Стратегический анализ

Содержание

 

1.1 Общая характеристика  отрасли

1.2 Анализ неконкурентных  факторов внешней среды

1.3 Оценка конкурентов

1.4 Определение  ключевых факторов успеха и  оценка привлекательности отрасли

2. Анализ исходного  стратегического положения ООО  «Шарм»

2.1 Оценка эффективности  действующей стратегии

2.2 Оценка конкурентоспособности  ООО «Шарм» по ценам и издержкам

2.3 Анализ конкурентной позиции ООО «Шарм»

2.4 SWOT-анализ ООО  «Шарм»

3. Разработка  и реализация стратегии ООО  «Шарм»

3.1 Определение  миссии и целей ООО «Шарм»

3.2 Определение  корпоративной стратегии

3.3 Определение  функциональных стратегий ООО  «Шарм»

3.4 Внутриорганизационные  стратегические преобразования  ООО «Шарм»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Стратегический  анализ внешней среды ООО «Шарм»

1.1 Общая характеристика отрасли

Настоящие салоны красоты, предлагающие широкий ассортимент процедур для волос, лица или тела, в нашей стране первыми стали открывать крупные зарубежные производители профессиональной косметики, такие как Wella и Ives Rocher. Впоследствии стали открывать свои салоны и российские компании - как собственными силами, так и с использованием франчайзинга.В настоящее время, в период расцвета салонов красоты, эти заведения предлагают широчайший комплекс услуг от имиджевых до сложных медицинских, например коррекция недостатков лица и фигуры, омоложение, антицеллюлитные программы и другие.

В 2013 году совокупный объем российского парфюмерно-косметического рынка составил порядка 6,2 млрд. долларов. Доля салонов красоты на российском парфюмерно-косметическом рынке составила чуть меньше трети - около 2 млрд. долларов. Ежегодный рост рынка в последние годы составляет 20-25%.

Предложение салонного бизнеса в последнее время значительно изменилось; лет 5-10 назад в салонах красоты предлагали в основном парикмахерские услуги, маникюр, педикюр и какие-нибудь легкие манипуляции с лицом. Сегодня рынок изобилует новыми предложениями: всевозможными процедурами по омоложению, коррекции фигуры. В связи с расширением ассортимента предлагаемых услуг салоны увеличиваются в размере, все в большей степени прослеживается тенденция сближения эстетических и медицинских услуг. К слову, последняя тенденция привела к появлению Приказа Минздрава РФ от 31.12.04, требующего получения лицензии салону, использующему медицинские технологии.

1.2 Оценка конкурентных сил в отрасли

Для оценки обратимся к модели пяти сил конкуренции М. Портера.

Угроза появления новых конкурентов в отрасли зависит от «высоты» большого числа входных барьеров в отрасль красоты в городе Ростов-на-Дону. Входные барьеры в отрасль могут иметь множество форм, в частности, следующие. Капитальные издержки новичков для входа в отрасль при открытии конкурентоспособного салона красоты; действия контролирующих правительственных органов, ограничивающих доступ на определенный рынок с помощью лицензий и разрешений; недоступность каналов сбыта (поиск потребителей); сопротивление, оказываемое существующими фирмами.

Угроза появления услуг-заменителей существует, например, со стороны все более развивающейся пластической хирургии (заменитель значительно дороже, но эффект и качество на более высоком уровне); использование ряда услуг на дому. Однако, вследствие дороговизны первой угрозы и более низкого качества последней, угроза появления услуг - заменителей не оказывает значительного влияния на усиление конкуренции.

Рычаги воздействия покупателей. С одной стороны, давление со стороны потребителей услуг не значительное. Но, с другой стороны, даже одиночные потребители могут оказывать конкурентное давление на салон красоты в определённых обстоятельствах (низкие издержки переключения).

Рычаги воздействия поставщиков. Поставщики могут оказывать конкурентное давление, если могут обеспечить отдельным игрокам салонного рынка более выгодные условия с точки зрения цен, качества, потребительских свойств оборудования, профессиональной косметики, расходных материалов или сроков поставки.

