Сравнительный анализ американской и японской модели менеджмента. 2

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

«Северо-западная академия государственной службы» 

     Факультет государственного и муниципального управления 

Кафедра менеджмента 
 
 
 
 
 

РЕФЕРАТ 
 
 

По курсу: менеджмент

На тему: Сравнительный анализ американской и японской модели менеджмента 
 
 

Выполнила: студентка 2 курса группы 2104 
факультет государственного и муниципального 
управления 
Драндрова Вероника Радионовна 
Проверил:  
 
 
 
 
 
 
 

Санкт- Петербург

2010

Оглавление

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1. Исторически обусловленные различия американской и японской систем управления………………………………………………………………...4

§1. Организационная культура…………………………………………………...4

§2. Организация процесса управления. Традиции……………………………...5

§3. Процесс принятия решений…………………………………………………..6

Глава 2.  Характеристика американской модели менеджмента………………..8

§1. Общие  принципы стратегии производства………………………………….8

§2. Иерархическая  модель управления производством…………….…………10

§3. Рынок труда………………………………………………………………......12

§4. Оплата труда…………………………………………………………………14

§5. Профсоюз в американской компании………………………………………15

Глава 3. Характеристика японской модели менеджмента…………………….17

§1. Общие  принципы стратегии производства………………………………...17

§2. Горизонтальная модель управления производством……………………...18

§3. Рынок  труда…………………………………………………………………..19

§4. Оплата труда…………………………………………………………………21

§5. Профсоюз в японской компании……………………………………………26

Заключение……………………………………………………………………….28

Список  литературы………………………………………………………………29 
 
 
 
 
 

Введение

     Сравнительный анализ американской и японской систем управления предприятием, занимающих лидирующее положение в мировой  экономике, представляется важным  потому, что сегодня США и Япония символизируют успех и процветание. В современном мире американская и японская модели управления являются наиболее ярко выраженными. Занимая доминирующее положение сегодня, американский и японский стили менеджмента в значительной мере содержат в себе элементы систем управления будущего, определяют основные тенденции и направления развития теории и практики науки управления и могут быть использованы в Российских условиях.

     Основная  цель работы – рассмотреть и сопоставить  американскую и японскую модель менеджмента. Поэтому задача работы выявить основные особенности двух систем и сравнить их по основным пунктам.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Исторически обусловленные различия американской и японской систем управления 

     §1. Организационная культура 

     Первопричина  отличий американского и японского стилей менеджмента скрывается, очевидно, в разных организационных культурах, господствующих на подавляющем большинстве американских и японских фирм. Именно организационная культура, являясь набором наиболее важных социально-экономических, морально-этических, правовых, культурологических, личностных и др. установок, принимаемых членами организации, получает свое выражение в заявляемых организацией ценностях, задает поведенческие ориентиры людей, а значит, определяет стиль менеджмента компании. Сравнительный анализ организационных культур, преобладающих на американских и японских фирмах, рельефно проясняет и многие различия в американском и японском стилях менеджмента.  

     Сравнение двух видов организационных культур, доминирующих в большинстве американских и японских фирм,  показывает, что в США господствует конкурентный тип культуры, а в Японии – культура сотрудничества или коллективистская культура. Этот вывод  наглядно подтверждают принятые в Японии и США и абсолютно противоположные системы выплаты заработной платы. ¹ 

     В США заработную плату каждый менеджер получает за свой отдел и персонально  назначает каждому работнику, который  получает ее в конверте и не знает, какова оплата его коллег по работе. Задавать подобные вопросы в США  неэтично. Это не способствует развитию духа взаимопомощи, а воспитывает установки на жесткую конкуренцию. Поэтому господствующий в США принцип менеджмента может быть охарактеризован как "каждый за себя".  

     §2. Организация процесса управления. Традиции 

     В США существует в среднем 12 ступеней управления от генерального директора до рабочего, при этом преобладает централизованная структура, когда важнейшие решения принимаются в штаб-квартире корпорации. 

     В Японии генерального директора от рабочего отделяет 6-7-ступенчатая структура. При этом каждое подразделение имеет право решать намного более широкий круг вопросов по сравнению с аналогичным подразделением американской компании.  

