Структурный подход к организации. 3

 

 

Министерство образования  и науки 

Российской Федерации

ФГБОУ «Уральский государственный

 горный университет  »

 

 

 

 

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

 

 

 

 

Структурный подход к организации

(реферат)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Исполнитель: студент  гр. УП-12-1

Бабаян Л.К.

Преподаватель:  Акулов С.А.

 

                                                                                    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Екатеринбург

2013

Содержание.

 

Введение………………………………………………………………………….3  
 
Глава 1. Теоретические аспекты структурного подхода к организации……..4  
 
1.1. Понятие и сущность структуры организации……………………………..4  
 
1.2. Виды организационных структур………………………………………….5  
 
1.3. Факторы, влияющие на  выбор структуры организации…………………...8  
 
Глава 2. Анализ организационной структуры в  ЗАО

 

«Нижегородпромстройбанк»……………………………………………………11  
 
Заключение…………………………………………………………………….....13  
 
Список литературы………………………………………………………………14

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Организация сложный  механизм. В нем переплетаются  и уживаются интересы различных  индивидов и групп, стимулы и ограничения, жесткие правила и творческое начало, предопределенные технологии и инновации, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, культура, традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям. Они погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. Не понимая сущности организация и закономерностей их развития, нельзя ни управлять ими, ни эффективно использовать их потенциал, ни осваивать современные технологии их деятельности.  
Организация как система это некоторое стабильное образование, имеющее свою границу, отделяющую эту систему от окружения, структуру, определенные цели, сотрудников и т.д. Для организации необходима определенная стабильность. С другой стороны, организация существует в постоянно изменяющейся среде. Для сохранения стабильности организации необходимо постоянно меняться. То есть стабильность системы выглядит не как омертвелость, жесткость, а как развивающаяся стабильность.  
Структурный подход к организации позволяет выделить формальные построения и систему неформальных связей, вертикальное и горизонтальное разделение труда и формы их взаимодействия, объемы контроля и его модели, различные виды подразделения организации на определенные части и звенья.  
Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение сотрудников.  
 
Объект исследования - структура организации.  
 
Предмет исследования - процесс построения структуры организации.  
 
Цель данной работы заключается в рассмотрении особенностей структурного подхода к организации.  
 
Задачи для раскрытия вышеуказанной цели могут быть сформулированы следующим образом:  
 
- дать характеристику структуре организации;  
 
- рассмотреть принципы построения структуры;  
 
- проанализировать особенности структурного подхода к организации на примере 3АО «Нижегородпромстройбанк».  
 
Методы исследования: наблюдение, анализ, опрос.

Глава 1. Теоретические  аспекты структурного подхода к организации.

 

1. Понятие и сущность структуры организации.

 

Слово "организация", восходящее к греческому "органон" - "инструмент" или "орудие" - в русский язык попало окружным путем через французский, где основным его значением было "устройство". С управленческой точки зрения под организацией понимается прежде всего группа лиц, взаимодействующих друг с другом ради достижения общей цели с помощью различных вещественных, правовых, экономических и иных условий. Вместе люди и условия их деятельности образуют то, что называется организационной структурой. Кроме того, организацией также называют действия людей, направленные на создание такой структуры, обеспечение необходимых предпосылок ее функционирования и обновления.

Организация как структура характеризуется рядом основополагающих признаков, первым и едва ли не главным из которых является наличие цели, стоящей перед ней. Цель придает смысл существованию организации, определенность и направленность действиям ее членов, сплачивает и объединяет их в повседневной жизни, служит ориентиром для их личных задач. Вторым признаком организации можно считать наличие в ней некоторого числа участников, которые, дополняя друг друга, объединяя свои усилия, обеспечивают реализацию ее цели.

Такое единство действий членов организации достигается наличием внутреннего координирующего центра (в крупных организациях таких центров может быть несколько, один из которых - главный, а остальные как бы периферийные, подчиняющиеся ему). Центр придает стабильность организации, равновесие внутренним и внешним процессам, что представляется важным условием ее нормального функционирования и развития; существование центра представляет ее третий важнейший признак.

