Стратегии для фирм, действующих в отраслях, переживающих спад

Содержание

1. Стратегические проблемы в отраслях, переживающих спад 3

2. Стратегии для фирм, находящихся в стадии спада 5

3. Выбор стратегии для периода спада в отрасли 10

4. Отрасль станкостроения как отрасль, переживающая спад 16

Заключение 30

Список литературы 33

1. Стратегические проблемы в отраслях, переживающих спад

     Практически любая отрасль может попасть в полосу спада, за исключением отраслей, важных для жизнедеятельности людей (типа коммунального обслуживания, здравоохранения). Важнейшим при выработке стратегии является вопрос о том, можно ли предсказать спад, каковы его причины и является ли он временным. Если выясняется, что перспективы малоутешительны, необходим поиск рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса. Так, фирмы, производящие ручки с вечным пером, рентабельны, несмотря на общее падение спроса (существует рыночный сегмент устойчивого спроса). Если такого сегмента нет, то следует выяснить, можно ли выйти из данной отрасли, каковы барьеры выхода или возможности проникновения на внешние рынки. Если другие предприятия покидают отрасль, то возможная стратегия — остаться одной из немногих фирм на рынке, переживающем спад.

     Важнейшие конкурентные преимущества отрасли, переживающей спад

     Обычно  выделяют следующие преимущества такой  отрасли:

     • тесные связи с выгодными покупателями;

     • известная торговая марка. Это может быть наиболее важным конкурентным преимуществом;

     • гибкость в использовании активов  и ресурсов;

     • значительная доля рынка, если имеется  экономия на масштабе производства;

     • возможности уменьшения издержек, когда  бизнес сокращается.

     Выбор оптимальной стратегии при спаде зависит от анализа пяти составляющих: перспектив рынка, взаимосвязи с другими направлениями бизнеса, интенсивности конкуренции, позиции фирмы, барьеров выхода из отрасли. Некоторые стратегические вопросы, позволяющие оценить возможные стратегические альтернативы в отраслях, переживающих спад, приведены в табл. 1.

   Таблица 1

Стратегические  проблемы в отраслях, переживающих спад

2. Стратегии для фирм, находящихся в стадии спада

     Переход от зрелости к спаду может быть результатом субституции (замены) технологии (пишущие машинки, железные дороги), изменений в предпочтениях потребителя (мужские костюмы), демографических  изменений (детсткие товары в Италии) или иностранной конкуренции (столовые приборы в  Шеффилде, Англия). Сокращение рыночного спроса порождает острые сттратегические проблемы. Ключевыми  особенностями угасающих отраслей являются:

• Избыточные мощности;
• Недостаток технических изменений (выраженный в предложении новых товаров и стабильности технологического процесса);
• Уменьшающееся число конкурентов; однако на рынке появляется некоторое количество новых участников, поскольку новые фирмы приобретают по дешевке активы фирм, покидающих отрасль;
• Высокий средний возраст материальных и человеческих ресурсов;
• Агрессивная ценовая конкуренция.

     При рассмотрении стратегий для отраслей, в которых наблюдается спад, внимание обычно концентрируется на стратегии выхода из данного бизнеса или на стратегии “сбора урожая”, но менеджеры должны иметь в виду, что существует еще как минимум два варианта — захват с удержанием лидерства и освоение определенных ниш. Эти четыре стратегии преодоления спада существенно отличаются друг от друга не только по целям, но и по условиям инвестирования, так что менеджеры могут осуществлять их по отдельности или — в некоторых случаях — последовательно одну за другой.

     Захват  и удержание лидерства. Компания, осуществляющая стратегию захвата лидерства, старается получить прибыль выше средней, так как она находится среди компаний, которые остались в отрасли. Когда компания становится лидером, что зависит от соответствующей структуры продаж в отрасли, она, как правило, переходит к действиям по сохранению этого положения или к стратегии “сбора урожая”. Исходная предпосылка состоит в том, что, достигнув лидерства, компания может стать прибыльнее, поскольку она прилагает все усилия, чтобы как можно лучше контролировать процесс спада и избежать дестабилизирующей обстановку ценовой войны. Инвестирование в медленно растущий или сужающийся рынок — дело довольно рискованное, потому что капитал может быть заморожен или оказаться невозвратным. Однако в соответствии с этой стратегией доминирующая позиция данной компании должна определить цену лидерства или дифференциации, что позволит восстанавливать активы, даже если она осуществляет инвестирование в период спада.

