Структуризация сервисных контактов: сервис-системная матрица

Содержание

Содержание 2

Производственный  процесс 3

Сущность услуг 4

Различия между  процессами производства продукции  и услуг 5

Сервисный бизнес и внутреннее обслуживание 6

Проектирование  сервисных организаций 9

Сервисная стратегия: направленность и преимущества 11

Структуризация  сервисных контактов: сервис-системная  матрица 13

Проблемы очередей 16

Производственный  процесс

Производственный  процесс — это совокупность действий работников и орудий труда, в результате которых сырье, материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия, поступающие на предприятие, превращаются в готовую продукцию или услугу в заданном количестве, качестве и ассортименте в определённые сроки. Производственный процесс состоит из основных, вспомогательных и обслуживающих процессов.

• Основные процессы — это технологические процессы, в ходе которых происходят изменения геометрических форм, размеров и физико-химических свойств продукции.
• Вспомогательные процессы — это процессы, которые обеспечивают бесперебойное протекание основных процессов (изготовление и ремонт инструментов и оснастки; ремонт оборудования; обеспечение всеми видами энергий (электроэнергией, теплом, паром, водой, сжатым воздухом и т. д.).
• Обслуживающие процессы — это процессы, связанные с обслуживанием как основных, так и вспомогательных процессов и не создающие продукцию (хранение, транспортировка, технический контроль и т. д.).¹

Состав  и взаимные связи основных, вспомогательных  и обслуживающих процессов образуют структуру производственного процесса.

В организационном  плане производственные процессы подразделяются на простые и сложные. Простыми называются производственные процессы, состоящие из последовательно осуществляемых действий над простым предметом труда. Например, производственный процесс изготовления одной детали или партии одинаковых деталей. Сложный процесс представляет собой сочетание простых процессов, осуществляемых над множеством предметов труда. Например, процесс изготовления сборочной единицы или всего изделия.

Сущность  услуг

Сущность услуг описывается  следующими семью общими положениями.                                       

1.   Сервис — это  та отрасль, в которой каждый  человек считает себя специалистом. Мы все думаем,  что  точно   знаем,  что  именно  хотим   получить  от  предприятия,  работающего   в  сфере обслуживания, и следует  сказать, что в течение жизни  действительно приобретаем значительный  опыт в этой области. 

2.   Обслуживание носит  резко выраженный идеосинкразический характер: то, что хорошо при предоставлении  услуг одного  вида,  может стать настоящим бедствием в других  условиях.

Например,  если  возможность  пообедать  менее  чем  за  полчаса  — это  именно  то,  чего  ожидают посетители ресторанов быстрого обслуживания сети Jack-in-the-Box, то такой подход абсолютно неприемлем в дорогом французском ресторане.

3.   Высокое качество  работы еще не означает высокого  качества обслуживания. Так, вполне  возможно,  что  в  вашей   автомастерской  отлично  чинят   всевозможные  поломки,  однако  на незначительный ремонт уходит  больше недели.

4.   Большинству   услуг  присущи  как  материальные,  так  и  нематериальные  характеристики, которые  в  совокупности  образуют  так  называемый  пакет  услуг  (Service Package). Разработка этого пакета  и управление  им  должно  выполняться методами,  отличными от  тех,  которые используются при производстве и распределении товаров.

5.   Услуги,  предоставляемые   в  условиях  тесного  контакта  с  клиентом (они  описаны   в  этой главе),  потребляются  им  в  процессе  оказания  услуги,  в  то  время  как   товары  потребляются покупателями  после завершения производственного  процесса.

6.   Для  эффективного  управления  предприятием,  работающим  в  сфере  обслуживания, необходимо  всестороннее знание маркетинга  и операций, а также умение  работать с персоналом.

