Структурный анализ окружения предприятия

План

I     Введение ………...……………………………………………………………………… 3

II    Теоретическая часть ……………………………………….……………………..…… 5

III   Практическая часть ………………………………………..………………………… 15

IV   Заключение …………………………………………………..………….…………… 25

IV   Список литературы …………………………………………..……………………… 27

Введение

Современные организации  функционируют в условиях чрезвычайно динамичной и неопределенной внешней среды, поэтому им необходимо либо умело приспосабливаться к изменениям, либо самим активно воздействовать на нее, формируя свое будущее.

Информационной  основой стратегического менеджмента является анализ макро- и микроокружения организации.

Анализ внешней  среды является исходным процессом стратегического управления, так как формирует базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий ее поведения, позволяющих выполнить миссию и достичь поставленных целей. Он представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможные угрозы для фирмы.

Структурный анализ конкурентного  окружения начинается с определения  типа среды, в которой действует  организация. Посредством анализа вполне возможно получить представление о неопределенности и сложности среды. Структурный анализ является попыткой представить множественные воздействия окружающей среды на организацию в виде модели, которую достаточно легко понять и согласно которой можно действовать.

Какое воздействие на деловую стратегию оказывают  различные типы внешней среды?

Целью изучения различных  типов конкурентной среды является получение разностороннего описания среды путем выявления максимального  количества факторов, которые могут  воздействовать на шансы организации  добиться успеха или потерпеть неудачу  в ее деятельности на рынке.

Одной из основных задач  многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами. Центральный вопрос при этом: как  организация получит данное преимущество? М. Портер дает ответ на этот важный вопрос, выделяя три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование.

Теоретическая часть

Анализ внешней  среды – это важный и сложный процесс, направленный на выработку стратегии развития организации. Он требует внимательного отслеживания происходящих во внешней среде процессов, оценки ее факторов и установления связи между ними с целью выявления сильных и слабых стороны организации, а также возможностей и угроз.

Процесс стратегического  анализа состоит из ряда этапов: постановка целей и задач анализа, разработка программы исследования, поиск и сбор, обработка и анализ информации, прогнозирование внешней среды и предоставление отчета высшему руководству и подразделениям фирмы.

Какое воздействие на деловую стратегию оказывают  различные типы внешней среды? При ответе на этот вопрос можно прийти к следующим заключениям:

• чем сложнее и динамичнее конкурентная среда, тем сложнее проблема прогнозирования;
• чем сложнее конкурентная среда, тем сложнее представить ее в виде модели;
• сложность и динамизм среды будут оказывать решающее влияние на процесс выбора типа стратегии;
• чем выше сложность и динамизм, тем выше уровень связанного со стратегией риска.

Проведение  структурного анализа (модель пяти сил)

Целью изучения различных  типов конкурентной среды является получение разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неудачу в ее деятельности на рынке. Наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов велико и степень их воздействия на организацию может существенно различаться. Преодоление этой сложности возможно путем использования схем, выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организацию и позволяющие оценить интенсивность их воздействия.

Одна из наиболее известных  схем, позволяющих добиться результата исследования, методом структурного анализа была предложена Портером (1985) и получила название <модель пяти сил> (рис. 1). Модель М. Портера основывается на следующих положениях:

1. Структурный анализ  признает, что конкуренция в промышленности  выходит за пределы непосредственно  конкурирующих фирм.

2. При проведении структурного  анализа необходимо определить  интенсивность конкуренции и  в этой связи потенциальные  уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами являются:

• угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;
• власть покупателей;
• власть поставщиков;
• угрозы со стороны заменителей товара или услуги;
• уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.

3. Методика структурного  анализа позволяет компании разрабатывать  эффективную стратегию, которая,  в свою очередь, позволит ей  занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.

Рис. 1. Модель пять сил М. Портера

Рассмотрим последовательно  содержание и механизмы воздействия  всех пяти сил.

Угроза  проникновения на рынок потенциальных  конкурентов. Ее вероятность определяется высотой существующих барьеров и уровнем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьезными барьерами для проникновения являются: эффект масштаба, величина необходимого для проникновения на рынок капитала, возможность доступа к каналам распространения, эффект роста производительности, диверсификация.

Эффект масштаба. Он достигается тогда, когда общие постоянные производственные затраты распределяются на большее количество продукции. При этом многие расходы на единицу продукции, такие как на содержание складов, служб (бухгалтерии, охраны, экспедиции и пр.), приобретение материалов и погрузочно-разгрузочные работы, по мере увеличения объемов производства снижаются. Эффект масштаба различен и зависит от отрасли промышленности, в которой работает организация.

Потребности в капитале для проникновения  на рынок. Они связаны эффектом масштаба и относятся к тем затратам, которые организация должна понести, чтобы внедриться в отрасль и успешно действовать в ней.

Доступ к  каналам распространения. В данном случае речь идет о возможности доступа к эффективным и выгодным каналам распространения продукции или услуг.

