Структурные разновидности организаций

МИНОБРНАУКИ  РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

 

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(РГГУ)

 

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И  ПРАВА

 

ЮРИДИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

 

 

 

 

Дударова  Элина Арбиевна

«Структурные разновидности организаций».

Реферат по  «Теории организации» студентки 

4-го курса  заочной формы обучения 

4 курса  ЮФ (ЭУП)

 

Руководитель

Маркелов В.Н.

 

 

 

 

 

 

Москва 2011

Содержание

 

1. Введение …………………………………………………3
2. 1. Понятие структуры организации, характеристики структуры…………………………………………..…5

2. Структурные разновидности организаций…………..……7

3. Тенденции эволюции организационных  структур……….18

III. Заключение…………………………………………………20

IV. Список использованной литературы………………..……22

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Введение

 

В условиях рыночной экономики, в отличие  от условий административно-командной  экономики, когда разновидности  организационных структур не изучались, предприятиям и организациям необходимо своевременно реагировать на изменения  внешней среды и адаптировать организационные структуры к  этим изменениям. Проблема выбора организационной  структуры, адекватной реальным требованиям  внешней и внутренней среды, задачам  удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального  развития стоит перед каждой организацией при любых условиях.

Этим объясняется актуальность выбранной мной темы – «Структурные разновидности организаций».

Целью своей работы я ставлю определение  наиболее подходящих для современного рынка структурных разновидностей организаций посредством их теоретического изучения и анализа, а также получение  в полном объеме знаний по этому  вопросу.

При написании своей работы в  качестве основного материала использовала следующие первоисточники:

Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: ИНФРА - М, 2006.

Смирнов Э.А. Основы теории организации: уч. Пособ., - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.

Теория организаций и организационное  проектирование: уч. Пособ / под.ред  Т.П. Фокиной, Ю.А. Корсакова, Н.Н. Слонова - Саратов: СУ, 1997.

В ходе подбора материала я обнаружила, что количество структурных разновидностей организаций у авторов варьируется. Так, например, в «Теории организаций  и организационном проектировании»  под ред. Т.П. Фокиной, Ю.А. Корсакова, Н.Н. Слонова выделены следующие  структуры: линейная, функциональная, линейно-штабная, линейно-функциональная, дивизиональная, дивизионально-региональная, глобально-ориентированная, региональная, гибридная, проектная матричная. В  учебнике Б.З. Мильнера мне удалось  найти описание лишь линейно-функциональной, дивизиональной, проектной и матричной  структур. Одни авторы выделяют линейно-штабную  структура как разновидность  линейно-функциональной, другие – как  отдельную структуру, сформировавшуюся из линейной.

Практически каждый ученый предлагает свою классификацию видов организационных  структур. Помимо этого различны степени  глубины и полноты описания структур. В своем реферате я попыталась наиболее емко рассказать об основных структурных разновидностей организаций.

 

2. 1. Понятие структуры организации, характеристики структуры.

«Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций».1

С точки зрения Мильнера, разнообразие организационных структур связано  со следующими различиями: в области  деятельности, характере и сложности  выпускаемых продуктов, размерах, степени  дифференциации и территориальном  расположении предприятий.

Для более подробного раскрытия понятия, считаю необходимым привести характеристики структуры организации:

Размер организации – количественная характеристика элементного состава.

Административный  компонент организации – параметр, характеризующий элементный состав, выделяет ту часть персонала, которая непосредственно не связана с технической стороной производства.

Специализация – разделение труда внутри организации. Дифференциация – состояние разделенности организации.

Интеграция – обратный процесс, процесс, объединяющий различные элементные структуры внутри.

Стандартизация, формализация и традиционализм – стандартной называется любая процедура, которая осуществляется регулярно, описывается правилами и неизменно используется. Чем больше таких процедур, тем выше стандартизация.

Степень, в которой процедуры  стандартизованы, но не расписаны документально, называется традиционализмом, т.е. так заведено, неписаное правило.

Степень, в которой расписаны  документально правила, инструкции, сообщения, называется формализацией.

Централизация – сосредоточенность элементов, связей, отношений вокруг одного или нескольких, которые считают центром. Централизация власти, централизация пространственного расположения организационных единиц (администрация в определенном месте, и т.д.), централизация снабжения, централизация планирования и т.д.

Конфигурация – в некотором смысле это архетип организационной структуры.

Организационная структура  управления – взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Звено управления – обособленные подразделения со строго определенными функциями.

Департментализация – процесс организационного обособления выполнения отдельных работ, или же процесс деления компании на отдельные блоки (отделы, секторы), с четко определенными задачами.

Горизонтальные связи – связи кооперации о координации равноправных звеньев управления. Связи согласования.

Вертикальные связи – связи руководства и подчинения. Иерархические, субординационные связи. Связывают разные уровни управления.

Линейные связи – связи подчинения по всему кругу вопросов, т.е. руководитель осуществляет единоличное управление подчиненными по всему кругу вопросов.

Функциональные связи – связи подчинения в пределах реализации определенных функций управления. Могут носить совещательный и информационный характер.

Инвариационные связи – связи, которые не изменяются ни при каких условиях.

