Стратегическое управление в Японии

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ОГЛАВЛЕНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………..………3

Особенности системы   стратегического

управления в  фирмах Японии………….………...………………………………5

Пример применения стратегии 

в японской компании………….……………………………………………..…...9

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………...…..11

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………...………12 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ 

     Стратегия фирмы - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

     Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

     - выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью;

     - создание центров руководства каждой стратегической целью;

     - оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

     Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении  следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

     Исходя  из необходимости решения вышеперечисленных  задач, в процессе разработки стратегии  производится: оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

     На  основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции; формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ  В ФИРМАХ ЯПОНИИ 

     Стратегическое  управление в фирмах Японии. Система  стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно шире. Особое внимание в системе стратегического управления придается разработке целей, которые затем составляют основу долгосрочного планирования. Схема целей, разрабатываемых японскими компаниями, может быть представлена в следующем виде:

     I. Базовые цели: объем продаж; темп роста (объема продаж или прибыли);прибыль (размер прибыли, норма прибыли на весь капитал (или все активы), отношение прибыли к акционерному капиталу, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию); доля на рынке; структура капитала; дивиденды; цена акций; компенсация работникам (заработная плата); уровень качества продукции; базовая политика роста; базовая политика устойчивости; базовая политика извлечения прибыли; базовая политика в отношении социальной ответственности.

     II. Оперативные вопросы (цели в области производительности): задание по добавленной стоимости; задание по производительности труда; инвестиции на одного работающего; коэффициент оборачиваемости капитала; политика в области снижения издержек.

     Важную  роль в стратегическом управлении в японских компаниях играют взаимоотношения материнской компании с ее филиалами и дочерними компаниями. В особенности это касается определения целей развития, которые дифференцируются в зависимости от характера деятельности подконтрольных компаний. Так, в филиалах и дочерних компаниях, ориентированных на внутренний рынок, цели устанавливаются с точки зрения материнской компании по следующим показателям: объем продаж, прибыль, устойчивость, укрепление престижа торговой марки. Для филиалов и дочерних компаний, ориентированных на эффективность производства, цели устанавливаются с точки зрения филиалов по таким показателям, как объем продаж, прибыль, устойчивость, вклад в развитие принимающей страны. Для филиалов, ориентированных на ресурсы, цели устанавливаются с точки зрения ТНК в целом по объему продаж, прибыли, устойчивости, доли на мировом рынке.

     Новое в планировании и стратегии в  японских компаниях характеризует  переход от количественных показателей  плана к стратегическому качественному "плану"; от порядка "снизу вверх" к системе "сверху вниз" или системе взаимосвязей уровней управления.

     В японских компаниях широко применяются  следующие виды стратегий: "продукт-рынок"; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного  производства; экспорта; лицензионного обмена.

     Крупная диверсификационная компания обычно использует одновременно различные стратегии  в зависимости от характера продукции. Например, японская фирма "Хитати" для производства электробытовых приборов использует зарубежные филиалы: тяжелое  электрооборудование экспортирует или продает лицензии на его производство; технологически сложное оборудование целых предприятий продает на основе заказов на проектирование и строительство.

     Помимо  характера продукции, выбор стратегии  определяется также объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на товародвижение. Так, в японских компаниях при выборе стратегии придерживаются следующих принципов:

     - изделия, небольшие, компактные, требующие для своего производства высокого уровня технологии, - требуют ориентации на экспорт;

     - изделия, небольшие по размерам, не требующие самой передовой технологии для производства (кино-фотоаппаратура, а также часы среднего качества), требуют ориентации как на экспорт, так и на зарубежное производство. В этих случаях осуществлять производственный контроль несложно, поэтому такие производства размещаются в развивающихся странах;

     - изделия, средние по размерам и требующие передовой технологии, подходят для организации зарубежного производства (электробытовые приборы и резиновые шины). Высокий технологический уровень их производства является залогом их высокой конкурентоспособности. Поскольку такие товары требуют особых условий транспортировки, расходы на их товародвижение велики. В то же время, учитывая их широкомасштабное производство и ориентацию на внешние рынки, управлять такими зарубежными филиалами из материнской компании несложно;

     - тяжелое энергетическое оборудование (электрогенераторы) нецелесообразно передавать для выпуска на зарубежные филиалы, поскольку оно производится на заказ и управление таким производством на расстоянии затруднено;

     - сырьевые товары более целесообразно получать со своих подконтрольных зарубежных предприятий или разрабатывать, организуя для этого совместные предприятия;

     - пищевые продукты и текстильные изделия из-за невысокого технологического уровня производства ориентируются в основном на внутренний рынок, однако продукты, обладающие хорошо известным товарным знаком, могут экспортироваться, и в отдельных странах может оказаться целесообразным создавать производственные филиалы.