Итоговый уровень конкуренции в отрасли. Салоны в отрасли конкурируют друг с другом как на ценовой, так и не ценовой основе. Размеры предприятий индустрии красоты небольшие, что определяет наличие нежестких входных барьеров, продукт является зрелым. Потребители сохраняют верность бренду, что облегчает уровень конкуренции для салона, и такая конкуренция будет не ценовой. Покупатели активны и в наличии имеются прямые и косвенные услуги - заменители, следовательно, степень конкурентного соперничества достаточно высокая.

1.3 Оценка конкурентов

В городе Ростов-на-Дону рынок индустрии красоты уже сформировался, но, в то же время продолжает расти. Буквально на каждом углу открываются новые салоны красоты, студии загара, парикмахерские и фитнес-центры. Создается мнение, что существующие темпы роста чрезмерны. Это связано с тем, что новые участники рынка зачастую вкладывают средства в «индустрию красоты» не ради получения прибыли или развития данной отрасли, а потому, что иметь собственный салон красоты сегодня - модная тенденция. В то же время спрос на услуги салонов красоты не вполне удовлетворен, что связано с низким уровнем профессионализма большинства мелких салонов, на которые приходится значительная доля рынка. При этом в большинстве таких салонов клиентов гораздо меньше, чем работников. К наиболее важным характеристикам, по которым организации отрасли отличаются друг от друга, относятся: профессионализм персонала; ассортимент предлагаемых услуг в комплексе; использование новейших технологий парикмахерской, косметологической индустрии; ценовая политика.

В настоящее время в Ростове-на-Дону существуют следующие уровни организации салонов красоты. Первый уровень - заведения на 2-3 парикмахерских кресла и парой приспособлений для мытья головы; набор услуг минимален. Второй уровень - это действительно салоны красоты, где работают более квалифицированные мастера, появляется внушительный набор услуг и, следовательно, используются современные технологии их предоставления. Третий уровень - практически такой же салон, но работающий по западному франчайзингу (например, Jacques Dessange, Aldo Coppola и Jean Claude Biguine). Отличие этого типа салонов - использование полностью фирменного стиля - от косметики до аксессуаров. Четвертый уровень - салоны, в которых косметология соединяется с серьезной медициной, в частности, косметической хирургией. Для Ростова-на-Дону в настоящее время в наибольшей степени характерно интенсивное развитие салонов красоты второго по приведенной классификации уровня.

1.4 Определение ключевых факторов успеха и оценка привлекательности отрасли

Для данной отрасли можно выделить следующие ключевые факторы успеха (КФУ). КФУ, связанные с организацией деятельности - низкие издержки; высокое качество услуг; выгоды, связанные с местоположением предприятия; наличие доступа к квалифицированной рабочей силе; отлаженное партнерство с хорошими поставщиками. КФУ, основанные на маркетинге - доступный и хорошо организованный сервис; аккуратное выполнение заказов; широта ассортимента и возможность выбора. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом - профессиональное превосходство, признанный талант; наличие опыта в определенной технологии; использование захватывающей рекламы. КФУ, связанные с организацией и управлением - способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий; опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда. С учетом следующих факторов - наличия платежеспособного спроса, достаточно высокой отдачи на вложенный капитал, сравнительно низких барьеров входа, модных тенденций - отрасль является привлекательной.

2. Анализ исходного стратегического положения ООО «Шарм»

2.1 Оценка эффективности действующей стратегии

Как уже было отмечено выше, в настоящее время на ООО «Шарм» отсутствуют четко сформулированные миссия, цели, стратегия предприятия.

Основное назначение стратегии - создание комплекса конкурентных преимуществ, для достижения бизнес - успеха в долгосрочной перспективе.