     Менеджеры могут захватить лидерство путем различных тактических маневров.

       •  Следует обеспечить быстрый  выход остальных компаний из отрасли. Компания H. J. Heinz  and  Gerber Products проводила агрессивные акции в ценообразовании, маркетинге и других областях, за счет чего увеличилась доля компании на рынке, а у конкурентов пропало всякое желание отвоевать свою долю.

       •  Следует способствовать  снижению барьера выхода из отрасли для конкурентов. Компания GTE Sylvania добилась увеличения своего присутствия на рынке путем приобретения по завышенным ценам прав конкурентов на производство групп товаров, аналогичных собственным. American Viscose приобрела и вывела из оборота производственные мощности конкурентов (предпринимая такой шаг, следует удостовериться, что в отрасли больше никто не приобретает производственные мощности). В General Electric начали производить запасные части для товаров конкурентов. Rohm & Haas переоформила на себя все долгосрочные контракты конкурентов на рынке  ацетилена.  ProctorrSilex добилась права на оптовые поставки для конкурентов, которым пришлось свернуть производственную деятельность.

       •  Добиваться получения достоверной информации о рынке и распространять ее. Укреплять уверенность менеджеров других компаний, что спад имеет постоянный характер, который, вполне вероятно, может привести к тому, что они будут считать перспективы отрасли худшими и постараются выйти из нее.

       •  Повышать ставки. Вынуждать  конкурентов осуществлять реинвестирование в новые продукты или в усовершенствование производства, пока дополнительные затраты не сделают невозможным их дальнейшее присутствие в данной отрасли.

     Определение ниши. Задача этой стратегии заключается в определении сегмента рынка переживающей спад отрасли, в котором устанавливается стабильный спрос или кризис развивается очень медленно, а структурные особенности рынка позволяют получать высокую прибыль. Затем компания старается удержать исключительно этот сегмент рынка путем прекращения инвестиций в другие сегменты и изъятия из них средств. Компания  Armira реализовала эту стратегию в кожевенной отрасли, а Courtaulds — на рынке искусственных волокон. Чтобы добиться для конкурентов снижения барьеров выхода из сегмента или убедить их в его низкой прибыльности, руководство компании может предпринять некоторые меры, перечисленные в описании стратегии захвата лидерства.

     Сбор  урожая. При осуществлении стратегии “сбор урожая” после прекращения вложений капитала руководство компании стремится получить от своего бизнеса максимально возможные потоки денежных средств. В DuPont эта стратегия использовалась для искусственных волокон, а в BASF Wyandotte — для кальцинированной соды. Для увеличения потоков денежных средств руководство прекращает или значительно ограничивает новые инвестиции, сокращает материально-техническое обеспечение производства, сворачивает рекламную деятельность и исследовательские работы и получает прибыль за счет нематериальных активов (известности торговых марок, деловых связей, устойчивой клиентуры и т.п.). Следует отметить еще несколько распространенных тактических приемов, используемых при реализации этой стратегии: сокращение количества выпускаемых моделей, а также количества каналов оптовых продаж, отказ от обслуживания мелких покупателей, снижение качества таких сервисных услуг в форме увеличения сроков выполнения заказа (и, таким образом, уменьшения запасов), времени выполнения ремонта или сокращения продавцов консультантов.

     У компаний, которые следуют стратегии “сбора урожая”, часто возникают сложности с сохранением доверия поставщиков и потребителей, поэтому ее нельзя осуществить полностью в некоторых видах бизнеса. Более того, данная стратегия оценивает профессиональные навыки менеджеров потому, что эта ситуация является источником проблем, связанных с сохранением персонала и стимулированием его работы. Все эти соображения указывают на то, что стратегия “сбора урожая” — довольно рискованный выбор и далеко не панацея, хотя иногда и претендует на эту роль. И в завершение следует отметить, что руководство прибегает к стратегии “сбора урожая”, когда собирается продать или ликвидировать бизнес.

     Быстрый выход. Руководители, придерживающиеся этой стратегии, допускают, что компания может возместить большую часть своих капиталовложений за счет продажи бизнеса на ранних стадиях кризиса, что в свое время сделали в Raytheon, а не за счет “сбора урожая” с последующей его продажей или за счет других действий. Чем раньше будет осуществлена продажа, тем меньше потенциальный покупатель может знать о надвигающемся сползании отрасли к кризису и тем больше шансов найти такого покупателя внутри страны или за рубежом, который обеспечит возмещение всех капиталовложений.

