Стили руководства трудовым коллективом

 

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

МОСКОВСКИЙ АВТОМОБИЛЬНО-ДОРОЖНЫЙ

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ (МАДИ)

 

 

 

 

 

Реферат на тему:

«Стили руководства  трудовым коллективом»

 

Выполнил: группа: студент

 

 

 

приняла:

 

 

Москва

Оглавление

 

ВВЕДЕНИЕ 2

СТРАТЕГИЯ КАК ГЕНЕРАЛЬНАЯ ЛИНИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОЛЛЕКТИВОМ 3

ФОРМИРОВАНИЕ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ВСЕЙ СОВОКУПНОСТЬЮ СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ 5

ИЗМЕРЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА ПО КОНЕЧНОМУ РЕЗУЛЬТАТУ 9

ЛИДЕРСТВО И ЛИДЕРСКИЕ ОСОБЕННОСТИ 11

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ И АВТОРИТАРНЫЙ СТИЛИ РУКОВОДСТВА 14

АВТОРИТЕТ РУКОВОДИТЕЛЯ 18

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 21

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 22

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом  тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Вопросы  эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен, однако, систематическое, целенаправленное их изучение началось относительно недавно. За это время было проведено много  исследований. Тем не менее, до сих  пор не существует полного согласия по поводу того, какие стратегии  и стили управления считать наиболее эффективным.

Вопрос выбора управленческой стратегии  и стиля управления трудовым коллективом  особенно остро стал в последние  годы. Возникшие на рубеже 70-80-х годов  застойные явления в общественном производстве самым непосредственным образом были связаны с серьезными изъянами в управлении и, прежде всего  в работе с кадрами.

Многие хозяйственные и партийные  руководители тяготели к волевым  методам, а потому не владели культурой  управления и межличностного общения, отличались низкой нравственной культурой. Планово-административная система  привела к тому, что во многих случаях сама система отторгала  квалифицированных управленцев, поощряя  иной тип руководителей - неукоснительно выполняющих директиву «сверху» и жестких к подчинённым.

Сейчас создаются новые, исключительно  благоприятные возможности для  становления высокорезультативного  руководства, что до недавнего времени  сдерживалось, в частности, слабостью  демократических начал в управлении, господством коммерческо-бюрократических  приёмов работы, отсутствием должной  личной ответственности и прочими  недостатками.

 

СТРАТЕГИЯ КАК ГЕНЕРАЛЬНАЯ  ЛИНИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОЛЛЕКТИВОМ

 

Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников  оптимально решать стоящие перед  ними производственные задачи и приносить  прибыль предприятию напрямую зависят  от тех теоретических подходов и  практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными  словами, они сопряжены с реализуемой  предприятием кадровой стратегией.

Стратегия - это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего.

В настоящее время можно выделить три варианта стратегий в отношении  персонала: стратегии инвестирования; стратегии стимулирования; стратегии  вовлеченности. Конкретный вид эффективной  стратегии зависит от экономического развития общества, его культуры, а  также от отрасли и величины предприятия. Представляется, что со временем большее  распространение получит стратегия  вовлеченности, поскольку будет  востребован творческий труд высококвалифицированных  сотрудников, отождествляющих себя с работой и фирмой.

Функциональной, производной от корпоративной  стратегии является кадровая стратегия. Кадровая стратегия - это, прежде всего, концепция работы с персоналом, концепция  формирования, использования и развития человеческого ресурса, производная  от бизнес-стратегии организации. Это  генеральная линия в работе с  персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом.

Коллективная работа управленческой команды по выработке стратегии  организации называется стратегической сессией.

Содержание стратегической сессии:

• Определение бизнеса компании;
• Сегментирование и анализ рынка;
• Построение фокуса конкуренции;
• Сравнение с конкурентами;
• Разработка конкурентной стратегии;
• Выявление источников конкурентных преимуществ;
• Формулирование стратегического плана;
• Разработка образа желаемого будущего компании.

Методы проведения:

• групповая и межгрупповая работа;
• метод номинальной группы;
• групповая дискуссия;
• мозговой штурм.

 

 

ФОРМИРОВАНИЕ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ВСЕЙ СОВОКУПНОСТЬЮ СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ  В КОЛЛЕКТИВЕ

 

Стиль управления - выбор системы методов и приемов, которые использует менеджер при работе с подчиненными. От выбора стиля зависит авторитет руководителя. Стиль формируется под влиянием следующих факторов:

• от профессиональной подготовки;
• от объективности и ответственности руководителей;
• практический опыт работы или навыки;
• жизненные установки и ценности;
• психические свойства личности.

Стиль управления должен удовлетворять  основным требованиям:

• обоснованное распределение полномочий и ответственности между отдельными звеньями и работниками аппаратного управления;
• поручения выполнения задач с учетом навыков подчиненных;
• внимательное отношение к подчиненным;
• сплочение коллектива;
• проявление воли и настойчивости при организации управленческих решений.

При формировании стиля управления руководитель может использовать принцип  единоначалия. Единоначалие (англ. one-man management, individed authority) - форма организации управленческой деятельности, при которой во главе государственного органа или органа управления организации стоит одно лицо, правомочное принимать юридически обязательные решения, единолично руководящее соответствующей структурой, разрешающее все вопросы, подведомственные названному органу, и несущее ответственность за его деятельность. Единоначалие не исключает коллегиальности в обсуждении проектов решений, которые принимаются единолично и за которые руководитель несет единоличную ответственность. В РФ в управлении организациями принцип единоначалия в наибольшей степени присущ исполнительным органам государственных и муниципальных унитарных предприятий; многие элементы единоначалия находят выражение в деятельности единоличных исполнительных органов хозяйственных обществ. На основе единоначалия действуют руководители центральных и региональных органов исполнительной власти, а также ряда других органов.

При формировании стиля управления социальными отношениями в коллективе используются следующие группы методов:

Экономические методы управления:

Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью  конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме  сугубо личных участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая  должна быть максимально связана  с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно  связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или  с результатами деятельности всей фирмы.

 

Организационно-распорядительные методы управления:

Это методы прямого воздействия, носящие  директивный, обязательный характер. Они  основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов  относят:

• организационное проектирование;
• регламентирование;
• нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются  конкретные исполнители и сроки  выполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям.

Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования  состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав  фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.

Распорядительные методы реализуются  в форме:

• приказа;
• постановления;
• распоряжения;
• инструктажа;
• команды;
• рекомендации.

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

Социально-психологические  методы управления:

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения  и отражающие их соответствующие  методы управления важны и тесно  связаны с другими методами управления.

К ним относятся:

• моральное поощрение;
• социальное планирование;
• убеждение;
• внушение;
• личный пример;
• регулирование межличностных и межгрупповых отношений;
• создание и поддержание морального климата в коллективе.

 

Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:

• знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение);
• сметь (эти установки и мероприятия должны быть "допустимыми" для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм);
• мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного);
• хотеть (они должны быть мотивированы).

Под мотивом понимают побуждение человеческого  поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов. Мотивы человеческого поведения  имеют определенную иерархию (она  обычно называется "пирамидой Маслоу").

 

ИЗМЕРЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ  ТРУДА ПО КОНЕЧНОМУ РЕЗУЛЬТАТУ

 

Понятие “эффективность” используется очень широко и применяется обычно в точном смысле слова: эффективно то, что приводит к результату; эффективный  значит действенный.

Эффективность управленческого  труда - это соотношение ее полезного результата (эффекта) и объема использованных или затраченных для этого ресурсов. Формирование и реализация полезного эффекта управленческой деятельности выступает как длительный процесс, растянутый иногда на месяцы и даже годы. Оценить эффективность управления значительно сложнее, чем эффективность производства. Процесс управления можно разбить на отдельные этапы и операции, выделяя при этом взаимосвязанные между собой промежуточные (локальные) и конечные результаты деятельности органа управления в целом и его отдельных звеньев. Промежуточные результаты неодинаковы по своей значимости. Главные из них - обобщения, новые идеи, концепции, воплощенные в соответствующих решениях и планах. Кроме того, каждое звено управления, а также отдельные специалисты подготавливают для руководства разработки, нормативные и справочные материалы. Эти промежуточные результаты называются вспомогательными. Однако их качество во многом предопределяет результативность управления в целом и должно быть предметом соответствующего анализа и оценки.

Обобщающие оценки эффективности  управленческой деятельности выражают конечные результаты функционирования управляемого объекта - цеха, предприятия. Можно принять хорошее своевременное  решение, сбалансированный план. Однако, это еще не гарантирует высокую  эффективность: нужны организационные, контрольные, стимулирующие, воспитательные меры воздействия на коллектив, чтобы  реализовать намеченные цели с наименьшими  затратами. Сами по себе управленческие решения или план - только предпосылка  для получения полезного эффекта  производственной деятельности совокупного  работника, частью которого выступает  управление. Нельзя ожидать высокой  эффективности, если принятый план или  решение плохо обоснованы, не обеспечены ресурсами. Но хороший план или решение  также могут быть не выполнены  из-за невысокого уровня организаторской  работы на последующих этапах.