     К концу 80-х годов в Японии все  функции управления производством  были переданы в цеха и другие подразделения в 97% фирм, а в США – лишь в 56% фирм.² 

     В отличие от американцев, руководство  японских фирм не занимается заказом  материалов, организацией производства, отгрузкой готовой продукции. В 90% японских фирм функции управления маркетингом  переданы на уровень подразделений, в 60% американских компаний действуют централизованные службы маркетинга. 

     Таким образом, по сравнению с американскими, японские фирмы характеризуются  значительно большей децентрализацией управления и большей самостоятельностью первичных звеньев в принятии оперативных управленческих решений.  

     §3. Процесс принятия решений 

     Процесс планирования и принятия решений  в американских компаниях осуществляется, как правило, отдельными индивидуумами, которые и несут персональную ответственность за их реализацию. Весь механизм принятия решений и соответственно информационные потоки ориентированы на отдельных лидеров, заинтересованных в принятии и проведении в жизнь таких решений, которые в максимальной степени способствуют достижению целей (как правило, краткосрочных), стоящих непосредственно перед их подразделением и перед ними лично. При этом совершенно не обязательно, что руководитель, принимающий решение, получит всю необходимую информацию от своих коллег, или его коллеги будут поддерживать претворения в жизнь принятого им решения, если оно не соответствует целям и задачам, стоящим перед их функциональной службой. Американский механизм единоличного принятия решений имеет определенные преимущества, которые заключаются в том, что решение принимается оперативно и окончательно ³ 

     В японской компании процедура принятия решений принципиально иная. На переговорах  японцы постоянно улыбаются, утвердительно  кивая партнеру, что, однако, ничего не означает. В Японии один человек  никогда не принимает окончательных решений. Такое решение должно быть принято всеми основными участниками производственного цикла товара, а также его экспортерами. Японская система принятия решений основана на принципе консенсуса и предполагает, что полномочия и ответственность за принятия решения на каждом управленческом уровне не замыкается организационно на индивидуальном руководителе, а распределены между всеми управляющими того или иного уровня (система "рингисей"). При такой системе каждое решение подвергается оценке и проверке всеми лицами, которых оно может коснуться, а в случае всеобщего одобрения, это решение объединяет руководителей, участвующих в его реализации, т.к. они убеждены в его полезности для компании в целом. Подготовка каждого управленческого решения требует при использовании подобной процедуры, длительного времени. Однако его реализация, как правило, проходит значительно быстрее, чем в американской компании. В американской системе управления одной из самых ценных характеристик процесса принятия решений является  его скорость, а длительность обсуждения и выбора того или иного варианта приравнивается к плохой работе и низкой квалификации менеджера.⁴ 

Глава 2. Характеристика американской модели менеджмента

     §1. Общие принципы стратегии производства

     В США поставщик поставляет комплектующие изделия в сборочный цех раз в неделю (имеется в виду автомобильная промышленность), что характерно для традиционных методов управления производством, которые предусматривают поставки более крупными партиями и с меньшей частотой. Внедрение в американской технологии метода «точно вовремя» сдерживается рядом факторов. 
Среди них: меньшая настойчивость руководителей в США в деле минимизации материально-технических запасов; американцы менее успешно и менее эффективно применяют эти системы; американцы не осуществляют надлежащую работу по интеграции своих систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своими подходами к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством.

     Важный  принцип, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, - комплексный контроль качества (так называемая концепция «делать с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.

     Еще один тесно связанный с вышеназванным  стратегический принцип американского  производства заключается в комплексном  профилактическом обслуживании.

     В большинстве отраслей американской промышленности текущее содержание и профилактика оборудования выполняются силами специальной ремонтно- профилактической службы.⁵ 

     §2. Системы оперативного планирования МRР И МАР

     Основные  преимущества, которые дает внедрение  системы МRР (Material Requirement Planning ) — снижение издержек производства за счет уменьшения складских запасов, сокращение сроков изготовления продукции и их соблюдение. Размеры снижения запасов на складах составляют в среднем 20% и более.

     Непременным условием функционирования системы МRР является точность исходных данных (в отношении номенклатуры точность должна быть не менее 98%, по запасам и незавершенному производству — не ниже 95%). Поэтому на многих предприятиях ее внедрению предшествует реорганизация информационных систем. В целом налаживание работы предприятия по этой системе занимает от двух до четырех лет (во всяком случае, не менее года). Очень важное значение имеет при этом подготовка персонала.

