Стратегический менеджмент в деятельности современных предприятий

Стратегический  менеджмент в деятельности современных предприятий 

    Содержание  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение 

    В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации организации  должны концентрировать внимание не только на внутреннем состоянии организационной  среды, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения.

    Тема  работы является актуальной в связи с появлением целого ряда причин, которые привели к резкому возрастанию значений стратегического менеджмента, а именно: появление новых запросов и изменение позиций потребителя, интернационализация бизнеса, достижения науки и техники, развитие информационных сетей, изменения в окружающей среде, влияние процесса глобализации.

    Рынок становится все более цивилизованным, в то же время конкуренция на нем  не ослабевает. Напротив, чем более осмысленным и социально-направленным становится рынок, тем в большей степени любой организации нужен новый стратегический подход, который помог бы выделить компанию на общем конкурентном поле.

    Целью работы является определение роли и особенностей применения  стратегического менеджмента в деятельности современных организаций.

    Объектом  анализа является туристическая  фирма «Семь ветров».

    Предметом – особенности применяемой стратегии  управления анализируемого предприятия. 
 
 
 
 
 
 

    Глава 1. Стратегический менеджмент как основа деятельности организации 

    В фундамент создания любой организации  закладывается цель успешного, прибыльного  и долгосрочного существования. Достигнуть этой цели фирма может  единственно верным способом, а именно разработкой и реализацией в жизнь стратегии конкурентного преимущества. Такая стратегия разрабатывается индивидуально для конкретной организации, учитывая общие принципы разработки, которые сводятся в основном к анализу среды, формулировке миссии и целей, выбору и реализации стратегии и оценке результатов.

    Чаще  всего, в момент востребованности новой  стратегии фирма уже располагает  определенным планом действий. Поэтому  организации необходимо пройти следующие этапы: уяснение текущей стратегии с целью выяснения ее слабых мест и несоответствия ее фрагментов изменившимся условиям бизнеса, анализ портфеля продукции фирмы или ее бизнесов и выбор новой стратегии (оптимизация старой) и ее оценка¹.

   Стратегическое  управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач². Основные элементы и этапы стратегического менеджмента представлены на рисунке  1.

    Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. Стратегия  – это выбранное направление  развития организации, путь дальнейшего  поведения в окружающей и внутренней среде, функционирование, которое должно привести  организацию к достижению стоящих перед ней целей. В стратегическом управлении стратегия является определяющей в долгосрочной перспективе развития организации и служит основным направлением деятельности организации, включая сферу, средства и формы ее деятельности, систему взаимоотношений внутри самой организации и в окружающей среде.

    Стратегия компании представляет собой сочетание  обдуманных и целенаправленных действий и принимаемых  по необходимости ответных  действий в связи с неожиданным развитием каких-либо действий или появления нового конкурента. «Предположения», учтенные разрабатываемой стратегии, не всегда ответят на фактические изменения. При свойственной будущему неопределенности, могут возникнуть совершенно непредсказуемые обстоятельства: новые законы, успешное введение новой продукции конкурентов, изменение политики правительства и т.д. Стратегия – это образ действий, которому должны следовать руководители для достижения стратегических и финансовых целей. Цели – это «результаты», а стратегия – «средства» их достижения³.

    Таким образом, есть необходимость рассматривать  стратегию как сочетание плановых и ответных действий, являющихся реакцией на изменения в отрасли и конкурентные события. Задача формирования стратегии включает в разработку плана или предполагаемой стратегии, а затем приспособление ее к реально происходящим событиям. Фактическая стратегия компании – это то, что руководство должно формировать по мере появления событий внутри и вне компании⁴.

    Разработка  стратегического плана развития компании – это логический процесс, состоящий из ряда  последовательных действий. Решение задачи разработки стратегии начинается  с результатов  анализа внутреннего и внешнего  положения компании. Во избежание риска принятие непродуманных стратегических действий, анализ должен иметь полную картину среды существования компании, а именно: анализ внешней среды и анализ внутренней среды⁵. 

    Рис.1  Этапы стратегического менеджмента 

    Стратегический  менеджмент можно рассматривать  как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Схематически структура стратегического управления представлена на рис. 2.