7.   Процесс  оказания  услуг  можно  представить   в  виде  последовательности  контактов (encounter) клиентов с сервисной организацией разного вида: личных, по телефону, с применением электронно-механических приборов, почтовых отправлений и т.п. (Одно из значений английского термина encounter,  использованного авторами  в данном  контексте,  соответствует словам "столкновение,  схватка".  По  мере  изучения  сферы  услуг  мы  убедимся,  что  порой  этот  термин оказывается как нельзя кстати.)² 

Различия  между процессами производства продукции  и услуг

Основное  отличие  заключается в том,  что процесс  предоставления  услуг  характеризуется неосязаемостью, в то время как продукция представляет собой физический результат конкретной производственной  операции.  Образно  выражаясь,  услуга — это  то,  что "падая  на  ногу,  не причиняет боли". Другие отличия состоят в том, что в процессе предоставления услуг зачастую очень важным фактором является удачное расположение сервисных помещений, а также то, что в нем нередко участвуют сами потребители, чего практически не случается в процессе производства продукции.  Однако  данное  утверждение  также  не  следует  воспринимать  однозначно.  Так, например,  производители  нередко  предоставляют  услуги  в  виде  сервисного  обслуживания выпускаемой  ими  продукции;  многие  предприятия  сферы  обслуживания  часто  производят физическую  продукцию,  которую  предлагают  своим  клиентам,  либо  сами  в  процессе предоставления  услуг  потребляют  какие-либо  материалы.  Достаточно  вспомнить  компанию McDonald's.  Она производит  вполне  осязаемую продукцию,  но,  поскольку эта продукция предлагается так, чтобы она обеспечивала определенный контакт с потребителями и тем самым завершала процесс обслуживания, то данная фирма относится к предприятиям сферы услуг.

Далее, если рассматривать  вопрос с точки зрения операций, то следует отметить, что в процессе потребления  большинства  услуг,  в  отличие  от  потребления  материальной  продукции,  клиенты  находятся  непосредственно  на  месте  их  предоставления:  в  зале  ресторана,  в  хирургической  операционной,  в  купе  поезда  и  т.д. (в  зависимости  от  отрасли).  Кроме  того,  существует  также немало сфер, в которых материальные "входы" и "выходы" задействованы неявно, скрыто. Так, например, крупные авиакомпании, банки и страховые компании, как правило, содержат большие вспомогательные офисы,  обеспечивающие  контакт  с  клиентами.  В  ходе  работы  таких офисов  проводится  обработка документов и информации (билетов, чеков, жалоб и т.д.), а следовательно, и процесс управления ими во многом совпадает с процессом управления какой-либо фабрикой.³

Сервисный бизнес и внутреннее обслуживание

Существует  два  различных  с  точки  зрения  операционного  менеджмента  направления деятельности  в  сфере  услуг. 1. Сервисный  бизнес  представляет  собой  сферу  деятельности, основной  целью  которой  является  предоставление  клиентам  какой-либо  конкретной  услуги  или набора услуг при взаимодействии с ними и зачастую с их непосредственным участием. В качестве примера  можно  назвать  такие  всем  знакомые  сервисные  предприятия,  как  банки,  авиалинии, больницы, юридические  фирмы, магазины розничной торговли и рестораны. В рамках сервисного бизнеса  можно  выделить  два  типа  обслуживания:  обслуживание  в  среде  сервисного предприятия (Facilities-Based Services) и обслуживание в среде клиента (Field-Based Services). В первом случае для получения какой-либо услуги клиент должен прибыть в определенное место, а во втором предоставление и потребление услуги происходит в среде клиента (например, уборка дома или ремонтные работы в его квартире).

2. Внутреннее обслуживание  — это процесс предоставления  всем подразделениям и службам  внутри организации услуг, необходимых  для поддержания жизнедеятельности  самой организации. Услуги  этого   рода  включают  такие  функции,  как  обработка  данных,  бухгалтерский  учет, инженерные  разработки  и  техническое   обслуживание.  Клиентами  в   данном  случае  являются различные  отделы в пределах одной организационной  структуры, нуждающиеся в этих  услугах. Нередки  ситуации,  когда  подразделение,  занимающееся  предоставлением  внутренних  услуг, начинает вести маркетинговую  деятельность за пределами материнской  организации и становится автономным  сервисным предприятием.⁴

Метод предоставления услуг

Существует  три  основных  метода  предоставления  услуг:  метод  поточной  линии (приобрел известность  благодаря  корпорации  McDonald's);  метод самообслуживания (широко  известен вследствие использования торговых автоматов и автозаправочных станций самообслуживания) и метод индивидуального подхода.⁵

