти на снижение цены по сравнению с той, которую бы они запросили при отсутствии такого будущего потенциала. Это, безусловно, может снизить затраты на проект. Однако если покупатель дал такие обещания и затем их не выполнил, то это может привести к неприятным последствиям.

1.3 Планирование покупок и приобретений: выходы

1 План управления поставками

План управления поставками содержит описание управления поставками, начиная от разработки документации по поставкам и до закрытия контракта. План управления поставками может включать в себя следующие элементы:

                 Используемые виды контрактов

                 Кто будет готовить независимые оценки, и нужны ли они в качестве критериев оценок

                 Операции, которые команда управления проектом может выполнить самостоятельно, если в составе исполняющей организации имеются отдел поставок, контрактов или закупок

                 Стандартизованные контрактные документы, если они необходимы

                 Управление несколькими поставщиками

                 Координирование поставок с другими аспектам проекта (например, с отчетностью по соблюдению расписания и по исполнению проекта)

                 Ограничения и допущения, способные оказать воздействие на планирование покупок и приобретений

                 Отслеживание времени опережения, необходимого для закупки или получения предметов от продавцов, и координация графика поставок с разработкой расписания проекта

                 Отслеживание решений "производить или покупать" и согласование их с процессами оценки ресурсов операций и разработкой расписания

                 Установление для каждого контракта контрольных сроков сдачи результатов поставки и координация с процессами разработки расписания и контроля

                 Определение необходимости гарантий выполнения контракта или заключения договоров страхования для снижения некоторых форм рисков проекта