     В некоторых ситуациях предпочтительнее отказаться от бизнеса еще до начала спада или на стадии максимального его развития, как это произошло с ацетиленовым бизнесом в DuPont. Рано или поздно всем станет ясно, что в отрасли происходит спад, и потенциальные покупатели бизнеса, которые могли бы возместить активы, займут жесткую позицию на переговорах.

     В то же время существует риск для  компании, которая осуществляет продажу, что ее прогнозы насчет спада не оправдаются, как это произошло с RCA, когда там неправильно оценили будущее электронных ламп.

     Быстрый выход из отрасли на ранних стадиях  может столкнуть компанию с собственными барьерами выхода, выражающимися  в отношениях с потребителями  и в корпоративных взаимозависимостях. Так что, планируя такой выход, менеджеры должны обеспечить ослабление влияния этих факторов. Например, компания может договориться с остающимися в отрасли игроками о продаже своей продукции, в частности, о поставках запасных частей, как это происходило с электронными лампам производства Westinghouse Electric.

3. Выбор стратегии для  периода спада  в отрасли

     Понимание характеристик, которые определяют конкуренцию в отрасли, переживающей спад, и знание различных стратегий, которые можно использовать, позволяет менеджерам задавать себе вопрос о том, в каком положении может оказаться их бизнес.

• Может ли структура отрасли обеспечить благоприятное, с возможностью получения прибыли, протекание фазы спада?
• Какие барьеры выхода стоят перед каждым крупным игроком? Кто покинет отрасль сразу же, а кто останется?
• Насколько приспособлена компания к ведению дел в сегменте сохраняющегося спроса?
•         •  Каковы сильные стороны игроков в этой отрасли? Как они могут преодолеть свои барьеры выхода?

     Выбирая стратегию, менеджер должен увязать  оставшиеся возможности в отрасли с положением своей компании на рынке. Теперь, в ходе завершающей фазы, не обязательно учитывать сильные и слабые стороны, которые помогали или мешали компании в период подъема отрасли, поскольку успех будет зависеть от того, насколько удовлетворительны для ведения бизнеса области сохраняющегося спроса, а также наличие и характер конкуренции в этих областях.

     На рис. 3.1 представлены варианты выбора стратегии для компании, доступные в период спада. При хорошей осведомленности о положении дел, низких барьерах выхода и подобных условиях, состояние отрасли максимально подходит для того, чтобы пройти очередную фазу спада: сильные компании в зависимости от своего сегмента, остающегося на рынке, будут пытаться захватить лидерство или занять нишу. Если у компании не хватает сил для удержания сегмента, ей необходимо перейти к «сбору урожая» или как можно скорее уйти из отрасли. Выбор определяется возможностями для «сбора урожая» или возможностями продажи данного бизнеса.

     Рис. 3.1. Стратегии для фирм, переживающих спад

     Такая простая схема поведения компании должна быть дополнена третьим измерением этой проблемы, когда компании стратегически целесообразно остаться в бизнесе. Так, например, в случае необходимости в перемещении денежных средств руководство может отклонить решение в направлении «сбора урожая» или немедленной продажи бизнеса, хотя другие факторы свидетельствуют в пользу захвата лидерства, а взаимодействие с другими компаниями может навести на мысль о необходимости более агрессивной позиции. Чтобы определить корректную стратегию для компании, следует руководствоваться ее стратегическими потребностями в отношении бизнеса и соответственно модифицировать завершающую стадию ведения бизнеса.

     Обычно очень полезно как можно раньше выбрать ту или иную стратегию выхода. Например, если компания сразу даст понять конкурентам, что она стремится сохранить лидерские позиции, для них это будет не только дополнительным стимулом к выходу из отрасли, но и позволит самой компании сэкономить немало времени для выхода в лидеры. Однако иногда компании могут выжидать подходящего момента для изменения своей стратегии, занимаясь «сбором урожая», пока колеблющиеся компании не приступят к каким-либо действиям. Пока ситуация не прояснится, компания может либо готовиться к инвестициям в случае, если компания-лидер уходит с рынка, либо планировать стратегию «сбора урожая», либо немедленно покинут рынок в случае, если компания-лидер остается на рынке. Как бы там ни было, компании должны сами выбрать стратегию выхода, а не ждать, чтобы такой выбор происходил помимо их воли.

