Сущность и факторы формирования стратегии

Содержание

Введение………………...…….…………………………………………………...3

1. Сущность и факторы формирования стратегии…………………...7
2. Характеристика стратегического управления фирмой…….…….17
3. Оценка и контроль выполнения стратегии……………………….30

Заключение ………………………………………………………………………94

Список использованной литературы …………………………………………102

Введение

Стратегия развития основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы.

Стратегия развития предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом.

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.

Важнейшую роль в формировании стратегии долгосрочного развития играет высшее руководство фирмы. Однако сама разработка стратегии обычно осуществляется в центральной службе планирования (плановом отделе), поскольку стратегия берется за основу при планировании производственно-сбытовой деятельности фирмы. Вместе с тем во многих фирмах плановые службы (отделы) выполняют лишь координирующие функции, составляя сводный план мероприятий по реализации стратегии на основе проектов планов производственных отделений.

Высшим руководством фирмы формируется общая стратегия, распределяется ответственность между исполнителями, координируется проведение мероприятий по реализации стратегических задач.

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх» (децентрализованная форма), «сверху вниз» (централизованная форма), во взаимодействии двух вышеназванных направлений.

Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ и финансовых возможностей.

Фактически стратегия – это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности.

Стратегия фирмы - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Система стратегического развития, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

• выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью;

• создание центров руководства каждой стратегической целью;

• оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

1. Сущность и факторы формирования стратегии

В настоящее время туристские услуги представляют один их самых распространенных объектов международной торговли. Рынок туризма подвержен воздействию разнообразных факторов, поэтому возможность предвидеть хотя бы некоторые тенденции его развития создает условия для повышения объективности планирования маркетинговых отношений на внутренних и международных туристических рынках.

Стратегия - сложное и потенциально мощное оружие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это - непростое оружие. Его внедрение и использование обходятся недешево. Однако есть веские доказательства того, что внедрение стратегического управления оправдывает себя с лихвой, особенно для фирмы, оказавшейся в условиях нестабильности.

Но надо сознавать, что стратегия не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, но и требует его изменения. Поэтому сотрудники организации относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

Понятие стратегия, как известно, очень древнее и происходит оно от греческого strategia. Оно поначалу представляло собой часть военного искусства и охватывало вопросы подготовки и ведения войн, искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами.

Стратегию рассматривают и как общий комплексный план развития организации, обеспечивающий осуществление миссии и достижение стратегических целей организации. Стратегия формируется исходя из стратегических целей, она предлагает основные методы их достижения таким образом, чтобы организация приобрела единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений в зависимости от конкретных условий производственно-хозяйственной деятельности.

Для того чтобы создать стратегию обслуживания, руководство предприятия или организации должно, прежде всего понять, что представляет собой та рыночная среда, в которой приходится работать, и какое место в ней занимает данная фирма.

Правильно разработанная стратегия должна давать ответы также на вопросы:

• какие нужды потребителей мы обслуживаем?
• обладаем ли мы достаточными знаниями и опытом, чтобы обслуживать лучше, чем кто - либо еще?
• как мы должны обслуживать клиентов, чтобы иметь доход, позволяющий нам длительное время быть конкурентоспособными и получать достаточную прибыль на вложенный капитал?

Следовательно, в сфере турбизнеса, как и в любом виде предпринимательства, стратегия включает три главных компонента:

• потребности клиентов;

• способность компании удовлетворить эти потребности;

• долгосрочную прибыль компании.

В настоящее время туризм - это целая отрасль, индустрия, объединяющая ряд различных фирм и предприятий, занимающихся организацией отдыха туристов и предоставляющих потребителю разнообразные услуги.

По мере обострения конкуренции, роста издержек, падения производительности, ухудшения качества услуг все больше организаций обслуживания начинают проявлять интерес к маркетингу и стратегическому

управлению. Первоначально многие фирмы представляли себе маркетинг как

сочетание мер стимулирования с культурой обслуживания, но сейчас большинство из них уже серьезно относятся к этим направлениям работ, располагают маркетинговыми службами, системами информации, планирования и контроля.

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач1.

Во-первых, стратегия развития уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегии развития турфирмы описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегия развития фирмы не может быть сведена к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях.

Стратегия развития— это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегия развития— это:

• симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;
• высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;
• активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нём изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

         Стратегическое управление2 - область деятельности высшего руководства фирмы, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития фирмы, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что даёт фирме конкурентные преимущества.

