Стратегии интернационализации МСП

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

 высшего  профессионального образования

«Санкт-Петербургский  государственный 

инженерно-экономический  университет»

Факультет общего менеджмента

Кафедра менеджмента организации 
 
 
 
 
 

Реферат

по дисциплине: «Мировая экономика» 

Стратегии интернационализации МСП 
 
 
 
 
 
 

       Студент: Петрова С.О.

       гр.1074

      Преподаватель:Абушко А.М. 
 
 

Санкт-Петербург

2010 г. 

Содержание

    Введение………………………………………………………….3

1. Выход на международный рынок………………………………4

2.Стратегии проникновения на мировой рынок………………….6

2.1 Стратегия экспорта……………………………………………..6

2.2 Стратегия лицензирования…………………………………….9

2.3 Стратегия совместных предприятий………………………….12

2.4 Стратегия прямого инвестирования…………………………..15

3. Стратегии выхода немецких компаний на рынок России…….20

   Заключение……………………………………………………….26

    Список литературы………………………………………………27 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

Характерным процессом  современного мирового сообщества является развитие международных экономических  отношений, опирающихся, прежде всего, на международное разделение труда. Они представляют объективные, устойчивые коммерческие отношения между отдельными странами или группами стран.

Внешнеэкономическая деятельность - необходимый элемент  современной экономики. Расширение международных связей и интеграции между предприятиями и странами, сегодня является обязательным условием признания и занятия достойного места в мировом сообществе.

С появлением новых  средств связи, транспорта и финансовых расчетов время и расстояния сжимаются, становясь все менее заметными, а продукция, произведенная в  одной стране, с большим энтузиазмом  принимается в других странах.

Развивающееся международное сотрудничество усиливает  тенденцию к глобализации экономических  процессов, способствует международной  специализации и кооперированию производства, торговле, обмену научно-исследовательскими конструкторскими работами. Интернационализация  хозяйственной деятельности, усиливающаяся  под влиянием политических, экономических, социальных, демографических, психологических, технологических и иных факторов, требует строгого учета каждого  из них.  
 
 
 
 

Выход на международный рынок

Большинство компаний предпочло бы работу на достаточно большой внутренний рынок, так как  в этом случае ведение бизнеса  было бы проще и безопаснее. Однако влияние ряда факторов подталкивает компании к выходу на международный  рынок.

1.     Внутренний рынок компании может  быть атакован глобальными компаниями, предлагающими лучшую или более  душевую продукцию.

2.     Некоторые зарубежные рынки предоставляют  возможность получения более  высокого дохода.

3.     Для достижения экономии на  масштабах производства компании  необходимо расширить рынок.

4.     Для снижения рисков компания  стремится уменьшить зависимость  от одного рынка.

5.     Клиенты компании, ведущие деятельность  за границей, могут потребовать  обслуживания и за пределами  национальных границ.

При принятии решения  о выходе на внешний рынок необходимо оценить возможные риски.

1.     Неправильное понимание предпочтений  зарубежных потребителей, предложение  неконкурентоспособной, непривлекательной  продукции.

2.     Чужая культура ведения бизнеса

3.     Незнание правил регулирования  бизнеса за рубежом и непредвиденные  издержки.

4.     Недостаток менеджеров с опытом  международной деятельности.

5.     Иностранное государство может  изменить торговое законодательство, девальвировать валюту, в нем  может произойти переворот, который  приведет к экспроприации собственности  иностранных фирм.

Наличие конкурентных преимуществ внутри страны и высокие  риски международной деятельности задерживают выход компании на мировую  арену, до тех пор, пока кто-то: отечественный экспортер, иностранный импортер или иностранное правительство – не подтолкнет ее к экспорту продукции. Другим стимулом может послужить необходимость поиска новых рынков для реализации продукции. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Стратегии проникновения на мировой рынок

Продвигаясь от международного статуса к глобальному, фирмы могут использовать следующие  возможные стратегии: экспорт, лицензирование, совместные предприятия, прямые инвестиции (прямое владение).

1. Стратегия экспорта

Экспорт товаров  и услуг – это подход к организации международной деятельности фирмы с низким риском выхода на иностранные рынки. Он не требует серьезных изменений в товарном ассортименте фирмы, ее структуре, капитальных затратах. Фирмы экспортируют свою продукцию по разнообразным причинам. Чаще эти причины следующие:

1)  более выгодно диверсифицировать, экспортируя свою продукцию, вместо разработки новой для внутреннего рынка;

2)  товар находится на стадии зрелости жизненного цикла на местном рынке и роста на внешнем рынке;

3)  товар имеет сезонный спрос;

4)  меньшая конкуренция на внешнем рынке.