Эффект роста  производительности. Производительность возрастает по мере того, как рабочие, менеджеры и служащие осознают поставленные задачи и становятся опытнее. При этом улучшается соотношение <затраты-эффективность>.

Диверсификация означает поставку на рынок продукта или услуг, которые в глазах потребителя явно отличаются от конкурирующих. Организации, имеющие возможность провести диверсификацию, имеют возможность возведения непреодолимых барьеров для проникновения новых конкурентов.

В целом эти препятствия  для проникновения конкурентов  в различных отраслях промышленности отличаются. При этом даже в пределах конкретной отрасли одни барьеры более значительны, чем другие. Поэтому вне зависимости от сферы производства разработчик стратегии должен определить, какие препятствия реально существуют и в какой степени они усложняют проникновение ни рынок при данных конкретных условиях среды.

Власть покупателей и власть поставщиков. Покупатели и поставщики конкурируют в отрасли из-за влияния на величину прибыли. Чем значительней власть первых, тем более вероятно, что прибыль будет меньше. Власть покупателей над поставщиками в отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на данном рынке. По Г. Джонсону и К. Скулзу (1989), власть покупателей, вероятнее всего, будет велика при обстоятельствах, когда:

• покупатели сконцентрированы;
• имеются альтернативные источники снабжения;
• стоимость сырья составляет значительную часть общей стоимости продукции.

В этом случае покупатели будут более придирчивы к цене и окажут давление на поставщиков.

Точно так же Г. Джонсон и К. Скулз  выводят условия, при которых  будет велика власть поставщиков, - это когда:

• поставщики сконцентрированы;
• стоимость замены одного поставщика другим велика;
• покупатели поставщика не имеют для него большого значения.

Если выполняется одно или более из этих условий, весьма вероятно, что поставщик не будет  придавать особого значения стабильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями.

Угрозы со стороны  заменителей товара или услуги. В общем смысле все фирмы данной отрасли конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители. Как подчеркивает Портер, заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства, определяя потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью. Замена, таким образом, может происходить по целому ряду различных направлений:

• может производиться прямая замена, т.е. когда один товар прямо заменяет другой (например, компьютеры <Эппл> - компьютеры <Ванг>);
• возможна косвенная замена - один товар опосредованно заменяется другим, который способен выполнять сходные функции (так, например, искусственные ткани заменяют натуральные).

Сам факт возможности  замены порождает важнейшие, с точки  зрения стратегического планирования, вопросы:

• какова степень угрозы, что заменители (прямые или косвенные) повлияют на деятельность организации?
• что должна делать организация, чтобы избежать подобных заменителей?

Ответы на эти вопросы  всегда носят конкретный, ситуационный характер и могут быть получены в результате специально спланированных и проведенных исследований.

Уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами. Степень напряженности борьбы между существующими конкурентами также важна и заслуживает рассмотрения в структурном анализе. В конце концов, интенсивность борьбы является важнейшей структурной особенностью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возможность улучшения своего положения в отрасли. Портер выделяет девять взаимодействующих структурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции.

1. Сосуществование сбалансированных конкурентов. Такая ситуация складывается, когда конкуренты имеют сходные характеристики. В этом случае можно прогнозировать опасность жесткой конкуренции.

2. Сосуществование конкурентов на рынке медленного роста. На медленно растущих рынках конкуренты стремятся утвердиться в качестве лидеров.

3. Высокие постоянные затраты. Как указывает Портер, высокие постоянные затраты оказывают сильное давление на все фирмы при задействовании существующих производственных мощностей. Это вызывает быстрое снижение цен при наличии свободных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций.

4. Необходима индивидуализация продукции, которая ведет к преимуществу в конкуренции и защищает организацию от соперников в связи с тем, что покупатели отдают предпочтение конкретным производителям. Ясно, что при отсутствии диверсификации продукта трудно предотвратить метание покупателей между конкурентами.

5. Существование серьезных препятствий для выхода. Препятствия для выхода - это экономические, стратегические, физические и эмоциональные факторы, которые удерживают организацию в деле, если даже она, возможно, получает малую или даже отрицательную отдачу от вложений. Могут существовать следующие возможные препятствия для выхода:

• специализированные активы: высокоспециализированные активы, такие, например, как оборудование для добычи природных ресурсов, разработанное для данных конкретных геологических условий, имеют низкую ликвидную стоимость;
• стратегическая взаимосвязь: связь между различными аспектами деятельности в организации в свете имиджа компании, изменения ее общей стоимости и т.д.;
• эмоциональные препятствия: нежелание руководства принимать правильные с экономической точки зрения решения из-за его солидарности с бизнесом, лояльности к служащим, гордости и т.п.;
• правительственные ограничения: нежелание правительства разрешить выход в связи с опасениями отрицательных последствий (например, с точки зрения уменьшения занятости), которое он может оказать на конкретный регион или общество в целом.