    Оценка  деятельности, изучение изменений в  окружающей среде и осуществление корректирующих действий являются нормальными и необходимыми элементами процесса стратегического управления⁶. 
 

 Рис. 2. Схема процесса разработки и реализации стратегии 

    Таким образом, анализ представленного выше материала позволяет сделать следующие выводы:

    1. Стратегическое управление можно определить как процесс усвоения нового образа мыслей, анализа общей ситуации, четкой направленности на цель и принятия решений, необходимых для ее достижения в долгосрочной перспективе.

    2. Стратегия – это образ действий, которому должны следовать руководители для достижения стратегических и финансовых целей. Цели – это «результаты», а стратегия – «средства» их достижения.

    3. Разработка стратегического плана развития компании – это логический процесс, состоящий из ряда  последовательных действий. Решение задачи разработки стратегии начинается  с результатов анализа внутреннего и внешнего  положения компании. Во избежание риска принятие непродуманных стратегических действий, анализ должен иметь полную картину среды существования компании, а именно: анализ внешней среды и анализ внутренней среды. 
 

Глава 2. Стратегическое управление в деятельности

ООО "Семь ветров" 

    Название: «Туристическая компания «Семь ветров».

    Юридический статус: Общество с ограниченной ответственностью.

    Юридический адрес: Россия, г. Пермь ул. Советская, 104, офис 110.

    Работает  на туристическом рынке с 1 апреля 1997 года.

    Имеет лицензии на туроператорскую и турагентскую деятельность, сертификаты соответствия на туристские услуги, оказываемые  как за рубежом, так и на территории России.

    Основные виды деятельности: реализация турпродукта непосредственно населению, предоставление услуг по бронированию туров, покупке билетов на железнодорожный и авиатранспорт, страхованию и т.д.

    Основными туристическими направлениями турфирмы являются такие страны, как Турция, Тунис, Египет, Болгария, Греция, Хорватия, Черногория, Тайланд, Испания, Италия, ОАЭ.  Организуются поездки по Европе и России, автобусные туры и специальные программы для детских групп.

    Миссия  фирмы: Полноценный отдых клиента  – наша забота.

    Цели:

• Получение прибыли
• Заявить о создании своей фирмы.
• Информировать рынок о предложениях турпродуктов.
• Увеличить долю рынка.
• Позиционировать фирму в сознании клиентов.
• Создать круг постоянных клиентов.
• Определить приоритетные целевые сегменты.
• Максимизировать долю рынка в приоритетных сегментах.

    Реализуемая в настоящее время турфирмой  «Семь ветров» стратегия развития обусловлена, во многом, положением фирмы, недавно вышедшей на рынок. В целом такую стратегию можно определить, как стремление увеличить занимаемую долю на традиционных рынках, захват рынка.

    В основном, текущая деятельность турфирмы сводится к следующему:

• Поиску своих клиентов;
• Анализу их запросов;
• Синтезу имеющихся турпродуктов, отвечающих требованиям клиентов (увеличение номенклатуры предложений);
• Организации услуг клиентам и последующей связи с ними.

    Реализуемый в настоящее время руководством турфирмы «Семь ветров» стратегический план представляет собой сочетание нескольких стратегических направлений, т.е. в организации реализуется комбинированная стратегия.

    Основной  из применяемых стратегий является стратегия ориентации на массовый спрос, объяснение чему вытекает из ряда объективных факторов:

• спрос на рынке туруслуг высокоэластичный, и доминирующей силой конкуренции является цена;
• на туристическом рынке региона турпродукт можно назвать стандартным, поэтому турист при выборе тура руководствуется принципом наименьшей цены;
• для туристов, не привязанных к определенной турфирме, главным стимулом для покупки тура является цена;

    Преимущество  ориентации на массовый спрос для турфирмы «Семь ветров» также основано на сезонности турпоездок. Руководство агентства придерживается мнения, что для того чтобы поддерживать бесперебойную работу офиса нужно удовлетворять потребности как можно больших сегментов рынка. Однако завоевание крупного рынка требует больших материальных и временных затрат. Поэтому используемая стратегия не является оптимальной.