По интенсивности  и объемам экспортных операций различают  нерегулярный и регулярный экспорт.

Нерегулярный  экспорт характерен для пассивного уровня вовлечения фирмы в международную  деятельность, когда она продает  излишки своей продукции местным  посредникам, представляющим интересы зарубежной фирмы.

Регулярный экспорт  ставит своей целью расширить  экспортные операции и деятельность фирмы на конкретных иностранных рынках. Его рассматривают как активное вовлечение фирмы в международную деятельность. Экспортируя товары и услуги, фирма может сама выходить на внешний рынок или опосредованно через внешних специалистов, которые могут находиться в стране или за рубежом. В связи с этим различают прямой экспорт и косвенный.

Прямой  экспорт

При принятии решения  о самостоятельном экспорте продукции, необходимо

учитывать, что  работа на внешнем рынке связана  со значительными расходами и повышением степени риска, что компенсируется экономией на оплате услуг посредника. Далее приводится несколько способов организации прямого экспорта.

-         Экспортный отдел или подразделение, в обязанности которого входят осуществление продаж за рубежом и организация собора необходимой информации о рынке. Экспортный отдел может превратиться в автономное подразделение, которое будет аккумулировать информацию и руководить всей экспортной деятельностью.

-         Зарубежный отдел продаж или дочерняя компания.

Зарубежный отдел  продаж позволяет производителю  воспользоваться эффектом непосредственного присутствия на рынке и осуществлять контроль за исполнением маркетинговых программ. Зарубежный отдел продаж осуществляет реализацию и распределение продукции, иногда на него возлагают функции организации, хранения и продвижения товаров, демонстрационного и обслуживающего центра.

-         Торговые представители. Для поиска зарубежных клиентов

компания использует своих торговых представителей.

-         Иностранные дистрибьюторы или агенты. Для организации

продажи продукции  компания обращается к зарубежным дистрибьюторам или агентам, которые могут быть наделены исключительными или ограниченными правами представлять производителя в конкретной стране.

Наилучший способ представлять продукцию компании при прямом или косвенном экспорте – участие в заграничных выставках.

Косвенный экспорт

Фирмы обычно начинаю  с косвенного экспорта, через независимых посредников:

-         Отечественный посредник-экспортер покупает продукцию у производителя и затем продает ее за границу.

-         Отечественный агент-экспортер ищет покупателей за границей и договаривается о поставках, рассчитывая на получение комиссионного вознаграждения. В эту же группу входят торговые компании.

-         Кооперативная организация осуществляет экспорт от имени нескольких производителей и частично под их административным контролем. Часто используется производителями простейших продуктов – фруктов, орехов и т.д.

-         Управляющая экспортом фирма руководит экспортной деятельностью компании за оговоренное вознаграждение. Косвенный экспорт обладает двумя преимуществами:

1.     Для его осуществления не требуется  значительных средств, отсутствует

необходимость создания экспортного отдела, который  будет заниматься продажами за рубежом или устанавливать контракты с иностранными партнерами.

2.     Такой экспорт менее рискован, так как посредники действуют по своей инициативе, опираясь на знание конъюнктуры зарубежных рынков, и предлагая производителю дополнительные услуги. 

2. Стратегия лицензирования

Лицензирование  – самый простой способ использования  преимуществ

международного  разделения труда. Обычно лицензиар  за определенную плату предоставляет иностранной компании право использования своих производственных и торговых секретов, торговой марки или патента и таким образом при минимальном риске получает доступ на зарубежный рынок. Лицензиат же получает производственные знания и опыт или известный продукт (торговую марку).

Однако компания-лицензиар  не имеет возможности осуществлять строгий контроль за деятельностью лицензиата. Более того, его успешная деятельность ведет к сокращению доходов лицензиара. По окончании срока действия контракта компания может обнаружить, что «своими руками» создала конкурента. Чтобы избежать подобных метаморфоз, лицензиар практикует поставки каких-либо патентованных ингредиентов или компонентов. Лучшая стратегия лицензиара – лидерство в инновациях, которое ограничивает свободу действий лицензиата.

