Структурный подход к организации. 2

     Организация - это целостный комплекс взаимосвязанных  элементов и особое единство с  внешним окружением. Для нее характерна целенаправленность функционирования и развития. Из всего многообразия определений понятия «организация»  можно выделить следующие:

• организация как объект обладает упорядоченной внутренней структурой. В ней сочетаются многообразные связи (физические, технологические, экономические, правовые) и человеческие отношения;
• организация как процесс связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей их выполняющих.
• организация как совокупность (система) взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда;
• организация как группа людей с общими целями.

     Соединив  эти характеристики можно получить практическое определение организации: организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или  целей. Существует несколько подходов к анализу организации как объекта управления. Одним из старейших является структурный подход 

Сущность структурного подхода 

     Структура – это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых системнообразующих связей и отношений, существующих между подразделениями и работниками организации, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность между составляющими ее элементами.

     Структурный подход основан на использовании  различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а их взаимодействие - через должностных лиц (начальников отделов, департаментов и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня. 

     По  своему содержанию и функциональному  назначению связи и отношения, составляющие структуру организации, подразделяются на 3 группы:

• связи непосредственного взаимодействия;
• отношения соподчиненности, устанавливающие иерархическую зависимость в организации;
• соотношения, устанавливающие пропорциональность строения организации, т.е. обеспечивающие соответствие количественных и качественных параметров отдельных составляющих системы.

     Структура – устойчивая характеристика системы. Составляющие связи должны быть четкими, достаточно выраженными и сильными.

     На  действенность и эффективность  структуры влияют:

• действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
• действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
• полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низший, средний, высший).

     При умелом сочетании указанны трех факторов может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность  достижения высокого уровня эффективности  производства.

     Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга:

• сложностью, т.е. степенью разделения деятельности на различные функции;
• формализацией, т.е. степенью заранее установленных правил и процедур;
• соотношением централизации и децентрализации (количеством уровней, на которых принимаются решения). 

     Характеристики  структуры:

     1) формализация. Разделяют формальные  и неформальные организации. Формальная  организация – предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность. Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций в организации. Степень формализации может меняться. Неформальные организации, в которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают под воздействием различных факторов, общий интерес группы, объективная необходимость сотрудничать.

     2) разделение труда. Существует  вертикальное и горизонтальное  разделение труда. Вертикальное  разделение труда, это деление организации на уровни управления.

     Рис. 1. Вертикальное разделение труда в  управлении

     Согласно  рисунку, руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей  среднего и низшего уровня, т.е. имеет  большую власть. Вертикальное разделение труда связано с иерархией  управления в организации: чем больше ступеней иерархической лестницы, тем сложнее организация. Полномочия распределяются по руководителям и должностям.

     Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и оперативными работниками, тем более сложной является данная организация.

     Горизонтальное  разделение труда отражает степень  разделения труда между отдельными единицами.  

Исполнители

     Рис. 2. Горизонтальное разделение труда  в управлении 

     Руководитель  высшего уровня имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (например, по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу). Руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня, последние – над определенным числом исполнителей.

     3) функционализации – это разнообразие  заданий, которые должны быть  выполнены, чтобы достичь целей  организации; охвате контролем  - это число подчиненных, которые  отчитываются перед одним руководителем.  Говоря о разделении труда  необходимо сказать о глубине специализации. Т.е. многие работники в течение длительного времени выполняют ограниченное количество работ – однообразных, имеющих минимальный масштаб и глубину, т.е. шаблонные работы. Обследования показали, что существует небольшое количество работников, которым нравиться повторяемость труда. Монотонность труда вызывает утомляемость. Задача состоит в том, чтобы научиться преодолевать отрицательные последствия разделения труда. Это становится возможным на пути укрупнения технологических операций, чередованием работ и эффективным их планированием.

     Т.к. существует разделение труда, то возникает  необходимость в контроле. Термин «охват контролем» означает размер команды, находящейся в подчинении одного руководителя.

     В теории и практике управления в течение десятилетий сформировался принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы таким образом, чтобы работник отчитывался только перед одним руководителем. Число работников, подчиняющихся одному руководителю, должно определяться и быть ограниченным. Увеличение числа подчиненных ведет к росту количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. Существует формула для определения количества потенциальных контактов (взаимосвязей) с руководителем, с различным числом подчиненных.