         Существует целый ряд определений  стратегического управления, в которых  делается упор на различные  его аспекты и особенности, приводящие  к неопределённости границ понятия3.

         Стратегия развития можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов:

• анализ среды;
• определение миссии и целей;
• выбор стратегии;
• выполнение стратегии;
• оценка и контроль выполнения стратегий.

Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

То есть, если стратегия реализуется согласно плану, руководство фирмы выносит ей высокую оценку и рекомендует дальнейшее развитие; в противном случае стратегия подлежит корректировке, а иногда следует полный отказ от нее. Фирма обычно идет на изменение стратегии в определенных случаях, а именно:

• стратегия не обеспечивает удовлетворительных показателей объема реализации и прибылей в течение нескольких последних лет;
• фирмы-конкуренты резко  изменили свою стратегию, что оказывает существенное влияние на характеристику рынка;
• произошли изменения других внешних факторов, которые влияют на деятельность фирмы;
• открылись перспективы для принятия мер, которые в состоянии значительно увеличить прибыль;
• изменились или возникли новые предпочтения покупателей или наметились тенденции к возможным изменениям в этой области;
• поставленные в стратегии задачи уже решены.

Элементы4 организации стратегического маркетинга требуют четкого согласования. Чаще всего неудачи в области реализации стратегии связаны с тем, что при стратегии, составленной в точном соответствии с рыночной средой, либо организационная структура не учитывала требований избранного курса и была сохранена в прежнем виде, либо система управления или система оценки отражали его. То есть чем выше уровень согласованности и соответствия между каждым элементом стратегического маркетинга, тем выше вероятность успеха.

         Анализ среды обычно считается  исходным процессом стратегического  управления, так как он обеспечивает  базу для определения миссии  и целей фирмы и для выработки  стратегий поведения, позволяющих  фирме выполнить миссию и достичь  своих целей. Анализ среды предполагает  изучение трёх её частей:

1)макроокружения;

         2)микро внешней среды;

         3)внутренней среды.

         Анализ макроокружения включает  в себя изучение влияния таких  компонентов среды, как: состояние  экономики; правовое регулирование  и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная  и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое  развитие общества; инфраструктура  и так далее.

         Микро внешняя среда анализируется  по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок  рабочей силы.

         Анализ внутренней среды вскрывает  те внутренние возможности и  тот потенциал, на который может  рассчитывать фирма в конкурентной  борьбе в процессе достижения  своих целей, а также позволяет  более верно сформулировать миссию  и лучше уяснить цели фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что фирма не только производит  продукцию для окружения, но и  обеспечивает возможность существования  своим членам, предоставляя им  работу, возможность участия в  прибылях, создавая для них социальные  условия и тому подобное.

         Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и тому
• подобное;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического развития, состоит их трёх процессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый под процесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, её предназначение. Далее идёт под процесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления под процессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремиться. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того, как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приёмов фирма определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведён анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Оценка и контроль выполнения стратегии является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идёт процесс достижения целей, и собственно целью фирмы.

Маркетинг5 - это коммерческий рычаг фирмы, без которого даже гениальный стратегический план не может привести к желаемым результатам. Однако очевидно, что без солидной стратегической базы абсолютно рентабельного операционного маркетинга быть не может.

Как известно, к ключевым компонентам рыночной ориентации фирмы

относятся:

• ориентация на конечного потребителя — направленность усилий на всех уровнях организации на создание ценности для потребителя, понимание и предугадывание его потребностей;

• ориентация на промежуточного клиента — готовность относиться к торговым фирмам не просто как к посредникам, но и как к своим клиентам, т.е. стремление учитывать их специфические потребности;

• ориентация на конкурентов — усиление собственного положения за счет слабостей конкурентов, «вычисление» их стратегии и быстрота реакции на их действия;

• межфункциональная координация — распространение информации о рынке внутри организации, функциональная интеграция при формулировании стратегии и использовании «видения» и знаний различных подразделений, а не только отдела маркетинга для оценки потребностей покупателей;

• мониторинг среды - постоянный анализ альтернативных технологий, социальных перемен и законодательных актов, которые могут представлять

собой либо благоприятные возможности, либо угрозы для фирмы.

Стратегия развития фирмы, чтобы быть эффективной, должна основываться на глубоком знании рынка, а ее реализация — на соответствующих планах проникновения на рынок, а также на политике сбыта, ценообразовании и рекламы. Без этого даже самый лучший план имеет немного шансов на успех.