Существует несколько  вариантов лицензионных соглашений, и в частности 

управление  по контракту, когда некая компания за определенное

вознаграждение  управляет иностранными отелями, аэропортами, больницами и другими организациями. В этом случае она экспортирует не продукцию, а услуги по управлению. Данный вид экспорта характеризуется низкими рисками и с самого начала приносит неплохой доход. Соглашение такого типа особенно привлекательно, если управляющей компании предоставляется возможность выкупить некоторую долю имущества иностранного партнера в течение оговоренного периода или оно предусматривает, что эффективно управляющая компания получает

повышенное вознаграждение. Управление по контракту избавляет  компанию от конкуренции со стороны клиента.

Другим способом выхода на зарубежный рынок является производство по

контракту, когда производство некоей продукции компания поручает

местным фирмам. К недостаткам производства по контракту  относится отсутствие у иностранной компании возможности постоянного контроля за производственным процессом. Однако данная форма позволяет компании ускорить выход на зарубежный рынок, характеризуется низким уровнем риска и облегчает создание впоследствии собственного или совместного предприятия.

Также компания может выйти на зарубежный рынок  с помощью франчайзинга (франшиза)

Договор о франшизе может принимать множество форм, он в своей основе представляет деловое  соглашение, по которому одна сторона  разрешает другой вести деятельность, используя ее товарный знак, логотип, продукцию, а также методы ведения  операций в обмен на вознаграждение.

Часто такие  договоры используются в розничной  торговле, работе закусочных, гостиничном  деле и широко применяется в международном  масштабе (например, McDonald's или сеть отелей Holiday Inn). Договор о франшизе обычно требует выплаты вознаграждения вперед, а затем процентов с  прибыли. В обмен на это предоставляющая  привилегию корпорация обеспечит необходимую  помощь, а в некоторых случаях  может потребовать закупки товаров у определенных производителей, чтобы поддерживался уровень качества.

Договор о франшизе дает ряд выгод, в частности следующие:

он обеспечивает предоставляющего франшизу доходом, а  ее получившего - товаром (услугой), уже  завоевавшим место на рынке;

он позволяет  компании, предоставляющей франшизу, быстро расти в нескольких местах без значительных вложений капитала, который мог бы понадобиться, если бы компания росла иным способом;

он устраняет  часть потребностей в развитии управленческих навыков, необходимых для того, чтобы  справиться с большой распыленной  организацией, - компании, получившие франшизу, осуществляют управление сами;

он является подходящей стратегией для вовлечения в нее малых фирм, при этом риск для этих фирм при покупке франшизы значительно меньше, чем при независимом  начале дела.

Именно на основании  договоров о франшизе действует  большое количество автозаправочных  станций. Владельцы нескольких АЗС  заключают договор о франшизе с крупными корпорациями - British Petroleum, Shell или подобными им - об использовании  их товарной марки на своих предприятиях и берут при этом на себя определенные обязательства о качестве отпускаемого на заправках бензина. Заправки раскрашиваются в цвета крупной, узнаваемой потребителями  фирмы, что обеспечивает им приток покупателей, а для фирмы, которая позволила  использовать своюторговую марку, такой  договор означает своеобразную рекламу  и географический рост.

Существует несколько  факторов риска, связанных с договором  о франшизе. Прежде всего, это проблемы контроля качества: продолжая приведенный  выше пример, можно сказать, что если качество бензина на заправке не будет  отвечать принятым нормам, то это может привести к росту недоверия со стороны потребителей к известной марке. Поэтому крупные нефтяные компании, заключая договоры о франшизе с мелкими владельцами, как правило, оговаривают, кем будет поставляться бензин на эти заправки.

3. Стратегия совместных предприятий

Другой распространенной международной стратегией является создание совместных предприятий. Совместное предприятие базируется на соглашении, согласно которому два или более  партнера владеют и управляют  зарубежным предприятием. Это предприятие  обычно размещается в родной стране одного из партнеров.

Создание предприятий  с участием местного капитала весьма популярно сегодня, в связи с  тем, что в национальном законодательстве большинства стран присутствует положение о пятидесятипроцентном участии местного капитала в совместной деятельности. Совместные предприятия  особенно привлекательны для тех  стран, которые проводят политику сохранения национальных богатств. Прибыль сторон в совместных предприятиях ограничена долей собственности.