Четвертым признаком организации  является координация всех внутренних процессов в ней на основе принципа саморегулирования. Суть саморегулирования состоит в том, что организационный центр на основе имеющейся информации самостоятельно принимает решения, касающиеся внутренней жизни организации и координирует действия ее членов.

Пятым признаком организации считают ее обособленность, наличие границ, отделяющих ее от внешнего окружения, в том числе от других организаций.

Наконец, шестой признак - организационная  культура, представляющая собой совокупность норм поведения, традиций, символов, всего того, что отличает данную организацию от других. Организационная культура формируется постепенно, и в этот процесс вносит вклад каждый из членов организации. В то же время, посредством целенаправленного воспитания и обучения она прививается новичкам, обогащаясь одновременно теми полезными для организации элементами, которые они с собой приносят.

Лицо любой организации определяется несколькими группами переменных факторов. Из первичных факторов главным на сегодняшний день является внешняя  среда, во многом определяющая границы организации, ее структуру, особенности внутренних процессов, взаимоотношения между людьми. Организация постоянно приспосабливается к внешней среде, оценивает по ее реакции успешность своих действий. Не существует ни одной компании, которая бы не имела внешнего окружения и не находилась с ним в состоянии взаимодействия. Любая организация нуждается в регулярном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать что - то во внешнюю среду в качестве компенсации за ее существование. Как только рвутся связи с внешней средой, компания погибает. В последнее время в связи с усилением и усложнением конкуренции, а также резким ускорением процессов изменения в окружающей среде организации все в большей мере вынуждены уделять внимание вопросам взаимодействия с окружением, все в большей мере развивать способности адаптации к изменениям во внешней среде.

Внешняя среда включает политические, экономические, экологические условия и организации, в том числе конкурирующие; поставщиков и потребителей, социальную инфраструктуру и т.д. Внешнее окружение компании можно представить в виде двух сфер.

Первая сфера - это общее внешнее  окружение организации. Данное внешнее  окружение отражает состояние общества, экономики, природной среды и не связано с конкретной организацией. Общее окружение является более или менее одинаковым для подавляющего большинства организаций. Вторая сфера - это так называемое непосредственное деловое окружение компании. Это окружение формируют такие субъекты среды, которые непосредственно связаны или непосредственно воздействуют на деятельность данной конкретной организации, при этом последняя также может оказывать на них влияние.

Другим первичным фактором является среда внутренняя. Ее образует совокупность сре дств пр оизводства, персонал с его культурными традициями, ценностями, производственные и информационные процессы, взаимоотношения в коллективе.

Создание благоприятной атмосферы  взаимодействия организации с внешним окружением и во внутренней среде - это задача профессионального управления, так как совокупность этих факторов во многом задает организационные цели. Однако в окончательном варианте последние формулируются стратегическим выбором руководства.

Жизнь организации подчиняется определенным законам, основным из которых является закон синергии, гласящий, что свойства и возможности организации как единого целого превышают сумму свойств и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимодополнением , взаимоподдержкой и взаимовлиянием. Реальная выгода от такого объединения перекрывает для его участников потери от ограничения организацией их самостоятельности. Заранее спроектировать условия достижения синергии достаточно трудно, также трудно оценить возможное увеличение потенциала компании. Однако производятся накопления статистических данных о влиянии синергии и выявляются признаки ее существования:

• хорошее настроение в коллективе, уменьшение усталости работников;

•   сокращение технологического цикла, частичный отказ от услуг сторонних организаций, выполнение бизнес - плана;

• активное приобретение акций своей  компании, выработка и поддержание  традиций организации, устойчивость фирмы  к небольшим внешним возмущающим  действиям.

Второй закон организации - это закон самосохранения, предполагающий, что любая компания, равно как и ее отдельный элемент, стремятся сохранить себя как целое. Это требует соблюдения ряда условий, в частности, недопущения серьезных потрясений, сохранения внутреннего единства и внешних границ, расширения сферы деятельности, экономии находящихся в распоряжении ресурсов.

Третий закон утверждает, что  порядок определяется уровнем информированности  ее членов, когда сознательная координация  деятельности людей, осуществляемая организацией, происходит именно на основе информации о реальном положении дел.