     где: n – количество подчиненных,

     С – количество потенциальных взаимосвязей.

     Сколько же должно быть подчиненных? Это зависит  от ряда факторов:

• требуемый контакт. В различных  видах  производства, научно-исследовательских и других работах существует необходимость в частых контактах и высоком уровне координации между руководителем и подчиненными (совещания, консультации, конференции, личный контакт);
• уровень образования и подготовленность подчиненных являются основополагающим в установлении контроля на всех уровнях управления. Общепринято, что управляющий на более низких уровнях управления руководит большим количеством подчиненных, поскольку работа на этих уровнях более специализирована;
• способность общения играет важную роль в налаживании эффективного механизма разрешения проблем в различных рабочих ситуациях, реальной и оперативной координации деятельности подразделения и работников. Чем более однородны проблемы, которыми занимается руководитель, тем больше он может иметь подчиненных. Широкий охват контролем может быть очень эффективен при использовании высокообразованной рабочей силы, а узкий охват контролем, когда подчиненные не получили соответствующей подготовки выполнения работы. С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации организация подразделяется на структурные блоки (департаменты, отделы, службы).

     Каждая  организация должна самостоятельно разрабатывать свою модель управляемости  с учетом квалификации персонала, т.е. прорабатывать варианты широких и узких норм управляемости.

     Как мы уже определяли, в интересах  повышения эффективности управления организация разделяется на структурные  блоки – отделы, службы, департаменты. Такой подход называется департаментализационным. В настоящее время теория организаций сформировала несколько видов подобных подходов:

     Функциональный  состав организации – наиболее часто  применяющаяся схема организации. Многие организации группируют работников в соответствие  с функциями, выполняемыми в рамках фирмы – производство, маркетинг, финансы, бухучет, сбыт, управление персоналом. Недостаток такой схемы – узкая область интересов, ибо бухгалтера волнуют только бухгалтерские проблемы, а не проблемы всей организации. Этот вид разделения называется функциональной департаментализацией.

     Другой  часто встречающийся подход –  создание группы на территориях, где за деятельность отвечает конкретный руководитель. Для больших организаций подобная департаментализация очень важна.

     С увеличением масштаба организации  становится целесообразным создание производственных подразделений. Деятельность и персонал в них группируются по видам продукции и технологиям – это производственная департаментализация.

     Следующий вид называется проектной департаментализацией, когда персонал сосредоточен в подразделениях временно, под текущий проект. За все виды деятельности отвечает руководитель проекта, и после завершения работы персонал переводится на другие проекты. Здесь есть противоречие в виде двойной подчиненности. Например, введенный на проект бухгалтер, кроме того, еще  подчиняется и главному бухгалтеру.

     Смешанная департаментализация – т.к. каждый  способ группировки имеет свои плюсы и свои минусы, то может использоваться форма, сочетающая в себе элементы вышеназванных подходов.

     У каждого из названных видов есть достоинства и недостатки. Поэтому  часто в организациях вводится смешанные структуры. Универсальной структуры нет.

     Структура власти обеспечивает основу для определения  задач каждого звена и выработки  механизма контроля действий. Должность  является ключом к определению объема власти, проявляющейся в процессе принятия решений. Управление ходом событий в организации осуществляется сверху вниз в соответствии с иерархией власти. Разумеется, привлечение низовых звеньев к принятию решений и управлению является важным условием этого процесса.

     Таким образом, рассмотренные подходы к построению организаций, а именно разделение труда, охват контролем, департаментализация, свидетельствует о взаимосвязи между структурой и моделью управления. 

Централизация и  децентрализация 

     Термин  “централизация” относится к  степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано с формальной властью. Чем больше организация, тем сложнее управленческие решения. Суть централизованных организаций – разделение процесса принятия решения и процесса его реализации: высшие руководители принимают решения, управленцы среднего звена передают и согласовывают их, работники – выполняют. Анализ показывает, что такие организации весьма затратны, медленно приспосабливаются к изменениям рынка, персонал ограничен в творчестве и инициативе.