Следует понять саму концепцию подхода к созданию стратегии: это видение будущего и направление для достижения поставленной цели - взгляд из будущего на сегодняшние ресурсы компании, а не экстраполяция текущего состояния и внутренних ограничений на следующий период.

Признаком отсутствия стратегического подхода является концентрация ООО «Шарм» на внутренних ресурсах. Таким образом, игнорируются все возможные угрозы извне (они воспринимаются только как свершившийся факт) и упускаются благоприятные тенденции. Негативные последствия такого подхода еще более усложняются высоким уровнем конкуренции в отрасли. Суть стратегического подхода состоит в превращении любых изменений в позитивные возможности и их использовании, а план при этом не догма, а система организации труда, которая адекватно адаптивна к изменениям внешней среды.

Таким образом, очевидна необходимость разработки стратегии рассматриваемого предприятия как основы его жизнеспособности и успеха.

2.2 Оценка конкурентоспособности ООО «Шарм» по ценам и издержкам

Цена играет важную роль с точки зрения психологии, особенно для сферы услуг. Поскольку покупка услуг сопряжена с повышенным риском, цена часто используется как показатель качества, однако данная закономерность не является абсолютной. С другой стороны, в отсутствие с другой информации об услугах и ограниченном опыте их использования клиент ориентируется, прежде всего, на цены.

В экономическом смысле цена является определяющим фактором доходов салона красоты и его прибыльности. Цена, как на товары, так и на услуги, зависит от их воспринимаемого качества - если, по мнению клиента, качество предлагаемых услуг является наивысшим, он готов заплатить за них наивысшую цену. Целевой рынок ООО «Шарм» состоит из нескольких сегментов, поэтому салон назначает на услуги различные цены. Такое назначение различных цен на услуги позволяет предприятию более эффективно использовать постоянные мощности. Высокие цены позволяют уменьшить нагрузку в периоды пикового спроса, в то время как низкие стимулируют спрос в периоды его спада.

Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценность понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении «цена-качество». М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане, получившую название «цепочка создания ценности» и имеющей следующий вид.

Цепочка ценностей поставщиков > Цепочка ценностей фирмы > Цепочка ценностей каналов сбыта > Цепочка ценностей покупателей. М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются на каждом этапе своих ценностей.

Прежде всего, выделяются пять основных этапов хозяйственной деятельности, создающих главные ценности:

- материально-техническое  обеспечение;

- изготовление продукции (оказание услуг);

- складирование, доставка  и распределение продукции;

- маркетинг;

- обслуживание товара  у потребителя.

Другая часть составляющих включает в себя общие вспомогательные виды деятельности:

- управленческую структуру;

- управление персоналом;

- технологическое обеспечение  производства;

- обеспечение материалами  внутри предприятия.

Основными критическими точками цепочки ценностей ООО «Шарм» являются материально-техническое обеспечение, складирование продукции. Главными проблемами этого направления является зависимость от поставщиков, а также несбалансированность величины запасов, что характеризуется высокими издержками на хранение.

Таким образом, основными направлениями ликвидации критических точек цепочки ценностей является диверсификация поставщиков либо договор о льготных условиях в качестве лояльного клиента; а также поиск оптимальной величины запасов с учетом издержек на доставку и хранение.

2.3 Анализ конкурентной позиции ООО «Шарм»

КФУ, связанные с организацией деятельности - низкие издержки; высокое качество услуг; выгоды, связанные с местоположением предприятия; наличие доступа к квалифицированной рабочей силе; отлаженное партнерство с хорошими поставщиками. КФУ, основанные на маркетинге - доступный и хорошо организованный сервис; аккуратное выполнение заказов; широта ассортимента и возможность выбора. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом - профессиональное превосходство, признанный талант; наличие опыта в определенной технологии; использование захватывающей рекламы. КФУ, связанные с организацией и управлением - способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий; опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

Анализ конкурентной позиции предприятия, с учетом наличия двух наиболее значимых конкурентов - салонов красоты Healthy Joy и Sunrise, а также наиболее значимых КФУ отрасли.