Вышеперечисленные факторы, действующие в конкурентной среде, дают нам понимание тех аспектов, которые необходимо учитывать организации при попытке провести структурный анализ ее конкурентной среды.

Практическая часть

Я работаю в ООО  «Урал». Это  туристическое агентство. Его основной миссией является поиск тура, бронирование, оплата туроператору. Численность работников в нашем филиале 3 человека: это два менеджера и директор. Моя должность — менеджер по туризму. В нашем городе (г. Волжский) более 40 турагентств. Три из них занимают лидирующие позиции, и мы входим в эту тройку. Получается, что эти два других турагентства составляют нам непосредственную конкуренцию. Это ООО «Турист Центр» и ООО «Интер-Лайн». Остальные агентства тоже скрадывают часть прибыли, которую мы могли бы заработать, но в гораздо меньшей степени. Поэтому я бы хотела для анализа конкурентной среды взять наше агентство, эти два сильных и одно, которое олицетворяет остальные. 

В широком смысле конкурентоспособность  означает возможность выигрыша соревнований. Область или сферу, в которой идет соревнование, называют конкурентной средой. Между различными конкурирующими средами существуют определенные связи, формирующие общий конкурентный фон, который отражает конкретный исторический, политический, социальный и экономический контекст. Чтобы нам сделать комплексный анализ конкурентной среды, необходимо придерживаться следующей информации:

1. название организации конкурентов
2. численность и состав персонала
3. детальная структура организации и ее подразделений
4. подробные данные о финансовом состоянии организации конкурентов
5. оценка рынка, на котором конкурируют конкуренты
6. данные об основных поставщиках (в нашем случае туроператорах)
7. данные об основных системах контроля информации и планирования

В таблице ниже укажем характеристики конкурентных услуг и распишем их для каждого агентства. Для анализа деятельности конкурентов пришлось провести очень интересную работу. Под видом туриста (с разными легендами) мы обзвонили большинство турфирм. В некоторые даже наведались с визитом. Для пущей уверенности, что мы потенциальные клиенты, мы брали в качестве поддержки друзей и родителей. Это дало возможность оценить конкурентные качества рассматриваемых объектов и сделать выводы. Благодаря проведенной работе (работе над контрольной работой) мы можем рассчитывать на премию за предоставленную нами информацию о наших коллегах. ТА = турагентство, ТО = туроператор.

Итак, подведя итог, можно сделать вывод, что на общем уровне турагентств г. Волжского ООО «МГП-Волга» смотрится неплохо. О нем сложилась хорошая репутация, о нем ярко кричат газеты и журналы. Но все равно есть группы туристов, кто по-прежнему идет в старенький Интре-Лайн, потому что еще родители ездили с ним, есть Турист Центр, который “лопает” всех ВИПов, т.к. их директор вращается в нужных кругах. И есть 38 агентств, которые нет-нет, да тоже скрадывают  клиентов. Нам есть над чем работать! И совершенно очевидно, что нельзя давать слабину. Необходимо быть на уровне и всегда готовым помочь обиженным на то или иное турагентство клиентам.

Заключение

На основе проведенного анализа внешней среды, фирма должна выбрать стратегию поведения на рынке: адаптация к изменениям или влияние на внешнюю среду с целью сделать ее более благоприятной для функционирования компании. В современных условиях наиболее действенным вариантом считается превентивное реагирование на прогнозируемые во внешней среде изменения, так как только с помощью этого можно не только выжить, адаптироваться, но и максимально эффективно использовать имеющиеся у организации ресурсы, а также возможности, возникающие вследствие происходящих перемен.

При выборе стратегического  конкурирования необходимо иметь представление  о слабых и сильных сторонах деятельности организации, его позиции на рынке, а с другой стороны понимать структуру  национальной экономики и структуру отрасли, в которой работает предприятие.

Такой анализ представляет новому предприятию оценить своих  будущих конкурентов и определиться с тактикой продвижения товаров.

Это очень важно реально  представлять какую нишу можно занять на рынке и что можно предложить потребителю. Ему должны быть видны ваши явные уникальные конкурентные преимущества, ваша организация должна вызывать у него доверие.

Список литературы

1. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 2007
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: Дело, 2006
3. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. под ред. и с предисловием В.Д. Щетинина. М: Международные отношения, 2003
4. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М: Центр экономики и маркетинга, 2004
5. Виханский О.С. Стратегическое управление. М: Гардарика, 2007
6. Квинн Д.Б. Управление, Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями. - Хрестоматия «Управление изменением», «JIИНК», 2006
7. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. Учебное пособие, 2-е издание. М: Информационно-внедренческий центр «МАРКЕТИНГ», 2006
8. Оуэн А. Как осуществлять стратегию - Хрестоматия «Управление изменением», «JIИНК», 2004
9. Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании: Пер. с англ. под ред. Рысина В.Т .. М: «Прогресс», 2004
10. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007
11. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб: Изд-во «Питер», 2003