     Многие  японские компании предпочитают стратегию  расширения экспорта стратегии зарубежных инвестиций. Это они связывают прежде всего с рискованностью капиталовложений за рубежом. Модель факторов успеха деятельности японских компаний может быть представлена следующим образом: 

     - высокий технологический уровень материнской компании, ее стратегия на развитие зарубежных операций;

     - устойчивое финансовое положение материнской компании;

     - компетентность высшего руководства в вопросах учреждения зарубежных филиалов.

     Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. Стратегия, направленная на разработку новых видов продукции, - одна из важнейших областей принятия решений в японских компаниях. Разработка новой продукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспособность благодаря выпуску изделий, отличающихся по назначению и использованию от ранее производившихся.

     Выбор стратегии японскими компаниями

     I. Выбор: ориентация на экспорт, причины которого: транспортные издержки низки; риск зарубежных инвестиций слишком велик; затруднен производственный контроль над зарубежными филиалами.

     II. Выбор: значительное зарубежное  производство и небольшой экспорт, причины которого: транспортные издержки высоки; зарубежные инвестиции производятся для обеспечения компании источниками сырья (экспорт готовой продукции затруднен).

     III. Выбор: незначительное зарубежное  производство и небольшой экспорт, причины которого: успешные зарубежные операции; продукция не обладает конкурентоспособностью на мировом рынке.

     У успешно функционирующих японских компаний 21% продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Можно установить прямую связь между степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компаний. 
 

     ПРИМЕР ПРИМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИИ

     В ЯПОНСКОЙ КОМПАНИИ 

     В качестве примера применения стратегии  конкурентной борьбы можно привести судостроительную компанию Японии "Минуй  инжиниринг энд шипбилдинг компани" Это одна из пяти наиболее конкурентоспособных  компаний Японии (другие четыре - "Мицубиси", "Исикакасима-Харима", "Хитати", "Сумитомо"). Ее стратегия предполагает:

     1) создание крупных, экономичных  и стандартизированных судов.  Факторами ее конкурентоспособности  являются: соответствие выпускаемой  продукции спросу мирового рынка в связи с ростом перевозки нефти, железной руды, угля; короткие сроки строительства судов (на технические разработки, конструирование и проектирование отводится год, на постройку - полгода);

     2) использование новых методов  производства: планирование производства с помощью ЭВМ во всех сферах конструирования и производства, включая сырье и детали, потребность в которых рассчитывается с помощью ЭВМ, благодаря чему запасы стального проката делаются лишь на неделю (у западноевропейских компаний - на 3 месяца).

     Используется  система модульного производства, при  которой блоки-модули собираются в  крупных сборочных цехах, причем модули переворачиваются в оптимальные  для сварки положения и сварщики работают в удобных условиях. Затем  готовые модули транспортируются с помощью судоходных установок на стапель, где их закрепляют в нужном месте. Эта система привела к повышению точности и качества сварки, а соответственно и к росту эффективности производства. Отметим, что традиционное строительство судов основывается на последовательной сварке деталей - стальных листов - на стапеле с использованием лесов, поэтому сварочные работы небезопасны и неэффективны;

     3) диверсификация производства. Поскольку  спрос на суда неустойчив, в  целях стабилизации объемов производства, уровня продаж и прибыли по компании в целом она диверсифицировала свое производство и внедрилась в родственные по технологии отрасли, такие, как производство металлоконструкций, крупных дизелей, нагревательных металлургических печей и охладительных установок, строительство предприятий. На судостроение сейчас приходиться лишь около 30% объемов продаж;

     4) правильно разработанная стратегия  - вложение капитала в расширение  и модернизацию оборудования  с привлечением чужого капитала (доля собственного капитала к  общей сумме активов составляет 11%); опора на молодых компетентных специалистов-выпускников университетов (до 1/5 среднего управленческого звена). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     В современных условиях изменился  подход к разработке стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, должна быть известна лишь узкому кругу руководителей фирмы и не должна предаваться гласности, то сейчас отдается предпочтение открыто сформулированной стратегии. Причем считается, что стратегия должна быть не только делом управляющих, но и делом ее непосредственных исполнителей, в особенности работников, занятых в области НИОКР, производства и сбыта, участвующих как в разработке стратегии, так и в ее реализации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

    1. Ансофф И.И. Стратегическое управление: Пер с англ./ И.И. Ансофф. - М.: Экономика, 1986. – 115с.

    2. Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы: Пер. с англ./ П.Ф. Друкер. - М., 1992. – 203с.

    3.Карлоф Б.Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: Пер. с англ./ Б.Б. Карлофф. - М.: Экономика, 1991.- 354с.

    4. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий: Пер. с англ./ Т.Коно. - М.: Прогресс, 1987. – 24с.