Четвертый закон организации заключается  в параллельности осуществления  в ее рамках таких противоположно направленных процессов, как разделение, дифференциация, специализация функций, реализуемых ее элементами, с одной стороны, и их объединение, универсализация - с другой. В итоге увеличиваются потенциальные возможности и элементов, и результата их взаимодействия в виде потенциала организации в целом.

Пятый закон организации требует  сохранения пропорциональности между ней и ее элементами при любых возможных изменениях, что позволяет в максимальной степени реализовать потенциал, которым они обладают.

Шестой закон организации получил  название закона композиции. Его суть состоит в том, что функционирование всех без исключения организационных элементов в той или иной степени подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию, являются ее подцелями,

Наконец, седьмой закон организации - закон онтогенеза - говорит о том, что любая компания в рамках своего жизненного цикла последовательно проходит три фазы: становление, развитие и угасание. Задача же ее руководства состоит в максимальном сокращении первой фазы, продлении второй и отсрочивании третьей.

 

 

 

 

2. Виды организационных структур.

Далее будут рассмотрены самые  распространенные, по мнению многих исследователей, виды бюрократических и адаптивных организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная и матричная структуры.

1.   Линейная организационная  структура

Линейная структура управления -- простейшая структура, использующаяся на малых предприятиях, занимающихся одним видом деятельности. Такая  организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из последовательно подчиненных органов в виде иерархической лестницы.

Руководитель в такой структуре  называется линейным и выполняет  как административные, так и другие функции, которые могут делегироваться на руководителей более низкого уровня иерархии. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому.

Члены каждой из низших ступеней управления находятся в непосредственном линейном подчинении у руководителя следующего, более высокого уровня.

Данная схема организации структуры  управления имеет следующие преимущества:

• возможность оперативного принятия и выполнения управленческих решений;
• однозначное разделение обязанностей, полномочий и меры ответственности;
• возможность применения и оценки эффективности данной структуры без привлечения менеджера-экономиста.

Именно данные преимущества обуславливают  широкое распространение данной структуры в сфере малого и  среднего бизнеса.

Однако в данной структуре имеются  свои недостатки, отчасти связанные с жесткой системой управления:

• неспособность предприятия к быстрой адаптации к рыночным условиям и быстрому росту;
• ограничение инициативы у работников низших уровней управления;
• необходимость больших затрат на содержание управленческого аппарата при применении на крупных предприятиях.

2. Функциональная организационная структура

Функциональная структура управления - структура органов управления, в которой каждый орган управления специализирован на выполнении определенного круга производственных, технологических, проектных, финансовых, информационных или обеспечивающих функций.

Для данной структуры свойственны  следующие преимущества:

• сокращение звеньев согласования;
• уменьшение дублирования работ;

Характерные недостатки:

• неоднозначное распределение ответственности и полномочий;
• затруднённая коммуникация;
• длительная процедура принятия решений;
• возникновение конфликтов между директивами разных функциональных руководителей.

3. Линейно-функциональная организационная структура

Линейно-функциональная или штабная структура управления - структура органов управления, состоящая из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу и обслуживающих их функциональных подразделений.

В такой структуре линейный руководитель осуществляет линейное воздействие на подчиненных, а основная роль штабов состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу только после подписания их линейным руководителем.

Эта структура имеет следующие  преимущества:

• обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;
• позволяет точно определить места принятия решений;
• способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

• структура негибкая и с трудом реагирует на изменения;
• образование специфических для функциональных подразделений звеньев затрудняет горизонтальное согласование.

4. Дивизиональная организационная структура

Дивизиональная структура - структура, основанная на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается  организационная товарно-рыночная единица, включающая в себя функциональные подразделения.

Для дивизиональной структуры управления предприятием характерны следующие  преимущества:

• ускоренная реакция предприятия на изменения во внешней среде;
• возможность уделить больше внимания конкретному продукту, потребителю или региону;
• освобождение высшего руководящего состава от оперативного управления в пользу стратегического;
• развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений.

К числу недостатков такой структуры можно отнести:

• рост иерархичности;
• дробление ресурсов;
• дублирование функций управления на разных уровнях;
• рост затрат на содержание управленческого персонала.

5. Проектная организационная структура

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются, когда  возникает необходимость разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений.