     Все рынки рано или поздно, ожидает  спад, и когда спад неизбежен, компании должны быть готовы к переходу на новые  рынки сбыта, либо подготовить стратегии  по расширению жизненного цикла, если это возможно. Подходящая стратегия расширения может включать разработку новых вариантов использования продукта, поиск новых покупателей, репозиционирование продукта с целью закрепления на тех участках рынка, которые будут продолжать функционировать после исчезновения остальной части рынка. Даже тогда, когда рынок находится на стадии значительного спада, могут оставаться определенные сегменты, приносящие прибыль тем организациям, которые смогли предсказать их появление и закрепиться на них.

     Те  компании, которым удается добиться успеха на сокращающемся рынке, обычно используют стратегию «доения», при  которой инвестированию сводится к  минимуму, а действие осуществляется в той части рынка, которая  оставлена конкурентами по причине его спада. Уже есть понимание того, что рынок умирает, поэтому любые прибыли, извлекаемые организацией в этом временном промежутке, будут своего рода вознаграждением.

     Так, например, в России на данный момент остро переживает спад мукомольно-крупяная отрасль в Алтайском крае.

     Итоги работы предприятий пищевой промышленности региона в октябре 2011г  огласил  Алтайкрайстат. За девять месяцев текущего года наилучшие показатели продемонстрировали производители мясных и колбасных изделий, а также предприятия, занимающиеся цельномолочной продукцией. В списке аутсайдеров неожиданно оказалась мукомольно-крупяная отрасль, которая всегда считалась брэндом алтайской пищевой индустрии. Сами участники рынка говорят о серьезных сырьевых и транспортных проблемах. По их общему мнению, надежды на то, что регион выйдет на прошлогодние показатели, почти не осталось.

     По  официальным данным, самый значительный спад в этом году переживает крупяное производство. Объясняя происходящее, представители предприятий ссылаются, прежде всего, на дефицит сырья, который образовался в результате засухи 2010 года, пишет Алтапресс.

     Геннадий  Ильичев, заместитель генерального директора компании "Алтайская  крупа":

     - Осенью прошлого года из Алтайского края в огромном количестве вывозились гречиха, просо, пшеница. В результате многие местные переработчики ощутили недостаток сырья, что в свою очередь отразилось на объемах производства.

     Николай Старовойтов, генеральный директор компании "Стар Коммэн", приводит свои аргументы. По его словам, весной и летом нынешнего года, когда в Россию стала активно поступать более дешевая гречневая крупа из Китая, отдельные алтайские заводы приняли решение снизить выпускаемый объем продукции. "Конкурировать с Поднебесной по ценам достаточно сложно, - заметил г-н Старовойтов. - Раньше мы их кормили дешевыми продуктами, теперь - они нас".

     У мукомолов снижение объемов производства за прошедший период оказалось в  пределах 7%. При этом они отмечают, что технологические и сырьевые возможности для роста есть. Но беда в том, что не хватает объемов  реализации, что обусловлено дефицитом  крытых железнодорожных вагонов. По словам Виктора Фоминых, президента союза зернопереработчиков Алтайского края, с начала реформы "РЖД" эта проблема постепенно нарастала, а сейчас достигла своего апогея.

     На  сегодняшний день на складах мукомольных  предприятий региона лежит 100 тыс. тонн произведенной и уже проданной  продукции, вывезти которую никто  не в состоянии. По оценке объединения, в сентябре мукомолы недополучили 36% заказанных вагонов. К 20 октября подача вагонов осуществлена лишь на 40% от заявленного объема.

     Валерий Гачман, генеральный директор компании "Грана":

     - Из-за сложившейся ситуации зерноперерабатывающие предприятия не могут исполнять заключенные контракты и вынуждены приостанавливать производство. Последствий у этого может быть несколько. Мы потеряем партнеров, покупателей нашей продукции, потому что ни один хлебозавод в России не остановится из-за того, что алтайские мукомолы не поставили ему муку. Он просто с нами попрощается. Наша платежеспособность снизится, и в конечном счете это отразится на алтайских крестьянах, ведь мы не сможем закупать у них зерно.

