Стратегия организации: понятие, виды, выработка стратегии. 2

НАЦИОНАЛЬНЫЙ  БАНК РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «ПОЛЕССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» 
 
 
 
 

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Экономика организации предприятия»

на тему «Стратегия организации: понятие, виды, выработка стратегии» 
 

Выполнила:                                                                       Шкиль А. А.

Студентка 2-го курса

Гр. 911212

ФБД  

Проверила:                                                                        Зглюй Т. В. 
 
 
 

ПИНСК 2011

СОДЕРЖАНИЕ

Понятие стратегии…………………………………………………………………...3

Виды стратегии………………………………………………………………………5

Выработка стратегии………………………………………………………………...8 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ

     Слово «стратегия» происходит от греческого strategos («искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала»), которое первоначально использовалось в военной терминологии, обозначая искусство планирования военных операций высшим командованием. В настоящее время широко применяется в бизнесе и предполагает обоснование направлений эффективного развития фирмы высшим управленческим персоналом.

     Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

     При определении стратегии фирмы  руководство сталкивается с тремя  основными вопросами, связанными с  положением фирмы на рынке: какой  бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой  бизнес перейти. Первая область  связана с лидерством в минимизации  издержек  производства. Вторая область  выработки стратегии связана  со специализацией  в производстве продукции. Третья область определения  стратегии относится к фиксации  определенного сегмента рынка и  концентрации усилий фирмы на выбранном  рыночном сегменте.

     Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют  в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых  стратегий, каждая из них  эффективна при определенных условиях и состоянии  внутренней и  внешней среды, поэтому  важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

     Выполнение  стратегии является критическим  процессом, так как именно он в  случае успешного осуществления  приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются  случаи, когда фирмы оказываются  не в состоянии осуществить выбранную  стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется  потому, что управление не может  должным образом вовлечь имеющийся  у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это  относится к использованию трудового  потенциала.

     Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и  планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны  как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление  всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

     В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

     По  своему существу стратегия есть набор  правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в  своей деятельности. Существуют четыре различные группы правил:

• Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
• Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
• Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
• Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

     Уровни  стратегии в организации:

       Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

     Второй  уровень – сферы  бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

     Третий  – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов

     ВИДЫ  СТРАТЕГИИ

     Разнообразие  стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков  наиболее существенны следующие:

• уровень принятия решений;
• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• стадия жизненного цикла отрасли;
• относительная сила отраслевой позиции организации;
• степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

     Усложняющим фактором является то, что большинство  стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

     Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

• принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
• принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
• принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

     Существует  четыре основных типа стратегий:

     Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

     Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

     Стратегии диверсификационного  роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

     Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

     Стратегическое  управление предполагает, что предприятие  определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные  виды стратегий, на которое оно может  ориентироваться.

• Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение конкретной продукции и технологий, которые будет разрабатывать предприятие; сфер и методов сбыта; способов повышения конкурентоспособности продукции.
• Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке,   затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по фарсированию сбыта, а также распределение средств, ассигнованию маркетинговую деятельность, между выбранными рынками. 3. Конкурентная стратегия ставит цель снижение издержек производства, индивидуализацию к повышение качества продукции, Определение путем сегментации новых секторов деятельности на секретных рынках.
• Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшие руководство предприятия постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения производства в тех из  тех которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами. 5 Стратегия нововведений (инновационная политика) представляют собой объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и продукции. Она предусматривает выбор определенных проектов исследований, с помощью которых предприятия стремятся содействовать систематическим поискам новых технологических возможностей.
• Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного их уровня на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности предприятия в целом; анализ Конкурентных позиций предприятия по отношению к соперникам; выяснение его возможностей на основе результатов планирования выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.
• Стратегия развития направлена на обеспечение устойчивых темпов развития и функционирования как предприятия в целом,   его филиалов, дочерних компаний. Стратегию развития фирмах и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентноспособности; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; увеличение зарубежных капиталовложений.
• Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, быстрый рост и внедрение научно-технических достижений с целью повышения эффективности деятельности предприятия путем проникновения в новые отрасли хозяйства.
• Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий — сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.
• Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и наиболее часто используется крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование на основе заказов, а также средними и небольшими предприятиями, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы и др.) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки малы.
• Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

     ВЫРАБОТКА СТРАТЕГИИ

     Прежде  чем приступить к разработке стратегии  необходимо иметь ответы на следующие  вопросы:

     -   Какие преимущества имеет предприятие  на успех среди конкурентов; 

     -   Какие товары будут выставлены  на рынок; 

     -   Какой тип покупателя будет  преобладать на рынке; 

     -   Как будут распределяться ресурсы  внутри предприятия; 

     -   Какая технология будет наиболее  предпочтительна и перспективна  в данных условиях;

     -   Какие возможности имеются для  коммерческих сделок и получения  прибыли. 

     Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

     а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

     б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

     Стратегическое  планирование есть систематизированнный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время  оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

     Формирование  стратегии конкретного предприятия  представляет уникальный и индивидуальный процесс, который зависит от многочисленных факторов.

     Разработка  стратегии – процесс длительный и трудоемкий. Различные предприятия по-разному решают эту проблему. Так сложные и крупные предприятия разрабатывают стратегии более подробно и детально, а предприятия малого бизнеса ограничиваются основными принципами стратегического планирования.