     На  рынке США предлагаются сотни  пакетов программ для целей внедрения МRР. Наибольшим спросом из них пользуются пакет Марiх компании IВМ.

     Основу  системы МRР составляет прогнозируемый спрос, который служит главным критерием, определяющим количество производимых изделий. Наиболее важный фактор успеха этой системы — точное исследование рынка. А с этой задачей американская промышленность до недавнего времени справлялась довольно хорошо. В сравнении с канбан система МRР допускает большие размеры запасов. Так, на американских предприятиях запасы комплектующих изделий планируются в среднем из расчета обеспечения производства в течение трех месяцев.

     Когда прогнозы рынка сделаны, в системе  МRР используются такие основанные на применении компьютеров процедуры  как определение последовательности операций технологического процесса, определение размеров партий продукции и управляющие процессом производства непосредственно в цехах.⁶

     Как показывает практика, использование  системы МRР не всегда обеспечивает эффективность, а подчас дезорганизует планирование производственной и снабженческо-сбытовой деятельности. Объясняется это несовершенством самой логики, заложенной  в МRР. Так, адаптационные возможности системы незначительны. Система не обеспечивает координированного учета множества требований, поступающих извне, а потому не позволяет действительно объективно определить оптимальные размеры партий готовой продукции. В результате пропадает возможность достоверно оценивать степень эффективности принимаемых решений и реальные размеры экономии от принятого варианта поставок и использования материальных ресурсов. Все эти недостатки во многом преодолеваются в случае использования альтернативной системы планирования реального обеспечения материальными ресурсами МАР. В соответствии с этой системой оперативное планирование осуществляется не на основе перспективного производственного плана, а на базе дискретного потока данных относительно фактически поступающих заказов на поставку продукция. В этих условиях процесс определения размеров партий и продуктовой структуры выпуска продукции приобретает динамичный характер и протекает под воздействием оценки главного фактора: величины затрат на материальные ресурсы, поступающие из внешних источников. При этом учитываются сроки поставок материальных ресурсов, а также «перекрестное» воздействие множества факторов и требований, которые в системе МАР считаются неопределенными. 

     §2. Иерархическая модель управления производством

     На  типичном американском предприятии  изготовление изделий, начинаясь в  одном конце производственной линии  через последовательный ряд технологических операций, заканчивается обработкой изделий на другом конце производственной цепочки. На таких предприятиях часто используется система поточного производства с «выталкиванием» изделия, запущенного в производство. По завершении обработки на одном участке изделие 
«выталкивается» на следующий независимо от того, готов ли этот участок принять изделие на обработку или нет.

     В американской фирме специализация  трудовых знаний на уровне цеха объединена с иерархической координацией различных цехов со стороны менеджеров.⁷

     В традиционной модели иерархической  организации, присущей преимущественно  американским фирмам, прежде всего  имеет место разграничение процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных решений. Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направления ее функционирования. После выработки последних фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к различным непредвиденным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуации на рынке.

     Основной  принцип такой иерархической  координации характеризуется следующими двумя особенностями:

     1. Каждая функциональная единица  имеет не более одного прямого  начальника и не связана с  другими единицами (следовательно, любая координация действий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником).

     2. Только одна единица (центральный  отдел) является начальником любой  другой единицы.

     При этом предполагается, что единственной жизнеспособной альтернативой рыночному механизму с точки зрения эффективности является фирма как иерархическая организация. Однако, иерархическая координация, основанная на жестком разграничении контроля и функционирования, равно как и специализация трудовых заданий, может потерять значительную часть своей эффективности, особенно в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий.

     В американской фирме организация  работы цеха и задача межцеховой координации  основываются на принципе «подходящий человек на правильном месте» (экономия от специализации). В тоже время американские фирмы недавно начали обращать серьёзное внимание на межфункциональные горизонтальные связи, осуществляемые через многофункциональные проектные группы, менее иерархически управляемые небольшие предпринимательские подразделения и т.п.⁸

     Степень «формальной» институционализации  межфункциональных отношений более  высока среди американских компаний, хотя по остальным показателям они  проявляют более высокую степень иерархической централизации. Это означает, что американские компании могут посредством изменения организационной структуры развиваться в направлении некоторой смешанной формы организации, включающей в себя горизонтальную и централизованную координацию.