Отличительной особенностью структуры управления совместным предприятием является равноправие  сторон в процессах принятия решений, контролем за деятельностью фирмы, стратегическом планировании. Оперативно-тактическое руководство осуществляется высшим органом управления компанией, назначаемым совладельцами совместного предприятия. Паритетные начала управления компанией позволяют каждой из сторон извлекать наибольшую выгоду от совместной деятельности и способствуют развитию делового сотрудничества.

Структура управления совместным предприятием укладывается в рамки традиционных схем управления компаниями (функциональная, продуктовая, дивизиональная, матричная, региональная и др.) и зависит от характера деятельности, числа сторон, принявших участие в создании компании, степени диверсификации производства и предоставляемых услуг.

Являясь достаточно гибкой организационной формой управления, позволяющей использовать опыт, финансовые и прочие ресурсы компаний различных стран, совместные предприятия становятся своего рода точками роста новых форм хозяйствования. Использование ресурсов различных стран позволяет минимизировать расходы и максимизировать прибыль, тем самым способствуя повышению отдачи на вложенный капитал партнеров.

Создание совместных предприятий за границей требует  решения многих проблем управления, учета особенностей внешней среды, стимулирования рабочей силы. Необходимо принимать во внимание значительные различия в культурной, коммерческой, экономической и других сферах стран, участвующих в создании совместного предприятия. Кадровый состав материнских компаний обычно по-разному оценивает производительность труда, уровни вознаграждения, безопасности труда и вкладывает разные оценки в понятие субординации. Могут иметь место и большие различия в организационных культурах двух материнских компаний, в стратегии использования человеческих ресурсов. Культурные различия влияют на формирование совместного предприятия, поскольку они отражены в различиях подходов к целям, стратегиям, политике человеческих ресурсов, возможностям и трудностям развития, организационным взаимоотношениям, коммуникационным приоритетам.

Совместные предприятия  обеспечивают участникам бизнеса следующие  преимущества:

партнеры могут  дополнять друг друга и благодаря  этому снижать риск, связанный  с ведением бизнеса; примером может  быть маленькая компания, которая  обладает технологией, но не имеет производственных мощностей. Она, наиболее вероятно, войдет в соглашение с другой компанией, которая такими мощностями располагает;

фирма, имеющая  ограниченные денежные средства, но значительный международный опыт, может составить  команду с компанией, у которой  много средств, но мало опыта;

совместное предприятие  может обеспечить быстрый доступ к сетям распределения; такие  предприятия легко приспосабливаются  к изменениям внешней среды, поэтому  их создание является часто используемым средством организации предпринимательства  в странах с формируемой экономикой (например, в России, странах СНГ  и Восточной Европы).

Примером такого совместного предприятия может  быть «Инструм-Рэнд» - СП, созданное  на базе небольшого механического завода в Нижнем Новгороде, которое первым в России смогло стать одним из поставщиков всемирно известной  своими требованиями к качеству компании Mercedes-Benz. На заводе сегодня производятся рулевые колонки уникальной конструкции 

4. Стратегия прямого инвестирования

Стратегией выхода на внешний рынок, обеспечивающей наиболее полное вовлечение фирмы в деятельность на нём, является помещение капитала в создание за рубежом собственных  сборочных или производственных предприятий. По мере накопления фирмой опыта экспортной работы и при  достаточно большом объёме данного  внешнего рынка производственные предприятия  за границей сулят ей явные выгоды.

  
Одно из преимуществ данной стратегии в том, что фирма может сэкономить деньги за счёт более дешевой рабочей силы или более дешёвого сырья за счёт льгот, предоставляемых иностранными правительствами зарубежным вкладчикам, за счёт сокращения транспортных расходов и т.д. Далее, создавая рабочие места в стране-партнёре, фирма обеспечивает, тем самым себе более благоприятный образ в этой стране.

Такое производство также называется оффшорным.

Оффшорное производство означает, что одна стадия производственного  процесса размещается за рубежом  для того, чтобы уменьшить затраты. Оффшорная фирма обычно размещается  в стране с невысокой стоимостью рабочей силы, а конечный продукт  продается на внутреннем рынке страны, в которой зарегистрирована корпорация. Это довольно распространенная стратегия  в области, например, электроники  и текстиля.

Оффшорное производство целесообразно использовать в случаях, когда:

продукция требует  значительных затрат из-за больших  объемов неквалифицированного труда;

вес продукции  относительно мал в сравнении  с ее стоимостью. Это необходимо для снижения транспортных расходов;

в стране, выбранной  для производства продукции, низкие тарифы на сырье и энергию;

продукция стандартизирована  и имеет стандартный производственный процесс, поэтому контроль за качеством  продукции облегчен.