Операционная  классификация услуг 

Как правило, сервисные организации  классифицируются по типу предоставляемых  ими услуг (финансовые,  медицинские,  транспортные  услуги  и  т.д.).  Однако  хотя  подразделение  на  такие группы  и  удобно  для  представления  совокупных  экономических  данных,  для  операционного менеджмента  оно  не  подходит,  поскольку  мало  говорит  о  процессе  обслуживания.  В промышленной сфере, в отличие от сервисной, для классификации производственных операций существуют  совершенно  определенные  термины (например,  серийное  производство  или непрерывное производство); при использовании в производственной среде они сразу раскрывают суть  процесса.  Эти термины употребляются и для описания  процесса  обслуживания,  но,  чтобы отобразить то, что в сервисе в производственную систему включен потребитель услуги (клиент), необходима  дополнительная  информация.  Такая информация,  которая,  по  нашему  мнению, отличает  производственную  функцию одной сервисной системы от  другой,  заключается в установлении степени контакта с клиентом в процессе оказания услуги.

Термин контакт с потребителем услуги отражает физическое присутствие  клиента в системе, а оказание услуги — рабочий процесс, используемый для предоставления данной услуги. Степень контакта  в  данном  случае  можно  в  общем  виде  определить  как  процентное  соотношение  времени,  которое  клиент  должен  находиться  в  сервисной  системе,  к  общему  времени,  которое  занимает  весь  процесс  его  обслуживания.  Обычно,  чем  больше  продолжительность  контакта сервисной  системы с потребителем услуги, тем  выше степень взаимодействия между  ними в ходе процесса предоставления данной услуги.

Основываясь на этой концепции, можно сделать вывод, что сервисными системами с высокой степенью контакта с клиентом (High Degree Of Customer Contact) управлять намного сложнее и, кроме того,  их  значительно труднее рационализировать,  чем системы с низкой  степенью контакта  с  клиентом  (Low Degree Of Customer Contact). В  системах  первого  типа  клиент (поскольку  он  принимает  участие  в  самом  процессе  предоставления  услуги)  довольно  сильно повлияет  на  продолжительность  обслуживания,  состав  услуги  и  на  ее  реальное  или  ожидаемое качество.

В таблице 1 приведен пример различий требований к услугам для  двух крайних степеней контакта с  клиентом.

Как видно из этой таблицы, присутствие клиента при оказании услуги влияет абсолютно на все характеристики,  которые  необходимо  учитывать  при  проектировании  работы  сервисного предприятия. Очевидно также, что если работа выполняется не на глазах клиента (в обсуждаемом нами  примере,  в  центре  обработки  чеков),  объектом  ее  является  какой-либо  его "заменитель": отчеты, базы данных, счет-фактуры и т.п. Такие работы могут проектироваться с использованием тех же  принципов,  что и при проектировании  завода,  т.е.  целью в данном  случае  является максимальное увеличение количества документов, обработанных за один рабочий день.

Существует много самых  разнообразных факторов влияния  клиента на условия предоставления услуги,  а  следовательно,  и бесчисленное  количество  вариаций  услуг в системах  с высокой степенью  контакта  с клиентом.  Скажем,  филиал  банка может предлагать  как простейшие банковские операции, такие как снятие со счета наличных денег, на которое требуются считанные минуты,  так и довольно  сложные,  как,  например,  подготовка  заявки  на  предоставление  ссуды, требующая не  менее часа.  Кроме того,  эти операции  могут выполняться как с применением принципа самообслуживания, например, услуги предоставляются с использованием банкоматов, так и на основе совместной деятельности, в ходе которой банковский персонал и клиент работают в  одной  команде,  например, при  составлении  заявки  на  предоставление  ссуды.⁶

Таблица 1. Основные  различия  между  системами  с  высокой  и  низкой  степенью контакта с клиентом в банковском сервисе

Проектирование  сервисных организаций

При  проектировании  сервисных  организаций  необходимо  помнить  об  одной  отличительной особенности  услуг:  создать  запас  услуг  невозможно.  В  отличие  от  производственной  сферы,  в которой  можно  в  период  спада  спроса  накапливать  запасы  продукции  для  сбыта  ее  в  периоды  максимального спроса и таким  образом сохранять относительно стабильный уровень занятости и  загрузки  производственных  мощностей,  в  сфере  услуг,  за  редким  исключением,  необходимо удовлетворять  спрос  в  момент  его  возникновения.  В  связи  с  этим  критерий  пропускной способности в обслуживании становится вопросом первостепенной важности. Представьте себя во многих обычных-ситуациях, когда вы становитесь клиентом сервисного предприятия, например идете в кино  или в ресторан.  Как правило,  если  ресторан  или кинотеатр переполнен,  вы отправляетесь в какое-либо  другое  место.  Таким образом,  одним из  важнейших вопросов  при проектировании  сервисного  предприятия является  следующий: "Какова  должна  быть  наша пропускная  способность (мощность)?"  Избыточная  мощность  ведет к излишним  затратам,  а недостаточно  высокая — к потере  клиентов.  В такой ситуации  следует прибегать к приемам маркетинга.  Именно  с этой  целью используют  такие ухищрения,  как стоимость авиабилетов со скидками,  особое  меню  в выходные  дни  в  ресторанах  и  т.д.