     На  предварительном этапе анализируется  личный потенциал руководителей  предприятия и их заинтересованность в разработке стратегии.

     Стратегия фирмы — это рассчитанная на перспективу  система мер обеспечивающая достижение конкретных целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути. Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:  выделение ресурсов на стратегические цели независимо от фактической структуры управления хозяйственной деятельностью;      создание центров руководства каждой стратегической целью; оценку и стимулирование производственных подразделений и руководителей по степени достижения стратегических целей.

     Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении  следующих задач: разработка стратегических целей; оценка возможностей и ресурсов предприятия; анализ тенденций в  области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных  планов» программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей  и планов.

     Исхода  из необходимости решения перечисленных  задач, в процессе разработки стратегии  производятся: оценка потенциала предприятия, его возможностей и ресурсов для  достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы — коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних  факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы  и выбор оптимальных вариантов  для достижения поставленных целей; принятие решений, составляющих основу для разработки долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

     На  основе анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем  обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития предприятия в целом; рекомендуются  новые стратегии развития, создаются  новые виды изделий, совершенствуется уже выпускаемая продукция; формируются  проекты целей и подготавливаются директивы для долгосрочного  планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

     Необходимость своевременно принимать и реализовывать  решения в связи с возникновением неожиданных ситуаций (меры правительства, действия иностранных конкурентов) требует применения в управлении системы ранжирования стратегических задач.

     Эта система предусматривает:

• постоянное наблюдение за внешними факторами и их анализ (факторы рынка, научно-технические, общеэкономические, социальные, политические);
• доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства предприятия, ранжирование задач по сложности принятия решений и очередности использования: самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;
• важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;
• важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;
• задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия решений

     Выбор стратегии делают на основе сравнения  перспектив развития предприятия в  различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения  ресурсов между видами деятельности для обеспечения успеха.

     В случаях, когда виды деятельности, которыми занимается предприятие, перестают  соответствовать ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение  новых видов деятельности, к которым  следует перейти.

     Процесс выработки стратегии не завершается  каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением  общих направлений, продвижение  по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

     Сформулированная  стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в  поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности  как несовместимые со стратегией.

     В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые  откроются при составлении проекта  конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных  альтернативах.

     При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное  переформулирование стратегии.

     Ускорение изменений в окружающей среде, появление  новых запросов и изменение позиции  потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных  технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели  к возрастанию значения выработки  стратегии развития организации. 
 
 

     2.1. Стратегия роста

     Стратегия роста впервые подробно была разработана  Игорем Ансоффом. Им же была построена  модель роста фирмы. Она состоит  из пяти этапов:

     Стадия  планирования. Компания находится в  состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий  и внутренних возможностей.

     Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого  этапа возникают и ликвидирутся узкие места в процессах и  структуре реализации конкретных проктов, которые не были предусмотрены в  плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

• Стадии проникновения.
• Ускоренный рост.
• Переходная стадия.

     2.2. Начальная стратегия

     Целью начальной стратегии является умеренный  рост для того, чтобы обеспечить предприятю выход на оптимальную  эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению  к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к  тому, что на первом этапе могут  возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое  финансовое состояние, связанное с  большими затратами и отсутствием  доходности. Однако одной из целей  начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к  следующей стратегии.

     2.3. Стратегия проникновения. 

     Данная  стратегия направляет усилия предприятия  на более глубокое проникновение  на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются  приобретения и поглощения, то они  производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают  укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

     После достижения этих целей и проведя  ве необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к  следующей стратегии.

     2.4. Стратегия ускоренного  роста.

     Целью этой стратегии является полное использование  внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться  как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование  ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного  роста начинают возникать и накапливаться  негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей  данной стратегии является как можно  более раннее их выявление и попытк разрешения. Если решить возникшие  проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

     2.5. Стратегия переходного  периода.

     Целью этой стратегии является обеспечение  после периода ускоренного роста  период перегруппировки и перестройки  деятельности прелприятия для вхождения  в новый цикл роста как можно  быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

     Стратегия предусматривает экономию, отказ  от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения  дел на предприятии с целью  уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

     Сама  по себе стратегия роста может  применяться в различных ситуациях:

• начало предпринимательской деятельности;
• молодая компания, борющаяся за своё выживание;
• однопродуктовое специализированное предприятие;
• диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может подерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

     Именно  поэтому стратегических альтернатив  роста в хозяйственной практик  может быть предложено очень много.Перечислю  лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая  деятельность,

     2.6. Стратегия стабилизации  и выживания.

     В условиях расстроенной экономики в  соответствии с циклами деловой  активности и циклами развития предприятия  последние могут испытывать болезненный  период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает  необходимость разработки специальных  процедур анализа, позволяющих уловить  период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

     2.7. Стратегия стабилизации.

     Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий  этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

• экономия с чётким намерением быстрого оживления;
• сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;
• стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

     2.8. Стратегия выживания.

     Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия  и применяется в случаях полного  расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком  к банкротству. Целью стратегии  является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому  в условиях реализации стратегии  выживания происходит жесткая централизация  управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием  быстрых по реакции ответных мер  на возмущения внешней среды разрабатывает  и жестко проводит в жизнь следующие  программы :

• перестройка управления
• финансовая перестройка
• перестройка маркетинга