     §3 Рынок труда

     Разделение  труда (его специализация) в США  является важным фактором производительности труда операционных работников. Специализация  труда просматривается и сегодня  во всех аспектах деловой деятельности. 
Операционные служащие могут концентрировать свои усилия на выполнении ограниченного количества производственных заданий. Преимущества специализации заключается в том, что она позволяет сократить объем подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда, а могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности использования специализированного оборудования. К недостаткам, присущим специализации, можно отнести уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворенности рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов. При определении содержания работ управляющий производством должен глобально рассмотреть все факторы, чтобы найти оптимальную степень специализации труда.

     В системе со специализированными  трудовыми обязанностями знания отдельных рабочих в принципе являются узкими и связанными с одной профессией.

     Американская  фирма стремится к эффективности, достигаемой путем высокой специализации  и жесткого разграничения обязанностей.

     Американская  фирма и профсоюз пришли к соглашению о том, что продвижение от одного уровня к другому в иерархии рабочих мест, а также перемещение работника от более высокого уровня к более низкому в случае сокращения численности работников должно основываться на двух критериях – заслугах и трудовом стаже работника. Однако на практике критерий трудового стажа в большинстве случаев является основным.

     Продолжительность трудовых контрактов может составлять несколько лет в соответствии с обычной продолжительностью коллективных соглашений, используемых в США. Работа по контракту стандартизована под  контролем со стороны профсоюза таким образом, что фиксация уровня заработной платы в течение всего периода действия контракта в теории становится возможной и эффективной только для нейтрального к риску работодателя и избегающего риска работнику.⁹

     §4. Оплата труда

     Размер  вознаграждения рабочего американской фирмы определяется категорией рабочего места, на которое он назначен.

     Американская  фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место своей работы в поисках лучших индивидуальных возможностей. В такой обстановке роль управляющих ненадежна и должна постоянно подтверждаться путем институционализации иерархической информационной структуры внутри фирмы, и угроза увольнения является важной дисциплинарной мерой для руководителей. С другой стороны, развитие функциональной иерархии, основанной на высокой специализации и четкой классификации трудовых заданий, помогает создать стандартный рынок рабочей силы внутри и вне фирмы и поощряет рабочих быть более мобильными. Эти причинно- следственные связи означают децентрализацию управления персоналом.

     Менеджеры американской фирмы обладают меньшей  свободой в определении индивидуальных ставок заработной платы, которые зависят  в основном от штатного расписания (единый уровень оплаты для каждой штатной должности) и выслуги лет.

     Конечно существует угроза несправедливого  решения при оценке начальником  заслуг подчиненного. Но контроль со стороны  профсоюза работников предприятия  и централизация кадров от службы могут отчасти смягчить этот нежелательный эффект. Во-первых, процедура оценки заслуг формализована и стандартизована отделом кадров с целью гарантировать невозможность принятия необъективного решения отдельным начальником. Во- вторых, средний работник на протяжении своей карьеры оценивается многими различными менеджерами вследствие применения схемы ротации трудовых заданий как для начальников, так и для подчиненных. В-третьих, многие компании позволяют недовольным работникам обратиться в отдел кадров для перевода их в другой цех. В этом случае отдел кадров может удовлетворить просьбу работника или проверить правильность и объективность оценок его начальника. 
В-четвертых, репутация менеджера среди подчиненных имеет непосредственное влияние на его собственную карьеру. Другими словами, начальник является предметом неформального встречного наблюдения со стороны подчиненных.