Выбор  целевого  рынка  и  разработка  пакета  услуг  входят  в  компетенцию  руководителей  высшего  уровня.  В  результате  создается  платформа  для  принятия  непосредственных операционных решений  сервисной стратегии и проектирования системы предоставления услуг.

Существует много очень  важных факторов, отличающих процесс  проектирования и разработки услуг  от  разработки  продукции.  Во-первых,  в  данном  случае  процесс  и  продукт  должны разрабатываться  одновременно,  поскольку  в  сфере  обслуживания  процесс  является  продуктом.

Компания — эмитент  кредитных  карточек  MBNA  установила  на  своих  предприятиях электронные  щиты, на которых ежедневно высвечивается  информация для служащих о скорости, с которой они обслуживают  клиентов. Интенсивность работы оценивается  по 15-балльной шкале.

Во-вторых,  хотя  оборудование  и  программное  обеспечение,  создаваемое  для поддержки проектирования  сервисной  сферы,  можно  защитить  патентами  и  авторскими  правами,  в  самом процессе  обслуживания  отсутствует  юридическая  защита,  традиционно  доступная  в  сфере производства  товаров. 

В-третьих,  пакет  услуг,  в  отличие  от  пакета  товаров,  поддающегося точному  определению,  содержит  только  основной  результат  процесса  разработки.  В-четвертых, многие элементы пакета услуг зачастую определяются уровнем подготовки, которую  служащие проходят перед тем, как  они фактически становятся частью сервисной  организации. Особенно это относится  к  так  называемым  профессиональным  сервисным  организациям, таким как юридические компании  и больницы,  для найма в которые необходимо  пройти  сертификацию.  В-пятых,  многие  сервисные предприятия способны радикально  изменить  предложение своих услуг практически за  один  день.  Такой степенью гибкости  обладают,  например,  так называемые  традиционные  сервисные организации: парикмахерские, магазины розничной торговли и рестораны.⁷

Сервисная стратегия: направленность и преимущества

Сервисная  стратегия  начинается  с  выбора  операционной  направленности,  т.е.  с  определения  достигаемых приоритетов, на основе которых фирма, работающая в сфере обслуживания, будет конкурировать на рынке. Эти приоритеты включают следующее.

1.   Внимательное и  вежливое обращение с клиентами. 

2.   Высокая скорость  и удобство предоставления услуг. 

3.   Цена услуги.

4.   Разнообразие услуг  (основывается на философии "купи  все за один раз").

5.   Качество  материалов,  используемых  при  предоставлении  услуг.  Для  примера  можно  вспомнить подачу сэндвичей с  осетриной, исключительно "первой  свежести", изготовление очков  в присутствии клиента или  составление четкого и понятного  страхового полиса.

6.   Уникальные  навыки,  формирующие  уровень  предложения   услуг,  такие  как  разработка  стилей причесок, проведение операции  на головном мозге или уроки  игры на пианино.⁸

Отслеживание  хода  процесса  предоставления  услуг  и  управление  им  основано  на  обычных управленческих  операциях:  перераспределение  обязанностей  служащих  с  тем,  чтобы  они  могли реагировать  на  кратковременные  изменения  спроса (например,  в  сети  супермаркетов  Lucky Supermarkets  при увеличении  очереди до  четырех человек открывается дополнительный  пункт расчета) и обеспечение постоянной связи служащих и клиентов для своевременного реагирования на оценки обслуживания клиентами. Во многих сервисных фирмах идут на то, что делают более доступным общение с высшими руководителями (клиентам  нравится  сама  идея,  что они могут поговорить  с менеджером,...  и  вместе  с  тем  мало  кто  из  них  захочет  разговаривать  с  его заместителем).