Все преуспевающие фирмы, так или иначе, осуществляют стратегическое планирование.

1. Характеристика стратегического управления фирмой

Разработка экономической политики туристической фирмы предполагает определение целей деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближайшую и дальнейшую перспективу, исходя из потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами.

При разработке стратегии развития фирмы обычно пользуются определенными показателями, как качественными - ориентиры - более отдаленная цель, так и количественными - задания. Между этими показателями существует взаимосвязь: стратегия, вырабатываемая на высшем уровне, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации туристические фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях туристических фирм стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе.

Стратегия развития можно определить как процесс, заключающийся в следующем6:

1. Стратегия развития на предприятии должно представлять ряд последовательных взаимосвязанных этапов, каждый из которых использует в качестве основы для принятия решений результаты предыдущего.

2. Первым элементом этого  процесса является процедура  определения миссии компании, заключительным - получение исходных данных для  организации текущего управления  компанией. Не вмешиваясь в концептуальные  споры о содержании миссии, подчеркнем  лишь, что все авторы сходятся  во мнении о сути миссии  как наиболее общем образе  бизнес-успеха компании. Текущее  же управление использует конкретные (количественные) сигналы, а отсюда вытекает следующее положение.

3. Технология стратегического  управления предполагает движение  от абстрактных определений к  конкретным числовым критериям  развития. Многие отказываются от  такого требования, называя его  излишней рационализацией. Однако, опуская его, мы не сможем замкнуть  Стратегия развитияна технологию текущего управления, а следовательно, оставим стратегический менеджмент "вещью в себе", не имеющей ничего общего с насущными проблемами бизнеса, и вряд ли решим сформулированные выше задачи.

4. Если согласиться с  тем, что значительное число элементов  стратегического управления имеет  дело с количественной информацией, то возможно применение специальных  формальных методов, позволяющих  обработать не совсем структурированную  и не всегда точную, а скорее  размытую информацию. Появляется  возможность разработки и введения  в технологический процесс стратегического  управления ряда формальных методик, использующих математический аппарат, ориентированный на работу с информацией, содержащей неопределенность (например, математический аппарат теории нечетких множеств). Такая формализация отдельных процедур повысит доверие к вырабатываемым решениям.

5. Принимаемые стратегические  решения должны отражать системный  подход, т.е. являться результатом  анализа и синтеза отдельных  стратегий предприятий (как продуктово-маркетинговых, так и функциональных).

6. Такая деятельность  должна осуществляться с определенной  периодичностью, связанной с особенностями  рынков и возможностями компании.

Процесс стратегического управления включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Стратегия развития можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

• анализ среды

• определение миссии и целей

• выбор стратегии

• выполнение стратегии

• оценка и контроль выполнения

Анализ среды туристического предприятия обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

• Макроокружения (изучение влияния состояния экономики, правовое регулирование, культура общества и др.)

• Непосредственного окружения (изучение покупателей, конкурентов, поставщиков, рынка рабочей силы)

• Внутренней среды (кадры фирмы, их потенциал, интересы и т.п.; организация управления; производство; организационная культура).

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех под процессов - определение миссии туристической фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Разработка стратегии на каждом уровне заканчивается созданием стратегического плана. В одних организациях он представлен в виде документа, в других — как идеология единого видения и понимания менеджерами перспектив развития организации. Чем крупнее организация,

тем выше вероятность документирования плана.

Каждую стратегическую сферу бизнеса раскрывают следующие показатели:

1) объем рынка, определяемый  общим объемом реализации продуктов и услуг всеми производителями, в том числе конку рентами, оцениваемый в стоимостных или натуральных единицах измерения;

2) доля предприятия в  объеме рынка, %;

3) стадия жизненного цикла (рыночное развертывание, рост, конкурентная турбулентность, зрелость, спад);

4) конкурентная позиция  предприятия (сильная, средняя, слабая) в данной стратегической сфере.

На конкретный момент времени (в прошлом, настоящем или будущем) предприятие имеет определенный набор стратегических сфер бизнеса, который подлежит периодической оценке в целях его оптимизации.

Необходимость такого пересмотра набора обусловлена изменениями во внешней и внутренней среде предприятия, а также его главных целях и методах их достижения.

Исходя из сфер бизнеса фирмы формируется ее миссия.

Миссия организации — выраженное словесно основное социально значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде

(помимо получения прибыли).

Существуют широкое и узкое понимания миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философией организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут проходить в организации и вереде ее  функционирования. В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации, от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.