В качестве важнейших преимуществ  такого вида структур управления можно  назвать:

• интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
• комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
• концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
• большую гибкость проектных структур;
• активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры  управления можно отнести следующее:

• дробление ресурсов, и сложность поддержания целостности производственного и научно-технического потенциала компании;
• формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в коллективе;
• от руководителя проекта требуется высокий профессионализм и большое количество трудозатрат для управления всеми стадиями жизненного цикла проекта и учета места проекта в сети проектов данной компании;
• трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
• наблюдается частичное дублирование функций в разных проектных группах.

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными.

6. Матричная организационная структура

Другим, более сложным представителем адаптивного типа структур, является матричная структура - структура органов управления, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей -- непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта.

В такой структуре полномочия руководителя проекта могут варьироваться  от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов -- работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами. В связи с этим, отличительной чертой организационной структуры управления матричного вида является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. Важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Для матричных структур управления характерны следующие преимущества:

• быстрое реагирование на изменения внешней среды;
• высококачественные результаты одновременно по большому количеству проектов, программ, продуктов;
• усиление взаимосвязи между задействованными в проекте подразделениями компании;
• усиление личной ответственности каждого конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы;
• гибкое перераспределение кадров в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта;
• сокращение нагрузки на высший эшелон власти путем передачи полномочий принятия решений на руководителей среднего звена при сохранении единства координации.

Приведем перечень недостатков  матричных структур, в него входят следующие негативные элементы:

• сложность матричной структуры для внедрения и эксплуатации;

зависимость успеха от личных взаимоотношений  между сотрудниками

• постоянная борьба за власть, связанная с нечетким разделением полномочий;
• чрезмерные накладные расходы в связи с содержанием большего количества руководителей;
• частичное дублирование функций;
• несвоевременное принятие управленческих решений;
• групповое принятие решений.

1.3. Факторы,  влияющие на  выбор структуры  организации.

Выбор той или иной организационной  структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы (рис. 7):

• размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

• географическое размещение организации;

• технология;

• отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников  организации;

• динамизм внешней среды;

• стратегия, реализуемая организацией.  

 

Рис. 7. Факторы, влияющие на выбор организационной  структуры 

 

Организационная структура должна соответствовать размеру организации  и не быть более сложной, чем это  необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.

Дальнейший рост организации может  вызывать возникновение новых уровней  в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные  структуры, как дивизиональная или  же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны дляработников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующих больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ организационной структуры в  ЗАО «Нижегородпромстройбанк».

 

Итак, перейдем к рассмотрению организационной  структуры управления ЗАО «Нижегородпромстройбанк»,

Руководство данного предприятия  состоит из нескольких членов правления - председателя правления, заместителя председателя правления, а также членов Совета Банка.

Исходя из основных направлений  деятельности предприятия, рассмотрим функции каждого из отделов:

1.   Экономический отдел выполняет следующие функции:

• организует и координирует всю экономическую, исследовательскую, финансовую и статистическую работу в учреждениях банка;
• анализирует финансово-хозяйственную деятельность учреждений банка, выявляет причины, влияющие на прибыль и разрабатывает предложения по ее увеличению;
• осуществляет управление кредитными ресурсами и анализирует эффективность их использования;
• изучает эффективность совершаемых операций и оказываемых услуг и разрабатывает совместно с другими службами предложения по внедрению новых и совершенствованию существующих финансовых продуктов и банковских услуг с целью привлечения новых клиентов;
• осуществляет экономический анализ привлечения средств населения и юридических лиц во вклады, депозиты, ценные бумаги;
• изучает экономику, включая инвестиционные программы местных администраций, финансовый рынок, конкурентов в регионе;
• анализирует уровень и эффективность организации работы учреждений банка и разрабатывает предложения по созданию оптимальной структуры сети;
• разрабатывает бизнес - планы и текущие планы развития банка;
• обеспечивает проверку, сбор, обобщение всех статистических отчетов по основной деятельности подотчетных учреждений банка: вкладам и депозитам физических и юридических лиц, ценным бумагам, кредитам, валюте, доходам, расходам, прибыли, труду, сети и др.

2.   Основными задачами  отдела кредитования являются:

осуществление размещения денежных ресурсов отделения посредством кредитных  операций;