     Выплаты, зависящие от должности работника, находятся в тесной связи с  выплатами, зависящими непосредственно  от работника, хотя в принципе определяются по американской схеме оценки трудовых заданий. В дополнение к выплатам по контракту работники получают 25% надбавку за любую сверхурочную работу и дважды в год премии.¹⁰

     §5. Профсоюз в американской компании

     Правовая  основа организации профсоюза в США коренным образом отличается от японской. В США члены рабочей группы, официально набравшие большинство голосов на выборах, проходящих под контролем Национального совета по трудовым отношениям (National Labor Relation Board), получают право от местного отделения профсоюза эксклюзивное право представлять интересы рабочих и вести переговоры с администрацией. Представители рабочих на переговорах являются членами «отраслевого» профсоюза 
(сформированного по принципу принадлежности к определенной профессии). В США наилучшая стратегия для отраслевого профсоюза с целью обеспечения поддержки большинства отдельных членов заключается в предоставлении интересов среднего избирателя по соответствующему вопросу. 
Этот факт объясняет то, почему американский профсоюз занимается больше вопросами заработной платы, чем предоставлением гарантий занятости, до тех пор пока нет реальной угрозы массовых увольнений. При использовании правила старшинства в решении вопросов занятости самые молодые работники наиболее уязвимы для увольнения, а «среднестатистический» член профсоюза, обычно имеющий средний стаж работы, будет в нормальной ситуации надежно защищен от угрозы увольнения.

Глава 3. Характеристика японской модели менеджмента

     §1. Общие принципы стратегии производства

     В последние годы в ходе международной  конкуренции прорисовались три  весьма важных принципа стратегии производства. Во-первых, это производство по принципу «точно вовремя». В соответствии с  этим принципом фирма стремится получить все материалы и комплектующие точно в то время, когда они нужны для производства конечного изделия. При такой схеме поставщик должен доставлять комплектующие изделия на сборочный цех несколько раз в день.

     Вторая  важная идея, которой приходится учиться фирмам уже у своих международных конкурентов, относится к комплексному контролю качества (так называемая концепция «делать с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего. Новый рабочий изучает принципы управления качеством одновременно с обучением работе на производственном оборудовании. 
Роль выделенной специальной функции контроля качества при этом уменьшается, а роль контроля качества на каждом рабочем месте возрастает.¹¹

     Третий  и тесно связанный с вышеназванными стратегический принцип заключается  в комплексом профилактическом обслуживании. На производственных рабочих возлагается  обязанность тщательно проводить профилактику и обслуживание оборудования, чтобы исключить его поломки и отказы.

      §2. Горизонтальная модель управления производством

     В японской фирме самостоятельное  решение производственных проблем  на уровне цеха объединено со взаимным участием различных цехов в межцеховой координации. Другими словами, как на цеховом, так и на межцеховом уровнях задачи координации и непосредственного управления производством имеют тенденцию все более интегрироваться в одну.

     Отсутствие  централизованной службы для контроля и распределения потока материалов между цехами является отличительной чертой сборочного завода японской фирмы. В ней нет менеджеров, специализирующихся на межцеховой координации. Задача же межцеховой корректировки решается начальниками соответствующих цехов путем прямых переговоров. Это – межцеховая координация в японской фирме или локализованная горизонтальная координация.

     При анализе причин высокой производительности в японской автомобильной промышленности весьма важно отметить, что у них имеется всего лишь пять уровней управления по сравнению с 11-12 уровнями управления в американском автомобилестроении.¹²

     Многие  иностранные конкуренты выступают  за поточную систему производства с  «выталкиванием» обрабатываемых изделий, которая предусматривает более тесную координацию работу производственных участков. 
В этом случае обрабатываемые изделия последовательно «вытягивают» с предыдущего участка по мере необходимости. Такие производственные системы обычно довольно просты по структуре. Передача информации от участка к участку в основном осуществляется с помощью бумажных карточек («канбан»), а не с помощью ЭВМ. Функционирование таких систем в значительной степени определяется взаимодействием соседних производственных участков.

     При децентрализованной горизонтальной координации производства, как показывает опыт Японии, достигается высокая эффективность с точки зрения производства и управления информацией. Здесь информация движется от конечной вершины (конечного сборочного цеха) к вышерасположенным цехам, но без посредничества административных отделов, как это имеет место в иерархии, где всё происходящее в цехах тесно связано с решениями центральной службы планирования. В системе горизонтальной координации цеха сами являются узловыми точками коммуникационной сети, и в этом случае нижерасположенные цеха «командуют» вышерасположенными. В сфокусированном виде эта координация производства нашла свое отражение в системе «канбан» автомобильной промышленности страны.