Очевидно, что конкурентная позиция рассматриваемого предприятия по сравнению с важнейшими конкурентами достаточно слабая, что обусловлено сравнительно более низким уровнем профессионального превосходства, отсутствием сравнительных выгод от расположения предприятия (отсутствие филиалов), сравнительно более узкий ассортимент услуг. Фактически предприятие не обладает значимыми конкурентными преимуществами.

Тем не менее, ООО «Шарм» достаточно прочно закрепилось на существующей доле рынка, то есть удерживает существующую конкурентную позицию. В таком случае возникает проблема предотвращения дальнейшей потери существующей доли рынка, необходимость ее удержания и возможного расширения.

2.4 SWOT-анализ ООО «Шарм»

SWOT-анализ - это оценка  фактического положения и стратегических  перспектив компании, получаемая  в результате изучения сильных  и слабых сторон компании, ее  рыночных возможностей и факторов риска.

С помощью матрицы «вероятности-значимости», представленной на рисунке 1, определим малозначимые и маловероятные, а также значимые и вероятные факторы для организации.

Таким образом, исходя из матрицы «вероятности-значимости», в группу наиболее важных для организации попали следующие факторы: 1, 2, 3, 4, 5,6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 21, 22, 23, 24, 25. На основании этих факторов была построена SWOT-матрица, представленная в приложении 5, которая позволит рассмотреть в совокупности все факторы сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Но также следует отметить, что факторы, которые не попали в группу наиболее важных, но которые не следует игнорировать, их необходимо постоянно отслеживать и следить за динамикой их изменения.

	Вероятность
Значимость	х	5	4	3	2	1
	5	2;4;6;7; 10;11;13;15;16; 22;23; 24	9; 25	8; 14
	4	3; 12	1; 26	21		17; 31
	3		5		29; 30	28
	2				20; 27	18;19
	1

 

Рис.1. Матрица вероятности и значимости факторов ООО «Шарм»

Таким образом, были определены возможности, которые фирма будет использовать при реализации стратегии, угрозы, которые она минимизирует с помощью новой стратегии, сильные стороны и слабые стороны, которые также будут учитываться при разработке стратегии.

3. Разработка и реализация стратегии ООО «Шарм»

3.1 Определение миссии и целей ООО «Шарм»

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее.

Миссия ООО «Шарм» заключается в том, чтобы помочь Вам стать еще успешнее и счастливее, так как уверенность в своей внешности, очарование и шарм, который Вы будете излучать после выхода из салона, придадут сил и уверенности в себе.

На следующем этапе процесса стратегического управления определяются цели организации. В соответствии с миссией определены цели ООО «Шарм».

Исходя из этого, в стратегическом планировании развития ООО «Шарм» ставятся следующие стратегические цели:

- увеличение доли рынка

- повысить качество обслуживания, предоставляемых услуг;

- улучшить репутацию среди  потенциальных и существующих  клиентов;

- расширить возможности  роста предприятия;

- уменьшить затраты по  сравнению с затратами основных  конкурентов.

Для достижения стратегических целей определены цели тактические:

- увеличение темпа прироста  дохода ( к 2017 году добиться роста продаж на 10%);

- увеличение клиентской  базы (увеличение числа постоянных  клиентов к 2017 году на 20%);

- расширение сети в  Ростове-на-Дону (открытие филиала в 2016 году).

3.2 Определение корпоративной стратегии

Уровень специализации рассматриваемого предприятия в основной для него отрасли составляет более 70%, таким образом, ООО «Шарм» не является диверсифицированной организацией и для него требуется разработка лишь корпоративной стратегии.

Корпоративная (портфельная) стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

Действия в области диверсификации включают в себя расширение спектра предлагаемых услуг (услуги визажиста), а также расширение сети салонов - открытие дополнительного филиала в Ростове-на-Дону.

