Стили управления. 13

Министерство  образования Российской Федерации

 Иркутский  государственный университет

Факультет сервиса и рекламы 
 
 
 

Реферат на тему

«Стили  управления» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Иркутск 2009

Содержание

Введение

     Данная  работа посвящена классификации  стилей управления.

     Стиль руководства  — способ, система  методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Однако, стиль управления – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью.

     На  мой взгляд, эта тема достаточно актуальна, так как в последнее  время проблеме взаимодействия руководителя и подчиненного уделяется особое внимание. Правильно подобранный стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет эффективность работы и успех организации, поэтому важность вопроса очевидна.

Основная цель моего реферата – изучение различных  стилей управления и выявить наиболее эффективную. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Автократичное и демократичное руководство

     Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

     Каждая  организация представляет собой  уникальную комбинацию индивидов, целей  и задач. Каждый управляющий —  это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили  руководства не всегда можно отнести  к какой-то конкретной категории, которую  мы привадим в данном разделе. Скорее, стиль данного руководителя может  быть соотнесен с какой-то позицией в определенном континууме. Имеются  две широко применяющиеся системы  определения целей этого континуума. По традиционной системе классификации  стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет  стиль, сосредоточенный на работе, и  стиль, сосредоточенный на человеке. Рис. 1. иллюстрирует автократичный  — либеральный континуум. [1, с 544]

1.1 Теории «Х» и  «Y» Дугласа МакГрегора

     В 1964 году была опубликована книга профессора Массачусетского технологического института Дугласа МакГрегора «Человеческая  сторона предприятия». Д. МакГрегор  считает управление искусством строить  человеческие отношения. Его труды  по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные  ведут себя, таким образом, как  вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может  стараться отвечать требованиям  своего руководства и выполнять  возложенные на него задачи. Исследования МакГрегора показывают, что изначальным  двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.

     Работы  МакГрегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к  достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства  с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа  «Теория Х», а другая «Теория Y». [2, с. 44]

    Согласно  теории «X»:

    1. Люди изначально не любят трудиться  и при любой возможности избегают  работы.

    2. У людей нет честолюбия, и они  стараются избавиться от ответственности,  предпочитая,  чтобы ими руководили.

    3. Больше всего люди хотят защищенности.

    4. Чтобы заставить людей трудиться,  необходимо использовать принуждение,  контроль и угрозу наказания.

    На  основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует  работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит  всей работой в пределах его компетенции  и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое  давление, как правило, угрожать.

    Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа. Хотя он или она продолжают оставаться авторитарными руководителями, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он или она могут даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он или она сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он или она простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

    Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «Y»:

    1. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди  не только примут на себя  ответственность, они будут стремиться  к ней.

    2. Если люди приобщены к организационным  целям, они будут использовать  самоуправление и самоконтроль.

    3. Приобщение является функцией  вознаграждения, связанного с достижением  цели.

    4. Способность к творческому решению  проблем встречается часто, а  интеллектуальный потенциал среднего  человека используется лишь частично.

    Благодаря этим предположениям, демократичный  руководитель предпочитает такие механизмы  влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности  в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий  демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

    Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные  принимают активное участие в  принятии решений и пользуются широкой  свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий  контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена  до конца, чтобы провести ее оценку. (Конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

    Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями  более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он или она пытаются сделать  обязанности подчиненных более  привлекательными. В некотором смысле он или она стараются создать  ситуацию, в которой люди до некоторой  степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. В высокой  степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные  понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища  одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия  с тем, что если подчиненным и  понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и  играет направляющую роль. Он или она  стараются научить подчиненных  вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и  показывать, как искать и оценивать  альтернативные решения. [1, с 545]

1.2 Модель Курта Левина

     Возможно, самое раннее исследование эффективности  стилей лидерства было проведено  Куртом Левиным и его коллегами . Это исследование было проведено  раньше, чем МакГрегор описал руководителей  в свете своих теорий «X» и  «Y». Объектом изучения Левина были 10-летние мальчики. Эти мальчики были разделены на несколько групп и распределены по различным клубам; во главе каждого стоял взрослый, исповедовавший автократичный, демократичный и либеральный (попустительский) стили руководства. «Laissezfaire» — французские слова, означающие «не трогайте, оставьте». Либеральный руководитель поступает именно так. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целен и контроле за своей собственной работой. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

     В своем знаменитом исследовании Левин  обнаружил, что авторитарное руководство  добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее  дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая  как к руководителю, так и к  другим членам группы, большая подавляемая  тревога и одновременно — более  зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным  руководством, при либеральном руководстве  объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

     Более поздние исследования не полностью  подтвердили выводы о том, что  автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для  поисков других ученых бихевиористской  школы стиля поведения, который  может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.  [1, с 546]

     Все вышеописанные стили руководства  можно представить в виде сводной  таблицы, предложенной отечественным  исследователем Э. Старобинским. 