Эффект управленческой деятельности не сводится только к экономическим  результатам. Большое значение имеет  и социальный эффект. Его значимость в управленческом труде весьма велика, но не имеет количественных измерителей. И вообще, принято качественную сторону  полученного результата (эффекта) обозначать термином «критерий», а количественную - термином «показатель эффективности». Термин «критерий» употребляется в данном случае в его общепринятом смысле - признак, на основе которого оценивается факт, определение, классификация, мерило. Эффективность управленческого труда - категория социально- экономическая, она раскрывает взаимосвязь результатов управленческой деятельности, выраженных технико-экономическим и социальным результатом, с расходами на их достижение. За общий критерий экономической эффективности управленческого труда принимают максимальный результат на единицу расхода или минимальный расход на единицу результата. Конкретное количественное выражение критерий обретает с помощью системы показателей, посредством которых соизмеряются расходы и полученные результаты.

 

ЛИДЕРСТВО И ЛИДЕРСКИЕ  ОСОБЕННОСТИ

 

Лидер – это индивид, к которому прислушиваются и за которыми идут люди. Он влияет на окружающих, главным образом, по социально-психологическим каналам:

• по каналу авторитета – члены группы признают преимущества лидера перед другими в силу его положения, опыта, мастерства, образования и т.п.;
• по каналу характеризующих его свойств – человечность, обходительность, нравственность, чувство юмора и др.  
  

Лидерство бывает формальным и неформальным. Формальный лидер получает полномочия руководить людьми от вышестоящей инстанции, неформальный лидер становится таковым по признанию окружающих. 
Подлинный, настоящий лидер, способный вести за собой людей – это тот, кто имеет всеобщее признание. Окружающие воспринимают такого лидера по четыре моделям:

• «Один из нас». Предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной группы. Лидер, как все радуется, переживает, страдает.
• «Лучший из нас» – лидер является примером для всей группы, как человек или профессионал. Поведение лидера становится объектом для подражания.
• «Воплощение добродетелей» – считается, что лидер является носителем общечеловеческих норм морали. Лидер разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать.
• «Оправдание наших ожиданий» – люди надеются на постоянство поведенческих действий лидера, независимо от меняющейся об-становки. Они хотят, чтобы лидер всегда был верен слову, не допускал отклонений от одобренного группой курса поведения.

Не каждому руководителю дано стать  истинным лидером. Им может стать  человек, обладающий:

• интеллектом, быстротой, гибкостью и прогностичностью ума, а также эрудированностью;
• честностью;
• способностью понимать людей (умением видеть в человеке личность);
• уверенностью в себе.

Эти качества являются стержнем лидерского потенциала. 
Таким образом, лидерство – это существенный компонент деятельности менеджера, связанный с оказанием целенаправленного влияния на поведение отдельных лиц или целой рабочей группы; инструментами такого влияния выступают навыки общения и личностные качества менеджера, отвечающие внутренним потребностям группы.

• Существует две точки зрения на наличие или формирование лидерских способностей. Первая заключается в том, что лидером нужно родиться, воспитание лидера – дело безнадежное. Вторая утверждает, что лидерские способности развиваются, хотя для этого необходимы определенные психофизиологические задатки (острое внимание, хорошая память, склонность к продуктивному мышлению и др.) Сегодня преобладающим является второй подход, совмещающий теории наследственности и воспитания. 
  А. Томпсон и А.Дж.Стрикленд, раскрывая особенности осуществления стратегического управления, выделяют следующие роли, которые обязан исполнять современный лидер¹: предприниматель и стратег, администратор и исполнитель, помощник, наставник, оратор, распределитель ресурсов, советчик, политик, ментор и любимый руководитель. 
  Основные задачи, стоящие перед лидером в современных условиях по мнению А.Томпсона и А.Дж.Стрикленда, заключаются в том, чтобы: 
• быть в курсе всего, что происходит в подведомственном ему коллективе;
• поддержать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;
• поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедряющем инновации;
• обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формировании политики, разработке и формировании стратегии;
• поддержать на высоком уровне этические нормы;
• проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели

 

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ И АВТОРИТАРНЫЙ СТИЛИ РУКОВОДСТВА

 