Две главные цели диверсификации: более эффективное использование основной технологии; укрепление структурной позиции хозяйствующего субъекта. Основными причинами выбора стратегии диверсификации являются следующие: необходимость обеспечить эффективное использование свободных средств; желание распределить риск и сбалансировать портфель товаров или услуг фирмы.

Таким образом, ООО «Шарм» предлагается стратегия горизонтальной диверсификации, то есть, внедрение нового направления деятельности, которое в общем связано с текущим.

Действия, связанные с улучшением общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует компания, что касается усиления конкурентных позиций и доходности в долгосрочной перспективе. Основными задачами здесь является реинвестирование прибыли в обновление основных фондов в соответствии с тенденциями научно-технического развития в данной области; в обучение персонала в целях повышения его компетентности и профессионализма.

Обеспечение инвестиционных приоритетов и перемещение ресурсов компании в наиболее перспективные отрасли - основным инвестиционным приоритетом ООО «Шарм» является создание еще одного салона красоты, способствуя тем самым достижению цели по расширению доли рынка.

3.3 Определение функциональных стратегий ООО «Шарм»

Термин функциональная стратегия относится к управленческому плану конкретного подразделения или ключевой функциональной области бизнеса.

Предприятию необходимо иметь функциональные стратегии для каждого основного подразделения и важной части бизнеса: научных исследований и разработок, производства, отдела маркетинга, сервисной службы, распределения, финансов, отдела кадров. Функциональные стратегии, хоть и имеют более узкую сферу деятельности, чем корпоративные, добавляют важные детали к общему плану бизнеса установлением тех действий, подходов и практических методов, которые будут использоваться при управлении конкретным подразделением или функциональной службой.

Главная задача функциональной стратегии заключается в поддержке общей стратегии бизнеса компании и ее конкурентных подходов.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии: стратегия маркетинга; финансовая стратегия; стратегия инноваций; стратегия производства; стратегия организационных изменений и другие.

Рассмотрим кратко основные функциональные стратегии ООО «Шарм».

Маркетинговая стратегия заключается в долгосрочном согласовании возможностей фирмы с ситуацией на рынке, то есть в согласовании внутренней и внешней сред деятельности фирмы. В данном случае предлагается стратегия дифференцированного маркетинга, которая требует от фирмы организации ее деятельности на нескольких сегментах со специально разработанными для них товарами и маркетинговыми программами. Это позволяет добиться роста сбыта за счет более глубокого проникновения на каждый из осваиваемых сегментов рынка.

Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Предлагается умеренный тип финансовой стратегии, который характеризует стиль и методы принятия управленческих решений, ориентированных на достижение среднеотраслевых результатов в финансовой деятельности при средних уровнях финансовых рисков. При данном типе финансовой стратегии предприятие, не избегая финансовых рисков, отказывается проводить финансовые операции с чрезмерно высоким уровнем рисков даже при ожидаемом высоком финансовом результате.

Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие. В данном случае предлагается имитационный тип стратегии, так как рассматриваемое предприятие не является пионером в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При данной стратегии копируются основные потребительские нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

Кадровая стратегия - это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики. Предлагается партнерский тип кадровой стратегии при которой у организации и сотрудника имеются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей; развитие сотрудника обеспечивается организацией, и в свою очередь сотрудник увеличивает свой вклад в развитие своей фирмы

3.4 Внутриорганизационные стратегические преобразования ООО «Шарм»

Организационную структуру ООО «Шарм» можно охарактеризовать как линейную. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации. Все прямые (линейные)полномочия идут от высшего звена управления к низшему. В линейных структурах упрощен процесс принятия решений, что позволяет не только быстро реагировать на изменения рыночной конъюнктуры, но и обеспечивать неформальный подход к мотивации, стимулированию и контролю персонала.

В рамках предложенных мероприятий стратегического и тактического характера предлагается выделение в организационной структуре предприятия еще одного салона красоты с близким к существующему составом персонала.