Вариабельные связи – связи, которые при изменении организации изменяют свои характеристики.

 

 

 

 

2. Структурные разновидности организаций.

Линейная структура  управления.

Линейная структура управления очень проста по своей сути: основным принципом ее построения является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев  управления снизу доверху. При линейной структуре управления очень четко  осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения  находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство всеми  подчиненными ему подразделениями. Все функции управления находятся  в руках этого руководителя.

 

Достоинства:

– единство распорядительства, простота и четкость подчинения;

– полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных  ему подразделений;

– оперативность в принятии решений;

– согласованность действий исполнителей.

 

 

Недостатки:

– большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток

документов, множественность контактов  с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

– высокие требования к руководителю;

– структура негибка и не позволяет  решать задачи, обусловленные постоянно  меняющимися условиями функционирования.

Вывод: линейная структура управления применима только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и т. п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

 

Функциональная структура  управления.

Для данной структуры характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную конкретную задачу и обязанности.

Каждый орган управления, а также  исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций).

 

 

Достоинства:

– высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение

конкретных функций;

– специализация подразделений  на выполнении определенного вида

управленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач  управления отдельными службами.

Недостатки:

– нарушение принципа единоначалия;

– длительная процедура принятия решения;

– трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными  службами;

– снижение ответственности исполнителей за работу;

– несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями «сверху».

Вывод: как и линейная структура, не используется ни одной крупной  организацией ни в России, ни за рубежом.

 

Линейно-функциональная структура.

Эта структура является самой распространенной структурой иерархического типа, широко используется во всем мире. Функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному  кругу вопросов, определенному их функциональной специализацией.

Основу этой структуры составляет, помимо линейного принципа руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подразделениям организации (маркетинг, производство, финансы, экономика, персонал и т. д.), а также «шахтный»  принцип построения, который означает, что на каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая организацию сверху донизу.

 

Достоинства:

– улучшение координации в функциональных областях;

– уменьшение дублирования в функциональных областях.

Недостатки:

– отсутствие взаимодействия на горизонтальных уровнях;

– «эффект бутылочного горла». Суть его в том, что развитие преимущественно  вертикальных связей в рамках функционального  подхода поднимает решение проблем  различных уровней управления до ее главного руководителя. В результате, попытки руководителя сконцентрироваться на решении стратегических задач  тонут в оперативной работе, в  текучке.

Вывод: линейно-функциональные структуры  управления наиболее эффективны там, где  аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко  меняющиеся задачи и функции, т. е. в  организациях, функционирующих в  условиях решения стандартных управленческих проблем.

 

 

Линейно-штабная структура.

В основе ее лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются  специальные подразделения (штабные  службы), специализирующиеся на выполнении определенных управленческих функций. Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают более  квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанности. Деятельность функциональных специалистов сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Окончательное  принятие решения и передача его  подчиненным для исполнения осуществляется линейным руководителем.

При этой структуре сохраняется  принцип единоначалия. Важной задачей  линейных руководителей становится координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Достоинства:

– более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

– некоторая разгрузка высших руководителей;

– возможность привлечения внешних  консультантов и экспертов;

– при наделении штабных подразделений  правами функционального руководства  такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки:

– недостаточно четкое распределение  ответственности, т. к. лица, готовящие  решение, не участвуют в его выполнении;

– тенденции к чрезмерной централизации  управления;

– аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно - штабная структура  может являться хорошей промежуточной  ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной  философии качества.

 

Дивизиональная структура.

Дивизиональные структуры –  это структуры, которые основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделов-дивизионов) и соответствующих  им уровней управления с предоставлением  подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перераспределением на этот уровень ответственности  за получение прибыли.

Отделение (дивизион) – это организационная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и реализацию определенной продукции и получение прибыли, в результате чего персонал верхнего эшелона организации высвобождается для решения стратегических задач. У высшего руководства организации остается не более 4–6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган осуществляет жесткий контроль по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление, и которые ответственны за получение прибыли. В соответствии с этим дивизиональные структуры управления характеризуются как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.

Важнейшее место в управлении организациями  с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные подразделения, которые полностью  отвечают за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений.

 

Структуризация организации по отделениям производится по трем принципам:

– по продуктовому (с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых  услуг);

– в зависимости от ориентации на конкретного потребителя;

– по региональной специализации (по обслуживаемым территориям).

Рис. Продуктовая дивизиональная организационная  структура.

 

Достоинства:

– четкое разграничение ответственности;

– высокая гибкость и адаптивность системы;

– высокая самостоятельность структурных  единиц;

– разгрузка высшего менеджера;

– простота коммуникационных сетей;

– кадровая автономия, высокая мотивация.

Недостатки:

– высокая потребность в руководящих  кадрах;

– сложная координация;

– повышенные затраты за счет дублирования функций;

– сложность осуществления единой политики;

– разобщенность персонала;

– слабый синергетический эффект.

Вывод: достоинства дивизиональных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного  существования, при нестабильном окружении  они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре  возможно воплотить большую часть  идей современной философии качества.