Известный социальный психолог Курт Левин (1890-1947) предложил концепцию, согласно которой вся сложная пальма лидерства располагается на шкале между полярными позициями: «автократия» и «невмешательство», между которыми находится позиция «демократия». Диапазон стилей так удачно схвачен Левиным, что оказался классическим. И до сих пор все предлагаемые современные концепции вращаются вокруг его идей. 
Индивидуальные особенности поведения руководителя в процессе управления обычно рассматриваются как стиль руководства. Каждый человек имеет свои природные склонности; свою, выработанную годами, манеру общения с людьми. Оказавшись у руля руководства, он склонен, в большинстве случаев, использовать какой-либо один стиль: авторитарный, демократический (коллегиальный) или стиль невмешательства. 
Стиль руководства – это индивидуальные особенности личностной, относительно устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций; это система управленческих воздействий руководителя на подчиненных, обусловленных спецификой поставленных перед коллективом задач, взаимоотношениями руководителя с подчиненными и объемом его должностных полномочий². Рассмотрим особенности основных стилей руководства.

Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный». «Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят  в ней подтверждение своей  правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении  формируется неблагоприятный морально-психологический  климат, и создается атмосфера  для развития производственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля  руководитель относится к подчиненным  снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить  по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет  подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах.

Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально. Появление руководителя-автократа  связано с особенностями его  характера. В большинстве случаев  это властные, настойчивые и упорные  люди, с преувеличенными представлениями  о собственных способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.

Г.В. Щекин выделяет следующие разновидности авторитарного стиля³:

• Патриархальный – все должны повиноваться руководителю, а он считает всех не доросшими до принятия решений;
• Харизматический (харизма в переводе с греческого языка – выдающееся обаяние, привлекательность от бога) – за лидером при-знаются выдающиеся качества, а поэтому он может пожелать любой жертвы он подчиненных и не обязан о них заботиться;
• Автократический – руководство осуществляется аппаратом через подчиненные инстанции. Этот стиль больше присущ институтам, государству, предприятиям, чем отдельным людям;
• Бюрократический, для которого характерна волокита, бюрократизм, «канцелярщина».

Применение только одного из трех основных (классических) стилей значительно обедняет деятельность руководителя. Важно понимать, что не существует универсального или идеального стиля руководства. Оптимальность того или иного стиля проявляется и зави-сит от конкретной ситуации. 
Так, авторитарный стиль соответствует ситуации, когда положение в организации выходит из под контроля (в случае кризисной ситуации). Демократический стиль необходим там, где рабочая группа находится на высоком уровне зрелости, где отмечается хорошая дисциплина и порядок. Стиль невмешательства может применяться, если рабочая группа доросла до такого уровня, что может активно действовать на началах самоуправления, в противном случае этот стиль вреден. Этот стиль дает наилучшие результаты при руководстве творческими коллективами.  Итак, наиболее популярным должен быть так называемый ситуативный подход к руководству. К факторам, определяющим ситуацию в производственной организации, обычно относят: специфику целей и стратегию, уровень ее развития, технологию, особенности экономической ситуации, в которой действует предприятие, специфику региона, уровень ответственности, заинтересованности, дисциплинированности, квалификации и социокультурного развития работников. Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития каждого подчиненного и коллектива в целом. В соответствии с этим подходом выделяют четыре уровня развития сотрудников и коллектива и соответственно рекомендуются четыре стиля управленческого воздействия (П.Херси)⁴.

Демократический стиль  руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности  демократического стиля: "консультативную" и "партисипативную".

В условиях "консультативной" руководитель доверяет подчиненным, консультируется  с ними, стремиться использовать все  лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих  мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

"Партисипативная" разновидность  демократического стиля руководства  основана на том, что руководители  полностью доверяют подчиненным  во всех вопросах, всегда их  выслушивают и используют все  их предложения, организуют обмен  всесторонней информацией, привлекают  подчиненных к постановке целей  и контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль  управления применяется в том  случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну  и творчество.

На практике обычно встречаются смешанные стили управления.

 

АВТОРИТЕТ РУКОВОДИТЕЛЯ

 

Авторитет руководства является принадлежностью  всякого аппарата управления. Поэтому  различают индивидуальный и общий  авторитет руководства. Понятие  авторитета уместно применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем индивидуальный авторитет предстаёт  как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений  между членами подчинённого ему  коллектива. Однако нельзя сводить  целиком к личности руководителя и оценивать как своеобразную форму проявления его индивидуальности. Дело в том, что особенности личности руководителя при всей их значимости далеко не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему авторитет руководства. Компоненты эти составляют субъективное начало и субъективный элемент авторитета, а между тем авторитет всегда имеет и общую объективную основу.