     Логичным  продолжением стратегии массового  спроса является применяемая турфирмой  стратегия массового маркетинга. Реализуя эту стратегию, фирма ориентируется на широкий круг клиентов, что проявляется в том, что основное внимание и усилия сотрудников сосредоточены не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей (сегментов рынка), а на том, что в этих потребностях общего. С этой целью предлагаются турпродукты, которые могут быть положительно восприняты максимально широким кругом клиентов. Основная цель маркетинговой стратегии «Семь ветров» - привлечь как можно большее количество новых покупателей и сохранить постоянных. Турфирма придерживается принципа: лучше продавать большое  количество товара по невысокой цене регулярно, чем незначительное по высокой цене редко.

    Мероприятия реализации стратегии продвижения услуг турфирмы «Семь ветров» включает рекламу в прессе, а именно в газетах:

1. «Презентация» - рекламная газета, бесплатно распространяемая по квартирам, в ней печатают рекламные модули большинство городских турагентств;
2. «Навигатор» - рекламная газета, распространяемая по офисам; турагентства размещают в ней предложение туруслуг с указанием цен в рекламных строках;
3. «Телесемь».

      Еще одной составляющей реализуемого в настоящее время стратегического плана турфирмы «Семь ветров» является стратегия разработки продукта. Она находит свою реализацию в разработке и предложении турфирмой новых туристских услуг. Однако, как известно, данная стратегия эффективна лишь тогда, когда новые продукты предлагаются уже хорошо известным клиентам, лояльным по отношению к предприятию. Анализ же показал, что постоянные клиенты турфирмой «Семь ветров» еще не наработаны. Кроме того, для успешной реализации данной стратегии необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности активная реклама, усиленные акции по продвижению нового продукта на рынок, различные методы стимулирования сбыта, а финансовые возможности турфирмы в настоящее время ограничены.

    Таким образом, диагностика применяемой стратегии развития турфирмы показала, что турагентство не  сумело  выбрать верную  стратегию разработки и продвижения своего турпродукта.

    Для обеспечения успешного функционирования и развития турфирмы «Семь ветров» в долгосрочной перспективе, необходим более глубокий и комплексный учет руководством предприятия факторов внешней и внутренней среды, в частности динамики спроса потребителей, потенциала конкурентов, и концентрация усилий на развитии рекламной деятельности, преодолении угроз внешней среды за счет оптимального и более эффективного использования внутренних ресурсов организации.

    При этом, будем учитывать основные стратегические цели турагенства.

    Внешние стратегические цели «Семь ветров»:

• Выйти на паритетные объемы продаж, а в перспективе – паритетные рыночные доли с основными конкурентами.

    Внутренние  стратегические цели «Семь ветров»:

• Сохранение рентабельности деятельности и продаж
• Ориентирование деятельности турагенства на потребности клиентов

    На  основе анализа внешней и внутренней среды турфирмы «Семь ветров» и выделения ведущих стратегических направлений деятельности, мы определили, что для исследуемого предприятия необходимо изменение комбинации стратегий дальнейшего развития.

    Предлагаемая  к реализации общая стратегия  турфирмы будет представлять собой  комбинацию частых стратегий,  объединенных в общую – стратегию роста. Стратегия роста, предполагающая развитие предприятия по направлениям совершенствования качества услуг и сервиса, повышения квалификации персонала, освоения инновационных технологий и расширения ассортимента услуг, увеличения объемов их реализации соответствует продуктовой стратегии, в рамках которой выделена группа конкурентоспособных услуг турфирмы, обладающих значительными темпами роста и перспективных  в отношении увеличения потоков прибыли и относительной доли рынка. Рост будет осуществляться путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики.

    Выбор данной стратегии обусловлен необходимостью расширения сферы деятельности предприятия и предложения на рынке новых продуктов.

    Первой  составляющей общей стратегии будет  стратегия более глубокого охвата существующего рынка сбыта. Дело в том, что все иные стратегические планы развития не будут иметь под собой объективного экономического обоснования. Наиболее верный на данный момент для турфирмы «Икс-тур» вариант – закрепиться на существующем рынке, сохранить свой покупательский сегмент и добиться получения стабильной прибыли. И только потом, на основе свободных финансовых ресурсов можно будет двигаться дальше и разрабатывать новые стратегические планы.

