Сущность и методы антикризисного управления

    НАЦИОНАЛЬНЫЙ  БАНК РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

    УО  «ПОЛЕССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» 
 
 
 

    Кафедра менеджмента

    Дисциплина  финансовый менеджмент 
 
 
 
 
 
 
 

    РЕФЕРАТ 
 

на тему: Сущность и методы антикризисного управления 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    студент

    ЭФ, 4 курс, ЭУПП                                             Е.В. Коляда

    Проверил                       

    Преподаватель-стажер                                  Е.Н. Трухоновец 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ПИНСК 2011

    ВВЕДЕНИЕ 
 

     Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно  принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство.

     Процедура банкротства, сам термин "несостоятельное  предприятие" в восприятии большинства  людей ассоциируются с разрушением. И это отчасти верно - когда  судья Арбитражного суда появляется в зале и зачитывает свое решение, где говорится: "Признать предприятие несостоятельным", единственное, что происходит дальше - это полное прекращение деятельности предприятия, его ликвидация и распродажа активов в счет погашения долгов. Объявление предприятия несостоятельным означает признание его банкротом как свершившийся факт и исключает какой-либо иной путь, кроме ликвидации.

     Таким образом, очевидно, что существует некое  множество реорганизационных процедур, применяемых при несостоятельности. Вместе с тем, существует также ряд смежных вопросов реструктуризации предприятия. Реорганизационные процедуры - это борьба за сохранение жизни предприятию, находящемуся на грани банкротства. К сожалению, необходимо признать, что огромный потенциал, заложенный в реорганизационных процедурах, до сих пор не используется практикой в полной мере. Более того, этот вопрос почему-то постоянно находится в тени внимания прессы. Очень часто можно прочесть в газетах или услышать по радио о том, что даже крупнейшие компании находятся в критическом состоянии, на грани разорения, о громадных задолженностях по уплате предприятиями налогов в бюджет и внебюджетные фонды, о растущей статистике неплатежей между предприятиями, о банкротстве то одного банка, то другого. Объявления о признании банкротом предприятий добровольно или в судебном порядке стали уже частью повседневной реальности. Но, к сожалению, все еще очень мало пишут и говорят об успешном опыте того, как удалось избежать банкротства путем кардинальной перестройки предприятия и введения внешнего управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Понятие и сущность антикризисного менеджмента 

     Кризисное состояние отдельных предприятий  в условиях рынка естественно: не все оказываются способными выдержать  конкуренцию. Основная причина рыночной несостоятельности - грубейшие просчёты руководителей, низкий уровень менеджмента, а также стремление многих из них обогатиться за счёт трудового коллектива. Новым управляющим нужно в полной мере осознать, что «делают деньги» не они, а их трудовой коллектив.

     Антикризисный менеджмент - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.

     Весьма  важно точно определить и саму концепцию антикризисного управления. Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднение не могут иметь постоянный, стабильный характер. Речи о банкротстве при таком подходе быть не должно, т.к. должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того пока они не приняли необратимый характер. Главной целью антикризисного управления является обеспечение прочного положения на рынке и стабильных устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и социальных метаморфозах в стране. Оно должно быть способным решать самые разноплановые и разносторонние задачи.

     Суть  антикризисного управления - ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе заранее тщательно разработанной совокупности альтернативных вариантов управленческих решений, предусматривающих различные действия в зависимости от ситуации.

     В основе антикризисного управления лежит  процесс постоянных и последовательных нововведений во всех звеньях и областях деятельности предприятия. Антикризисное управление нацеливается на то, что даже в самой сложной хозяйственной ситуации, в которой оказалось предприятие, можно было ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые позволили бы выбраться из трудностей с наименьшими для предприятия потерями. В каждом конкретном случае успех зависит от личных качеств и достоинств менеджера, являющегося сегодня «мотором» рыночной экономики. Для российского менеджера приоритетным становится понимание потребностей и запросов людей, умение правильно оценивать потенциал и индивидуальные особенности работников, содействовать развитию их инициатив и оптимально использовать их в практической работе.

     Таким образом, антикризисное управление - это: 

- анализ  состояния макро- и микросреды  и выбор предпочтительной миссии  фирмы;

- познание  экономического механизма возникновения  кризисных ситуа-ций и создание  сканирования внешней и внутренней  сред фирмы с це-лью раннего  обнаружения "слабых сигналов" об угрозе приближения кризиса;

- стратегический  контроллинг деятельности фирмы  и выработка страте-гии предотвращения  ее несостоятельности;

- оперативная  оценка и анализ финансового  состояния фирмы и выявле-ние  возможности наступления несостоятельности (банкротства);

- разработка  предпочтительной политики поведения  в условиях насту-пившего кризиса  и вывода из него фирмы;

- постоянный  учет риска предпринимательской  деятельности и выработ-ка мер  по его снижению. 