     Современные факторы производства отличны от существовавших ранее. В настоящий период возрастает значимость выпуска наукоемкой, высокотехнологичной продукции, и современные информационные технологии позволяют менять процессы принятия решений. В настоящее время работники лучше образованы, более квалифицированы, поэтому появляется новый набор квалификационных и организационных принципов организации. Современные работники способны выполнять не одну, а несколько функций. Как правило, они формируются в профессиональные команды, при этом появляется метод группового решения проблем. Меняется потребительский спрос, коллектив организации отказывается от сложившихся стереотипов, согласно которым важные указания спускаются свыше, и отступление от них неминуемо. Перестройка организации приводит к реализации принципа децентрализации, преимущества которого заключаются в том, что при нём происходит передача в низовые звенья процесса принятия решений. Следовательно:

• большое число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии,
• решения, принятые на низших уровнях, более важны,
• различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях,
• уменьшается объем централизованного контроля.

     Такой подход приводит к высокой автономности принятия решений в отдельных подразделениях. Благодаря этому возрастает ответственность подразделений за их прибыльность или убыточность.

     На  соотношение централизации и  децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают следующие  факторы:

• размер организации;
• технология производства товаров и услуг;
• внешняя среда.

     Размер  организации влияет на сложность  управления. Чем больше персонала, тем  выше уровень горизонтальной дифференциации, необходимой для координации  горизонтальных подразделений. Известно, что в зависимости от количества персонала в организации возникают следующие проблемы:

     до 10 чел.              –  по распределению ответственности,

     при 50-100 чел.    –  по делегированию  полномочий,

     при 100-300 чел.  –  по определению новых  функций,

     при 200-500 чел.  – по координации управленческих функций,

     более 500 чел.      –  по системе  контроля за исполнением решений.

     Важное  значение имеет рассмотрение вопроса  о делегировании полномочий и  ответственности в организациях, как пути создания децентрализованных организаций. В каких случаях используется делегирование? Во-первых, когда оно руководителю позволяет выделить время на решение важных вопросов высшего звена управления; во-вторых, при чрезмерной занятости руководителя во избежание срыва графика выполнения заданий; в-третьих, когда подчиненный может сделать эту работу не хуже руководителя.

     Схема делегирования полномочий по уровням  управления приведена ниже (рис. 3).

     На  рисунке приняты обозначения:

     Рис. 3. Схема делегирования полномочий по уровням управления. 

     Основные  принципы делегирования полномочий следующие:

• передача полномочий должна  осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом;
• каждый подчиненный должен точно знать, кто его уполномочил, перед кем он несет ответственность;
• руководитель должен принимать решения в пределах своих полномочий;
• передаются лишь полномочия: ответственность несет руководитель и т.п.

       Делегирование полномочий – это  не способ уйти от ответственности.  Это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Важнейшей тенденцией развития организаций является уменьшение числа решений, принимаемых в высшем звене за счет предоставления больших полномочий низшим уровням.

     Если  передача полномочий низшим уровням осуществляется без закрепления соответствующих ресурсов, то требуется развитие горизонтальных связей. Среди распространенных форм горизонтальных связей можно назвать следующие:

• использование прямых контактов между руководителями, взаимодействующими по поводу решения общей проблемы; между подразделениями, имеющими прочные деловые контакты; кроме того, на многих предприятиях есть практика горизонтальных переходов специалистов из одного подразделения в другое для накопления опыта;
• создание временных целевых групп, если проблема для решения требует вовлечения большого числа работников и подразделений; целевые группы – это форма горизонтального контакта для решения общих проблем подразделений разного профиля; целевая группа создается из специалистов подразделений, касающихся данной проблемы, носит временный характер на период  решения проблемы;
• создание постоянно действующей группы для решения периодически возникающих проблем;
• установление двойной ответственности в критических точках решения проблем при матричных структурах управления.

      Список используемой литературы

1. Сетров М. И. Основы функциональной теории организации. Москва 2002.
2. Бурков В. Н. Кондратьев В. В. Механизмы функционирования организационных систем. Москва. 2001.
3. Волков О.И., Скляренко В. К. Экономика предприятия: Курс лекций. М.: ИНФРА-М, 2003.
4. Мильнер Б.З. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 2001.
5. Томпсон Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. - М.: Вильямс, 2006.
6. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Стратегия и стратегическое управление. Журнал «Проблемы теории и практики управления» №10 2011 г.
7. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Организационная структура и стратегия предприятия. Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №2, 2011 г. 
8. Панкратов А.Б. Структурный, функциональный, процессный и проектный подходы к построению организационной структуры. Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №4, 2011 г.