    Достижение  конкурентного преимущества турфирмой «Семь ветров» может быть  также  осуществлено  через стратегию лидерства в издержках и сегментную стратегии,  которые могут принести большие стоимостные преимущества через разумную экономию  издержек  на  всех стадиях формирования и продвижения продукции до конечного потребителя. Необходимость применения данных стратегий вызвано тем, что доминирующей силой конкуренции на рынке туруслуг является ценовая конкуренция при высоко эластичном спросе по цене; покупатели могут без особых затрат менять продавцов, что обеспечит им возможность покупать товар по лучшей цене.

    Стратегия более глубокого охвата существующего  рынка сбыта определяет необходимость реализации стратегии дифференцированного маркетинга, которая будет заключаться в том, что турфирма будет предлагать различные турпродукты, отличающиеся от услуг конкурентов и имеющие нечто неповторимое с точки зрения потребителей. Это позволит удовлетворять запросы различных групп клиентов, т.е. работать на достаточно большое количество сегментов.

    Необходимость разработки и реализации инвестиционной стратегии как системы долгосрочных целей инвестиционных проектов турфирмы «Семь ветров» определяется общими задачами развития предприятия, необходимостью эффективным управлением финансовыми средствами, инвестированием в реализацию проектов, а также необходимым выбором наиболее эффективных путей достижения целей предприятия.

    Таким образом, на основе выделения ведущих стратегических направлений деятельности турфирмы «Семь ветров», мы определили, что для исследуемого предприятия необходимо изменение комбинации стратегий дальнейшего развития. Предлагаемая к реализации общая стратегия будет представлять собой комбинацию частых стратегий,  объединенных в общую - стратегию роста. Стратегия роста, предполагающая развитие предприятия по направлениям совершенствования качества услуг и сервиса, повышения квалификации персонала, освоения инновационных технологий и расширения ассортимента услуг, увеличения объемов их реализации Рост будет осуществляться путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики.  

Заключение  
 

    Стратегический  менеджмент сегодня является весьма актуальной проблемой российского  бизнеса, которую исследователи ставят по значимости после проблем финансового, юридического характера, проблем развития информационных технологий, оценке собственности и бизнеса.

    В соответствии с этим, совершенствование системы управления является главной задачей сегодняшнего дня. Позитивный опыт использования стратегического менеджмента преуспевающих организаций подчеркивает необходимость его применения для эффективного управления и дальнейшего развития компаний.

    Анализ деятельности «Семь ветров» показал, что турагенство существует на региональном рынке с 1997 г. и имеет основной целью получение прибыли и расширение рынка сбыта. Анализ применяемой стратегии развития турфирмы показал, что за время своего существования и нахождения на рынке турагентство не  сумело  выбрать  верную  стратегию  разработки и продвижения своего турпродукта. Реализуемая в настоящее время стратегию можно определить, как стремление увеличить занимаемую долю на традиционных рынках, захват рынка.

    Предлагаемая  к реализации общая стратегия  будет представлять собой комбинацию частых стратегий,  объединенных в  общую - стратегию роста. Стратегия роста, предполагающая развитие предприятия по направлениям совершенствования качества услуг и сервиса, повышения квалификации персонала, освоения инновационных технологий и расширения ассортимента услуг, увеличения объемов их реализации Рост будет осуществляться путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики.

Список  литературы 

9. Бородин А. Этапы формирования стратегического  потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2003. - №6.
10. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. М.: Омега-Л, 2004.
11. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. - М.: ТЕИС, 2004.
12. Прокопчук Л. О. Стратегический менеджмент. М, 2004.
13. Разработка стратегии развития. / Под редакцией Синявиной М.П., Бурмистрова А.Н. М, 2002.
14. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению 
    стратегии развития предприятия // Проблемы теории и 
    практики управления, 2000 - №6.
15. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. СПб: Питер,2002
16. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент. Р/Д: Феникс; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2003.
17. Томпсон А.А., Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент . Искусство разработки и реализации стратеги. М, 1998.
18. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент, М, 2005.