     Таким образом, исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля  руководства. В  каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим  и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет  приводить к уменьшению других. [3, с. 308] 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Руководство, сосредоточенное  на работе и  на человеке 

     Классифицировать  стили руководства можно путем  сравнения автократичного и демократичного континуумов. Рэнсис Лайкерт и его  коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью  труда и группы с низкой производительностью  в различных организациях. Они  считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям «X»  и «Y» МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе (теория «Х»), до другой — сосредоточенные на человеке (теория «Y»). Этот континуум представлен на рис.2. [1, с. 546]

2.1 Модель Рэнсиса Лайкерта

     Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится  о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения  производительности труда.

     В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной  заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении  производительности труда, используя  совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет  работникам максимально участвовать  в принятии решений, избегает опеки  и устанавливает для подразделения  высокий уровень производительности руда. А так же помогает подчиненным  решать проблемы, и поощряют их профессиональный рост. [3, с. 302]

     На  основании своих исследований, Лайкерт  сделал вывод, что стиль руководства  неизменно будет ориентированным  либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба этих качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. Позже ученые-бихевиористы выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Более того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя. [1, с. 547]

2.2  Четыре системы Лайкерта

     Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых  системы стиля лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы, представленные на рис. 3., помогут классифицировать поведение руководителей. Они характеризуются  различной степенью авторитарного  и демократичного стиля, необходимой  для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся  к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

     Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении (теория «Y»). Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

     Исследования  Лайкерта показали, что самые эффективные  руководители низового звена уделяли  внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед  их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные  задачи. Они использовали групповое  руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. [1, с. 548] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Управленческая решетка   Блейка и Мутона

     Блэйк и Мутон разработали решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства. Как показано на рис.4, вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блэйк и Мутон описывают средние и четыре крайних позиций решетки, как:

1.1 —  страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9 —  дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1 —  авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5 —  организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9 —  команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

     Блэйк и Мутон исходили из того, что  самым эффективным стилем руководства  — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень  внимания к своим подчиненным  и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество  видов деятельности, где трудно четко  и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность своей работы. Несмотря на то, что было проведено немного эмпирических исследований, есть множество примеров, свидетельствующих об эффективности этой управленческой решетки. [1, с.551] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Ситуационные модели управления

     С того самого момента, когда впервые  было определено различие между автократичным  стилем и стилем, сосредоточенным  на человеке, начались дебаты: что же лучше. Сторонники подхода с позиций  человеческих отношений считали  автократов реакционерами, использующими  стиль, не соответствующий новой  социальной и технической системе. Приверженцы традиционных методов  утверждали, что новая школа исходит  из необоснованных предположений относительно человеческой природы и создает  тревогу, навязывая решения людям, которые не имеют ни способности, ни опыта выполнять их.

     Неспособность более ранних исследователей найти  постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и  производительностью явилась ярким  показателем того, что во всех случаях  действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Как  часто бывает в теории управления, это оказалось трудным. Однако были разработаны несколько ситуационных моделей, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства.

     Итак, Ситуационный стиль управления –  стиль XXI века (ситуационное управление). В зависимости от характера конкретной ситуации должны выбираться и различные способы руководства. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях, необходимо только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере являются искусством.   

     При данном стиле руководства менеджер использует все методы воздействия  в процессе управления. Управление формируется на основе обширных знаний, развития умений на основе личных качеств, кроме этого необходимо стремление к самообразованию и самосовершенствованию.

Задача  такого руководителя заключается в  том, чтобы довести до сотрудников  общие и промежуточные цели и  определить в связи с этим требования к их действиям и сообразно  им – к поведению. Осознавая цель, человек получает тем большую  мотивацию, чем больше он ее принимает  и поддерживает. Чем раньше руководитель сможет вовлечь сотрудников в  процесс планирования и принятия решений, тем быстрее они смогут идентифицировать свои цели с целями фирмы.

   Такой менеджер ищет золотую середину между  максимальной заботой о людях  и производстве. Такой стиль руководства  должен быть у менеджера будущего – менеджера XXI века, чтобы руководя организацией он знал, что в ней работают люди, и он в первую очередь управляет ими. 

1. Модель Фидлера

   Ранние  попытки объяснить феномен эффективности  руководства сосредоточивались  на одном параметре поведения  руководителя — ориентации на задачу. Более поздние работы, такие как  управленческая решетка Блэйка и  Мутона, оперировали уже двумя  критериями, но даже используя два  критерия, они концентрировали внимание, в первую очередь, на поведении руководителя, не учитывая других переменных. Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются: