Стратегический менеджмент. 7

1.Сущность стратегического управления 

Термин «стратегическое  управление» был введен в обиход в конце 60-х годов ХХ века для  того, чтобы обозначить разницу между  текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь  изменениями в условиях ведения  бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим  образом и своевременно реагировать  на происходящие в нем изменения.

Стратегия - (strategy) (от греч. strategos - военное искусство), общий план ведения войны, боевых операций; искусство планирования, руководства, основанного на правильных и далеко идущих прогнозах; наука о ведении войны, искусство ведения войны; искусство руководства общественной, политической борьбой.

В литературе, при  проведении семинаров, круглых столов и различных дискуссий нам  приходилось встречать много  других определений стратегии, но все  они, как правило, сводятся к понятиям план, установки, намерения, цели и т.д. Очень часто встречаются определения: Стратегия – это искусство……. На это определение следует обратить особое внимание.

Именно так, стратегия  это искусство, образ жизни и  мышления. А стратегическое управление можно было бы сформулировать как  искусство выработки планов и  принятия решений в условиях неопределенности и ограничения ресурсов, для достижения определенных целей.

Следует отметить, что  термин «стратегическое управление»  и термин «стратегический менеджмент»  часто используются как синонимы, хотя полная идентичность отсутствует. Это связано с их структурной  основой — терминами «управление» и «менеджмент».

Существует множество  определений понятия «управление». В общем виде, управление — это  деятельность, направленная на достижение определенных целей. Термин «управление» шире, чем «менеджмент», и применяется  в разных сферах человеческой деятельности, в живых и неживых системах: например, управление государством, транспортным средством, предприятием, управление в  технических системах и т. д.

Английское слово  «management», означающее в переводе на русский  язык «управление», менее универсально в сравнении с русским и  относится только к административному  управлению. Слово «менеджмент» следует  интерпретировать в русском языке  не как управление в широком смысле слова, а как руководство, администрирование, организация дела. Менеджмент относится, прежде всего, к организациям коммерческого  и предпринимательского типа, хотя в последнее время этот термин стал использоваться в более расширенном  плане: по отношению к некоммерческим организациям, к государственному управлению экономикой региона, если к последней  применяются корпоративные методы управления.  Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента  компании. 
 
 
 

2. Этапы развития  стратегического  управления

В послевоенные годы управление фирмами практически  каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения  бизнеса, и перед фирмами вставала задача по новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегического  управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный  тому, который вкладывался в него ранее.

Стратегическое управление 50—60-х годах ХХ века представляло собой долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы  попали в центр внимания при выработке  стратегического поведения организации.

Уже в 70-е годы существенно  изменился смысл стратегического  выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком  бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может  потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е годы динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации  к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что  создание потенциала изменения, способности  фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения, стало  центром стратегичности поведения  фирмы.

Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание  стратегического поведения фирмы  к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий  момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего.

Таким образом, решение  определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны  окружения, но и обеспечить возможность  дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.

Эпоха массового производства.  Четкое разграничение отраслей и каждая из них находится на стадии роста. Господствует рынок продавца. Отсутствует межотраслевая конкуренция.

Основное внимание менеджмента направлено на совершенствование  технологии производства.

Минимальный политический и социальный контроль за бизнесом. Концепция совершенствования производства, товара, достижение высокого качества. Другие механизмы управления и ведения  бизнеса не берутся во внимание.

Эпоха массового сбыта. Начинается с того, что спрос становится равным предложению. Предприятие перестает быть закрытой системой (совокупность взаимосвязанных элементов) предприятие ориентировано внутрь себя, неважно что творится за пределами предприятия. Открытая система - это предприятие заинтересованной в том что творится вовне. В это время зародилась концепция маркетинга. Первая компания, ставшая открытой, General Motors. Также преобладало усиление сопротивления переменам со стороны управляющих. Появляется разработка механизмов управления сопротивлений.

Основное внимание уделяется качеству производимого  товара и именно соответствие качества товара требованиям рынка. Имплантация  научно-технических лабораторий  и институтов в процесс производства. Первой компанией в этом свете  является DuPont. Преобладает концепция  сбыта. Вложение достаточных средств  в товар чтобы он продавался. Усиливается  конкуренция на рынке товаров  пассивного спроса (товары о существовании  которых потребители либо не догадываются либо они им просто не нужны). Усиление некоммерческой деятельности компании (предпринимательский лоббизм), то есть бизнес пошел в политику.

Постиндустриальная  эпоха (50-90, новейший этап). Рынок покупателя. В обществе достигнут новый уровень благосостояния. Меняется структура товарооборота, то есть уменьшается доля товаров и возрастает сфера услуг. Научно-технический прогресс позволил сделать массу товаров которых раньше вообще не существовало. Ставится под сомнение тезис что экономический рост является главным двигателем социального прогресса. Показателем социального развития являются качественные характеристики уровня качества жизни граждан. Начинается движение к учету правам потребителя. Социально-политическое воздействие. Распад традиционно единой системы управляющих (выделение высшего звена из отдельного клана и приближение этой элиты к операционному менеджменту, то есть ближе к народу). В этот период разрабатывается очень много теорий конвергенции (срастание на экономической основе социализма и капитализма). Производственная концепция это концепция маркетинга, социально-этического маркетинга (с учетов удовлетворения потребностей индивидуума и общества в целом).  