Корректировка  процесса  предоставления  услуг  предполагает  специальную  подготовку служащих,  работающих  на "передовой",  к  эффективной  и  оперативной  реакции  на  такие возможные  проблемы,  как  продажа  билетов,  превышающих  наличие  посадочных  мест,  потеря багажа или некачественное приготовление блюд.

Компания,  не  сумевшая  достичь  конкурентного  преимущества  путем  совершенствования системы  предоставления  услуг,  исходя  из  условия  выживания  должна  как минимум выйти в выбранной сфере на  уровень своих конкурентов.

Одним из методов определения  степени удовлетворения клиентов при  обслуживании является их опрос. В ходе опроса клиенты оценивают каждую услугу в предложенном списке и определяют их  качество  по  двум  шкалам — значимость  и  степень  удовлетворения.  Цель  такого  опроса заключается  в  том,  чтобы  направить  внимание  сервисной  организации  на  те  факторы,  которые наиболее важны для потребителей ее услуг, и особенно на те, степень удовлетворения которыми низкая и не соответствует их значимости.⁹

Например, некоторые компании награждают служащих, обеспечивающих наивысший уровень обслуживания клиентов, и наделяют своих работников значительными полномочиями при принятии решений. Компании рассылают около миллиона анкет для сбора информации относительно степени удовлетворения клиентов уровнем обслуживания.

Структуризация  сервисных контактов: сервис-системная матрица

Контакты в обслуживании могут отображаться различными   способами.   Шесть   из   них,   встречающихся   чаще  других,  приведены  в  сервис-системной  матрице, изображенной на рис. 1.

Вверху матрицы показана степень контакта клиент-канал обслуживания: защищенное ядро, т.е. система, предполагающая физическое отделение процесса обслуживания от клиента; проницаемая система,  в  которую  клиент  может  проникнуть,  позвонив  по  телефону  или  с  помощью  личного контакта;  реагирующая  система,  которая  характеризуется  присутствием  клиента  и незамедлительной  реакцией  на  его  потребности.  В  левой  части  матрицы  находится  шкала, отображающая возможности сбыта  услуг, причем сбыт тем выше, чем  теснее контакт с клиентом. В  правой  части  приведена  шкала  производственной  эффективности — чем  большее  влияние оказывает клиент на операцию, тем ниже эффективность обслуживания.

Внутри  матрицы  перечислены  основные  способы  контактирования  клиента с сервисной системой.  В  нижнем  левом  углу  показаны  почтовые  контакты,  при  которых  степень взаимодействия клиента с системой очень невелика; в противоположном — личное присутствие, при  котором  клиент  настаивает "все  делать  по-своему".  Остальные четыре  элемента  матрицы представляют собой разные степени взаимодействия клиента с каналом обслуживания.

Рис. 1. Сервис-системная матрица

Рис. 2 расширяет сервис-системную матрицу. На ней отображено, как изменяются требования к персоналу,  фокусированию операций  и технологическим инновациям  по  мере  изменения степени контакта клиент—сервисная система.

Рис. 2. Зависимость требований к персоналу, фокусированию операций и технологическим инновациям от степени контакта клиент-сервисная система.

Если  говорить  о  требованиях  к  персоналу,  то  взаимосвязь  между  умением  осуществлять контакты по почте и канцелярскими навыками, знанием внутренних технологий и  способностью помочь  клиенту,  умением  контактировать  с  клиентом  по  телефону  и  навыками  общения  совершенно  очевидна.  Твердые  заявки  в  первую  очередь  требуют  процедурных  навыков, поскольку  в  этом  случае  работник  выполняет  в общем стандартизированный набор операций  и должен  придерживаться  строгого  порядка их  выполнения.  Выполнение  свободных заявок  часто требует от работника специальных знаний и профессиональных навыков (сапожника, чертежника, метрдотеля,  стоматолога-гигиениста),  благодаря которым процесс обслуживания  приобретает законченную форму. При полной индивидуализации обслуживания персонал, как правило, должен обладать  навыками  профессиональной  диагностики,  необходимыми  для точного определения потребностей либо пожеланий клиента.

Стратегическое  назначение матрицы 

Изображенная  на  рис. 1 матрица и ее  расширенный вариант,  представленный  на  рис. 2, имеют как оперативное,  так и стратегическое  назначение.  Оперативное применение  сводится  к определению требований к персоналу, фокусированию операций и необходимому техническому оснащению процесса обслуживания в зависимости от степени контактирования клиента, что было обсуждено в предыдущем разделе. Стратегическое использование подразумевает следующее.