     Эту точку зрения разделяет Александр  Бедарев, генеральный директор компании "Мельник". По его словам, алтайские мукомолы постепенно теряют рынки сбыта в регионах Сибири - Омской, Иркутской и Новосибирской областях. "В связи с тем, что алтайская продукция не поступает, там активизировались местные переработчики, - добавил эксперт. - Они начали производить и продавать больше, занимать освобождающиеся рыночные ниши. У них есть преимущество перед нами: они экономят на транспортных расходах и могут делать цены ниже".

     На  скорое разрешение транспортных проблем  зернопереработчики не рассчитывают. По словам Валерия Гачмана, в результате реформы "РЖД" мукомолы получили несколько компаний - собственников вагонов: "дочек", "внучек", "правнучек", которые формально не монополисты, а реально ими являются. Федеральная антимонопольная служба не может воздействовать на их ценовую политику. "Администрация края нас активно поддерживает, стремится решить проблему, но нужно признать, что от нее в этом вопросе зависит не очень много. Поэтому я не думаю, что в ближайшее время что-то существенно изменится в лучшую сторону", - полагает эксперт.

     Производители круп тоже смотрят в будущее без особого оптимизма. Уже к зиме у предприятий может вновь возникнуть дефицит сырья. "Я часто общаюсь с предприятиями, которые расположены в европейской части страны, - сообщил Николай Старовойтов. - Все они говорят: гречихи для переработки им хватит лишь на два месяца. Причина в том, что из-за дождей в период уборочной кампании эти регионы недобрали урожай. На Украине тоже проблемы с гречихой. К нам в край они уже приезжали".

     По  мнению Александра Бедарева, надежды на то, что регион выйдет на прошлогодние показатели производства и реализации продукции, почти нет. Слишком много накопилось проблем за последнее время. "Не хотелось бы думать о кризисе мукомольно-крупяной отрасли в регионе, но опасения, что он может возникнуть, есть", - констатировал эксперт [6].

4. Отрасль станкостроения как отрасль, переживающая спад

     Станкостроение  – фондообразующая отрасль машиностроения, а стало быть, и зеркало развития промышленного потенциала страны.

     Доля  машиностроения в объеме промышленного  производства составляет в России 19,5%. Для сравнения: этот показатель в  Германии, Японии, США и др. развитых странах составляет от 39 до 45% (доля станкостроения в объеме отрасли  машиностроения). Еще в 1990 году СССР занимал третье место в мире по производству и второе — по потреблению  механообрабатывающего оборудования. Сегодня Россия находится по этим показателям соответственно на 22-м  и 17-м местах. Начиная с 2002 года импорт механообрабатывающего оборудования превышает его внутреннее производство. Зависимость России от поставок станков из-за рубежа составила в 2009 году 87 %. В 2009 году произведено около 7 тысяч единиц металлорежущих станков и кузнечно-прессового оборудования – в 14,5 раза меньше, чем в РСФСР за 1990 год. В структуре мирового рынка станков Россия имеет долю 0,3%.

     По  данным Ассоциации «Станкоинструмент» парк механообрабатывающего оборудования, состоящий преимущественно из отечественных станков за последние15 лет практически не обновлялся, сократился на 1 миллион единиц и составляет сегодня около полутора миллиона единиц. Более 70% станочного парка эксплуатируется свыше 15-20 лет и находится на грани полного физического износа.

     Развитие  станкоинструментальной отрасли – одно из важнейших факторов обеспечения модернизации промышленности России, однако производство новых станков, необходимых для качественного рывка вперед, серьезно отстает от запросов рынка. Крайне низкая доля станков новых поколений, с высокими показателями производительности, точности и чистоты обработки не позволяет российским предприятиям при нынешних резко растущих затратах на сырье и энергию выпускать конкурентоспособную продукцию.

     Большая часть из 300 предприятий нуждается  в реструктуризации и диверсификации. Конкурентоспособную продукцию  станкостроители выпускают только в небольших объемах, это узкая  линейка оборудования и достаточно дорогой продукт. Основной доход  предприятиям обеспечивают ремонт и  модернизация старого оборудования (в среднем 80%), доля собственных новинок  несоизмеримо мала.

     Тем не менее, при этом годовая потребность  промышленности – не менее 50 тысяч  единиц нового механообрабатывающего оборудования. В силу чего, внутренний спрос удовлетворяется преимущественно за счет импорта. В 2009 г. импортная зависимость России составляла уже 87%! По оценке «Станкоимпорта» ежегодный объем продаж станков в России составляет 1 – 1,5 миллиарда долларов, при этом доля отечественных – не более 1%.