3. Понятие стратегического управления 

Стратегическое управление – это такое управление, которое  опирается на человеческий потенциал  как основу организации, ориентирует  производственную деятельность на запросы  потребителей, гибко реагирует и  проводит своевременные изменения  в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие  добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность  организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих  целей.

Объектами стратегического  управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и  функциональные зоны организации.

Предметом стратегического  управления являются:

Проблемы, которые  прямо связанны с генеральными целями организации.

Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом  организации, если этот элемент необходим  для достижения целей, но в настоящее  время отсутствует или имеется  в недостаточном объеме.

Проблемы, связанные  с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

«Проблемы стратегического  управления чаще всего возникают  в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы  не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние  на будущее организации.» 

Как уже было описано  выше, стратегическое управление делится  на стратегическое планирование, т.е. периодическую, запланированную реакцию фирмы  на изменения внутри фирмы и в  окружающей среде (управление на основе предвидения изменений) и на управление на основе гибких экстренных решений, которое применяется в тех  ситуациях, когда управленческие решения  необходимо принимать срочно и ожидание нового периода планирования невозможно.

Управление на основе предвидения изменений может  быть двух видов:

- стратегическое планирование;

- управление посредством выбора стратегических позиций.  

Стратегическое управление на основе гибких экстренных решений  подразделяется на следующие виды управления:  

- управление путем ранжирования стратегических задач;

- управление в условии слабых сигналов;

- управление в условиях стратегических неожиданностей.

4. Сравнение оперативного  и стратегического  управления

Обобщая рассмотренные  особенности стратегического управления и приведенные определения, можно  понять стратегическое управление следующим  образом.

Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует  и проводит своевременные изменения  в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие  добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность  организации выживатъ в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих  целей. 
 
 

5.  Особенности стратегического  управления

Возможности стратегического  управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование  стратегического управления, которые  указывают на то, что и этот тип  управления, равно как и все  другие, не универсален для любых  ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:

-симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

-высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

-активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей. 

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

6. Содержание и структура  стратегического  управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные  и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры  стратегического управления.

Схематически структура  стратегического управления изображена на рис. 1.

Рис. 1. Структура  стратегического управления. 

7. Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического  управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей организации, так и  для выработки стратегии поведения, позволяющей организации осуществить  свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей  любого управления является поддержание  баланса во взаимодействии организации  со средой. Каждая организация вовлечена  в три процесса:

- получение ресурсов из внешней среды (вход);

- превращение ресурсов в продукт (преобразование);

- передача продукта во внешнюю среду (выход). 

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании  этого баланса. Это как раз  и находит отражение в том, что в структуре стратегического  управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

- макроокружения;

- непосредственного окружения;

- внутренней среды организации. 

Анализ внешней  среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать организация, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут  ее ждать, если она не сумеет вовремя  отвратить негативные выпады, которые  может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной  среды и ресурсов, социальной и  культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может  рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих  целей. Анализ внутренней среды позволяет  также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления  деятельности организации. Исключительно  важно всегда помнить, что организация  не только производит продукцию для  окружения, но и обеспечивает возможность  существования своим членам, давая  им работу, предоставляя возможность  участия в прибылях, обеспечивая  их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда  анализируется по следующим направлениям:

- кадры организации, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

- организация управления;

- производство, включающее организационные, операционные

и технико-технологические  характеристики и научные исследования и разработки;.

- финансы организации;

- маркетинг;

- организационная культура.  

Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое  как один из процессов стратегического  управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой  и исключительно ответственной  работы. Первый подпроцесс состоит  в формировании миссии организации, которая в концентрированной  форме выражает смысл ее существования  и предназначения. Миссия придает  организации оригинальность, наполняет  работу людей особым смыслом. Далее  идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть  стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей организации приводят к  тому, что становится ясным, для чего она функционирует и к чему она стремится. 
 

8. Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа  и выбора стратегии. Определение  стратегии для организации принципиально  зависит от конкретной ситуации, в  которой она находится. В частности, это касается того, как руководство  организации воспринимает различные  рыночные возможности, какие сильные  стороны своего потенциала организация  намеревается задействовать, какие  традиции в области стратегических решений в ней существуют, и  т.д. Фактически можно сказать, что  сколько существует организаций, столько  же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий  управления. Анализ практики выбора стратегий  показывает, что существуют общие  подходы к формулированию стратегии  и общие рамки, в которые вписываются  стратегии.

В самом общем  виде стратегия - это генеральное  направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к  поставленной цели. Такое понимание  стратегии справедливо только при  рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной  иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более  высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения  на рынке, разработанные для организации  в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых  установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее рассмотрим только стратегии организации в  целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении  стратегии фирмы руководство  сталкивается с тремя основными  вопросами, связанными с положением организации на рынке:

- какой бизнес прекратить; .

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти. 

При этом внимание концентрируется  на том:

- что организация делает и чего не делает;

- что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности. 

Как считают некоторые  специалисты в области стратегического  управления, существует три основных подхода к выработке стратегии  поведения фирмы на рынке:

Первый  подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что организация добивается самих низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Организации, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй  подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной организации, даже если цена и достаточно высокая. Организации, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения научных разработок, иметь отличную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий  подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий организации на выбранном рыночном сегменте. В этом случае организация досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае организация может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что организация должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.