1. Осуществление систематической  интеграции операционной и маркетинговой  стратегии. При использовании  этой матрицы альтернативные  варианты проявляются значительно  ярче и, что еще более   важно,  выкристаллизовываются  по  меньшей мере  некоторые  очень  существенные  для проектирования  переменные,  которые  могут  применяться  для  анализа.  Так,  например,  матрица ясно показывает, что, если сервисная фирма планирует продавать свои услуги на основе твердых заявок, ей не стоит вкладывать средства в дорогостоящих профессионалов.

2.  Точная  характеристика  фирмы  с  точки  зрения  процесса  предоставления  услуг.  Если компания  использует  все   варианты  обслуживания,  перечисленные   в  матрице,  то  такой   процесс предоставления услуг  в ней становится диверсифицированным. 

3.  Возможность  сравнения   способов  предоставления  подобных  услуг  в  других  сервисных  фирмах. Это позволяет выявить  конкурентное преимущество вашей  компании.

4.  Определение  эволюционных  или  циклических (в  соответствии  с  жизненным  циклом) изменений,  возможных  по  мере  дальнейшего   роста  и  развития  фирмы.  Однако,  в  отличие  от продуктово-процессной  матрицы для производственного процесса,  в соответствии  с которой развитие  по  мере  роста объемов производства  обычно  идет  в одном направлении (от  выпуска продукции по заказу клиента к сборочной линии), эволюция в обслуживании может идти в любом направлении по диагонали матрицы, отражая компромисс между сбытом и производительностью обслуживания.¹⁰

Проблемы очередей

Практически в любой ситуации, связанной с очередями, основным является поиск компромиссного решения. Менеджер должен оценить, как соотносятся  между собой дополнительная стоимость, необходимая для ускорения процесса обслуживания (например, строительство  дополнительных автомобильных полос  и посадочных полос в аэропорту, добавление пунктов расчета в  универмаге и т.п.), и издержки, связанные  с ожиданием в очереди.

В реальных условиях принятие компромиссного решения в задачах  массового обслуживания часто не такая уж сложная проблема. Так, например, если в результате анализа выясняется, что общее время, которое проводят служащие компании, ожидая очереди  к копировальному аппарату, можно  использовать на выполнение основных операций, руководству следует сравнить затраты на установку дополнительного  ксерокса со стоимостью сэкономленного благодаря этому рабочего времени. Результаты такого анализа легко  представляются в денежном выражении, и принятие компромиссного решения  в этом случае будет достаточно легкой задачей.

В больнице также существует проблема очереди пациентов, которая  связана с потребностью в койко-местах. Для решения этой проблемы можно расширить больницу и вычислить стоимость дополнительных койко-мест, сложив стоимости строительства новых помещений, дополнительного оборудования и суммы, на которую повысятся затраты на содержание больных. Но что же будет противовесом стоимости дополнительных койко-мест? В данном случае приходится сталкиваться с тем, что трудно найти денежный эквивалент, отображающий потребность пациента в больничной койке. Действительно, утрачиваемую прибыль больницы оценить можно, но как быть с потерями гуманитарного характера, связанными с неполноценным медицинским обслуживанием?

Соотношение между  затратами и пропускной способностью системы обслуживания.

При малой пропускной способности  канала обслуживания стоимость пребывания в очереди максимальна. По мере увеличения пропускной способности количество клиентов в очереди и время  их ожидания сокращаются, что приводит к снижению затрат, связанных с  очередями. Аппроксимацию затрат пребывания в очереди часто представляют в виде отрицательной экспоненциальной функции. Затраты на увеличение пропускной способности возрастают равномерно и ступенчато, но для упрощения  в данном примере они отображены линейной функцией. Совокупные или суммарные затраты имеют вид U-образной кривой, характерной для задач, связанных с уравновешиванием показателей. Оптимальные затраты соответствуют точке пересечения кривой стоимости пребывания в очереди и затрат на увеличение пропускной способности.

Практическое  значение очередей

Прежде чем перейти  к подробному рассмотрению основ  теории очередей, рассмотрим проблему очередей с качественной стороны. На рис. 3 показан входящий поток заявок на обслуживание сервисного предприятия (например, банка) и сервисные возможности этого предприятия (например, количество кассиров и банковских служащих по предоставлению ссуд).