Предложенные мероприятия повлекут необходимость изменения состава ресурсов ООО «Шарм». В частности, для открытия нового салона потребуются заемные средства (долгосрочный кредит банка). Кроме того, большая часть нераспределенной прибыли и, возможно, краткосрочных заемных средств будет потрачена на закупку материалов, поиск и наем новых работников, маркетинговые мероприятия.

Кроме того, возникает необходимость повышения квалификации существующих работников и обучение новых. Предполагается, что предложенные изменения не встретят сопротивления среди существующего персонала фирмы, так как их проведение не повлияет отрицательным образом на существующую деятельность работников. Тем не менее, рекомендуется использовать такие методы, как информирование и общение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Объектом исследования является ООО «Шарм» - салон красоты, расположенный в городе Ростов-на-Дону. ООО «Шарм» предлагает услуги по следующим направлениям: парикмахерские услуги; маникюр (педикюр), косметология; солярий.

Персонал ООО «Шарм», состоявший вначале из молодых специалистов, имеющих небольшой опыт работы, в настоящее время, после прохождения ряда обучающих курсов и с учетом практики, обладает достаточно высокой квалификацией.

Также был рассмотрен уровень конкуренции в отрасли Ростова-на-Дону. Салоны в отрасли конкурируют друг с другом как на ценовой, так и не ценовой основе. Размеры предприятий индустрии красоты небольшие, что определяет наличие нежестких входных барьеров, продукт является зрелым. Потребители сохраняют верность бренду, что облегчает уровень конкуренции для салона, и такая конкуренция будет не ценовой. Покупатели активны и в наличии имеются прямые и косвенные услуги - заменители, следовательно, степень конкурентного соперничества достаточно высокая.

К наиболее важным характеристикам, по которым организации отрасли отличаются друг от друга, относятся: профессионализм персонала; ассортимент предлагаемых услуг в комплексе; использование новейших технологий парикмахерской, косметологической индустрии; ценовая политика.

Основными критическими точками цепочки ценностей ООО «Шарм» являются материально-техническое обеспечение, складирование продукции. Главными проблемами этого направления является зависимость от поставщиков, а также несбалансированность величины запасов, что характеризуется высокими издержками на хранение.

Таким образом, основными направлениями ликвидации критических точек цепочки ценностей является диверсификация поставщиков либо договор о льготных условиях в качестве лояльного клиента; а также поиск оптимальной величины запасов с учетом издержек на доставку и хранение.

Очевидно, что конкурентная позиция рассматриваемого предприятия по сравнению с важнейшими конкурентами достаточно слабая, что обусловлено сравнительно более низким уровнем профессионального превосходства, отсутствием сравнительных выгод от расположения предприятия (отсутствие филиалов), сравнительно более узкий ассортимент услуг. Фактически предприятие не обладает значимыми конкурентными преимуществами.

Тем не менее, ООО «Шарм» достаточно прочно закрепилось на существующей доле рынка, то есть удерживает существующую конкурентную позицию. В таком случае возникает проблема предотвращения дальнейшей потери существующей доли рынка, необходимость ее удержания и возможного расширения.

Действия в области диверсификации включают в себя расширение спектра предлагаемых услуг (услуги визажиста), а также расширение сети салонов - открытие дополнительного филиала в Ростове-на-Дону.

Кроме того, были предложены функциональные стратегии, а также рассмотрены основные внутриорганизационные преобразования, которые будут сопровождать предложенные мероприятия.

Таким образом, в настоящей работе были изучены теоретические и практические аспекты разработки стратегии предприятия на основе салона красоты города Ростова-на-Дону.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006. - С.208.

2. Ансофф И. Стратегическое  управление. - М.: Экономика, 2005. - С.358.

3. Виханский О.С. Стратегическое  управление: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 2005. - С.296.

4. Гапоненко А.Л. Стратегическое  управление: учебник. - М.: Омега-Л, 2004. - С.468.

5. Гертман М. Стратегический  менеджмент. - СПб: «Нева ИД», 2003. - С.96.