Оффшорное производство обычно имеет следующие преимущества:

может являться источником значительного конкурентного  преимущества;

стандартизация  продукции и процесса производства существенно облегчает решение  управленческих задач;

существует большое  количество стран, которые могут  использоваться для организации  оффшорного производства;

электронная связь  намного облегчает процесс управления на значительных расстояниях.

Многие известные  сегодня фирмы по производству одежды - Gap, Unlimited, Sisley и другие - проектируют  и разрабатывают модели одежды у  себя в стране, а производство размещают  в странах Юго-Восточной Азии из-за дешевизны там рабочей силы. Похожая ситуация сложилась во французской  косметической промышленности: в  стране осталось всего около пяти крупных косметических фабрик, все  остальное производство выведено за пределы Франции, в страны с более  дешевой энергией, водой, рабочей  силой.

 
Применяя стратегию прямого инвестирования, фирма устанавливает более глубокие отношения с государственными органами, клиентами, поставщиками и дистрибьюторами  страны, на рынок которой она выходит. Это даёт возможность лучше приспосабливать  свои товары к местной маркетинговой  среде. 
И наконец, важное свойство прямого инвестирования в том, что осуществляя его, фирма сохраняет полный контроль над над своими капиталовложениями и, следовательно, может разрабатывать такие политические установки в области производства и маркетинга, которые будут отвечать её долговременным задачам в международном масштабе.

 
Создание дочернего предприятия  так же связано с прямыми инвестициями.

Когда применяется  этот тип международной стратегии, организация - в данном случае это  будет транснациональная компания (ТНК) - создает зарубежное предприятие, которое полностью ей принадлежит  и ею контролируется. Примером такого дочернего предприятия может  стать кондитерская фабрика «Россия», которой владеет корпорация Nestle. Дочернее предприятие может возникнуть на пустом месте - в этом случае образуется новое предприятие в иностранном государстве, или быть создано в результате частичного или полного поглощения зарубежных предприятий.

Можно привести ряд аргументов как в пользу создания предприятия на пустом месте, так  и поглощения как международных  стратегий.

Создание предприятия  на пустом месте:

может быть более  дешевой формой прямого проникновения;

может быть более  подходящим для малых фирм, которые  имеют ограниченные финансовые ресурсы;

целесообразно, когда нет желания унаследовать проблемы существующей национальной фирмы (фабрики, завода и пр.);

может быть разработано  так, чтобы включать наиболее современные  методы и технологии производства (иногда перестройка устаревших технологий производства бывает дороже, чем создание нового передового предприятия);

можно выбрать  более удобное место для нового предприятия - может быть найден участок  с минимальной стоимостью или  в регионе, где не будет проблем  с наймом работников;

правительства в странах внедрения обычно поддерживают создание предприятия на пустом месте, поэтому возможно предоставление субсидий или налоговых скидок.

Поглощение:

позволяет осуществить  быстрое проникновение на иностранный  рынок;

дает гораздо  более быструю отдачу на используемый капитал;

может предупредить действия фирмы-конкурента;

можно избежать ряда культурных, юридических и управленческих проблем путем поглощения действующего предприятия;

в результате поглощения корпорация может отчасти использовать имеющиеся на предприятии управленческий аппарат, торговые марки, устоявшиеся  связи с поставщиками и потребителями;

не нарушает существующего конкурентного соотношения  в стране-хозяине.

Создание дочерних предприятий зарубежными фирмами - достаточно распространенная бизнес-стратегия  в современном мире. Примером такого стратегического решения может  стать организация собственного производства по сборке печатных машин  в России немецким концерном Heidelberg - одним из крупнейших в мире производителей полиграфического оборудования. Концерн  сделал ставку на проект создания нового предприятия на пустом месте, рассчитывая, что его будущая продукция  будет пользоваться спросом со стороны  российских типографий. Другую стратегию - поглощение - избрала американская корпорация Procter&Gamble по отношению  к известной немецкой компании Wella, производящей краски для волос и  шампуни. P&G сделало этой компании несколько предложений о покупке, надеясь с помощью такого приобретения укрепить свои позиции в производстве косметики для ухода за волосами и использовать имеющиеся у Wella каналы распределения продукции.