Проектная структура.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция  проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение  в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых  технологий, строительство объектов и т.д. Деятельность предприятия  рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых  имеет фиксированное начало и  окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и  т. д. ресурсы, которыми распоряжается  руководитель проекта. Каждый проект имеет  свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию  действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или  увольняются (если они работали на контрактной  основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать  как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной  структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

 

Достоинства:

– высокая гибкость;

– сокращение численности управленческого  персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки:

– очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять  всеми стадиями жизненного цикла  проекта, но и учитывать место  проекта в сети проектов компании;

– дробление ресурсов между проектами;

– сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

– усложнение процесса развития организации  как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов  современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная структура.

Такая структура представляет собой  сетевую структуру, построенную  на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному  руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта  или целевой программы, который  наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами  проектной группы и с другими  работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая  имеет четко выраженное начало и  окончание, формируют проекты, для  постоянной деятельности - целевые  программы. В организации и проекты, и целевые программы могут  сосуществовать.

Достоинства:

– лучшая ориентация на проектные (или  программные) цели и спрос;

– более эффективное текущее  управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования  ресурсов;

– более гибкое и эффективное  использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

– относительная автономность проектных  групп или программных комитетов  способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

– улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой  программы;

– любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта  или целевой программы;

– сокращается время реакции  на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки:

– трудность установления четкой ответственности за работу по заданию  подразделения и по заданию проекта  или программы (следствие двойного подчинения);

– необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или  проектам;

– высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость  их обучения;

– частые конфликтные ситуации между  руководителями подразделений и  проектов или программ;

– возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или  программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры  дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем  корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

В дополнение считаю необходимым сказать, что мною был оглашен не полный список организационных структур. Некоторые  авторы выделяют также сетевую, виртуальную, дивизионально-региональную, глобально-ориентированную, региональная, гибридная и другие структуры.

Рис. Региональная дивизиональная организационная  структура

 

 

3. Тенденции эволюции организационных структур.

«Наилучшая структурa — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью», – пишет Э.А. Смирнов. Последнее десятилетие XX в.– настоящее время – период экспериментов с разработкой и введением новых организационных структур, в ходе которых зачастую используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Важнейшей тенденцией является процесс разработки все более простых и гибких структур.

При этом выделяют следующие требования и характеристики формирования эффективных структур управления:

• сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;
• уменьшение числа уровней управления;
• групповая организация труда, как основа новой структуры управления;
• ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;
• создание условий для гибкой комплектации продукции;
• минимизация запасов;
• быстрая реакция на изменения;
• гибко переналаживаемое оборудование;
• высокая производительность и низкие затраты;
• безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Принятие организационного решения  играет ключевую роль в модели организации. Стратегии, которые были успешными  в прошлом, становятся неэффективными в свете международной конкуренции, изменений технологий и изменения  форм промышленного развития. Так  же, как организация экспериментирует с новыми стратегиями, они будут  расширять эксперименты с новыми организационными моделями. Эти модели будут больше похожи на органические модели, чем на механистические, и  будут порождать многие характеристики сетевых организаций.

 

3. Заключение.

«Четкая организационная структура  крайне необходима. Современное предприятие  – будь то коммерческая компания, государственное  учреждение, больница или университет, - так же нуждается в организационной  структуре, как любой биологический  организм, поднявшийся по эволюционной лестнице на следующую после амебы  ступень!» Но одним из ложных представлений, мешающих эффективной практике бизнеса, является следующее утверждение  «Существует или должна существовать»  одна правильная (в настоящий исторический период) организационная структура» (Питер Ф. Друкер. Задачи менеджмента  в 21 веке»)

В своей работе я изучила и  проанализировала основные разновидности  организационных структур, а также  осветила основные тенденции их современного развития. Исходя из проделанной работы, я сделала следующие выводы:

Линейная и функциональная структуры не используются (возможно, почти не используются) в современном мире, как в России, так и за рубежом.

Линейно-штабная структура может использоваться лишь на промежуточных этапах при переходе от линейной структуры к более эффективной. Данная структура позволяет (в ограниченных пределах) воплощать идеи современной философии качества.

Достоинства дивизиональных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, что в условиях современной нестабильности весьма невыгодно для организаций.

Преимущества проектной структуры организации перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Линейно-функциональная структура является самой распространенной структурой иерархического типа и широко используется во всем мире.

Матричная структура возникла в связи с необходимостью проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. Ее внедрение дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

Эксперименты в области организационных  структур за два последние десятилетия  и озвученные мной тенденции  изменения  структур позволяют полагать, что  в ближайшем будущем следует  ожидать увеличения разновидностей структур, максимально соответствующих  потребностям организаций.

 

4. Список используемой литературы:

1. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006.

2. Смирнов Э.А. Основы теории организации: уч. Пособ-М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.
3. Теория организаций и организационное проектирование: уч. Пособ / под.ред Т.П. Фокиной, Ю.А. Корсакова, Н.Н. Слонова - Саратов: СУ, 1997.
4. http://corpsite.ru/Encyclopedia/Consulting/Structure/Hierarchy.aspx

¹ Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006.