Основные  причины возникновения  кризисной

  ситуации на предприятии 

     Кризис  предприятия вызывается несоответствием  его финансово- хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных  причинах разразившегося кризиса лежит  много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

     1. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

2. Внутренние (непосредственно зависящие от  деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса можно подразделить на:

1. Социально-экономические  факторы общего развития страны:

- Рост  инфляции;

- Нестабильность  налоговой системы; 

- Нестабильность  регулирующего законодательства;

- Снижение  уровня реальных доходов населения; 

- Рост  безработицы. 

2. Рыночные  факторы: 

- Снижение  емкости внутреннего рынка; 

- Усиление монополизма на рынке;

- Нестабильность  валютного рынка; 

- Рост  предложения товаров-субститутов. 

3. Прочие  внешние факторы: 

- Политическая  нестабильность 

- Стихийные  бедствия 

- Ухудшение  криминогенной ситуации 

Внутренние  факторы возникновения кризиса:

1. Управленческие:

- высокий  уровень коммерческого риска; 

- недостаточное  знание конъюнктуры рынка; 

- неэффективный  финансовый менеджмент 

- плохое  управление издержками производства;

- отсутствие  гибкости в управлении;

- недостаточно  качественная система бухгалтерского учета и отчетности

2. Производственные:

- Необеспеченность  единства предприятия как имущественного  комплекса; 

- Устаревшие  и изношенные основные фонды; 

- Низкая  производительность труда; 

- Высокие  энергозатраты; 

- Перегруженность объектами социальной сферы.

3. Рыночные:

- Низкая  конкурентоспособность продукции; 

- Зависимость  от ограниченного круга поставщиков  и покупателей. 

      Понятно, все вышеперечисленные факторы  могут лежать в основе кризиса  предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

- Отсутствием  стратегии в деятельности предприятия  и ориентацией на краткосрочные  результаты в ущерб среднесрочным  и долгосрочным;

- Низкая  квалификация и неопытность менеджеров;

- Низкий  уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

     Борьба  предприятий за выживание в кризисных условиях потребует взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов.

     Итак, можно сделать следующий вывод, что несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису  на предприятии, в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления.  

Разработка  антикризисной стратегии  организации 

     В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Главное внимание в ней уделяется  проблемам выхода из кризиса, непосредственно  связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируются внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляются сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия - это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды слишком большой или слишком малый объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа:

• - анализ макросреды, который условно можно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение;
• - анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

     Получив достаточно обширную информацию о внешней  среде, можно синтезировать ее с помощью метода создания сценариев - реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию; некоторые из них будут находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). Однако будут существовать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, - в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери. Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют внимание на выяснении угроз и возможностей, которые таит в себе внешняя среда. Довольно популярным при этом является метод SWOT-анализа, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Имея результаты этого исследования и видение того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений. Чем слабее положение предприятия, тем более критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии - это признак слабой стратегии, или ее плохой реализации, или и того, и другого. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии. Нужно попытаться определить, во-первых, место предприятия среди конкурентов; во-вторых - границы конкуренции (размер рынка); в-третьих - группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; в-четвертых - функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей дает более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем, оценка проводится на базе количественных показателей: доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т.д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия. Как уже говорилось, самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании - это SWOT-анализ.

     Сила  предприятия - это то, в чем оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения (совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки и т.д.).

     Слабость - это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается по сравнению с другими. После выявления сильных и слабых сторон они тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия срочно должны создать базу этой стратегии. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, которые отрицательно влияют на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно соотношение цен и затрат предприятия с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек с помощью метода «цепочка ценностей».

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности по созданию ценностей могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджерам должен быть понятен весь процесс стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать:

1. Стратегические  показатели деятельности предприятия: 

1) доля  на рынке; 

2) объем  продаж: уменьшается; увеличивается;

3) размер  прибыли; 

4) доходность  акций; 

5) другое.

2. Внутренние  сильные стороны и слабые стороны,  внешние угрозы и возможности. 

3. Конкурентные  переменные:

1) качество/характеристики  товара;

2) репутация/имидж; 

3) производственные возможности;

4) технологические  навыки;

5) сбытовая  сеть;

6) маркетинг; 

7) финансовое  положение; 

8) издержки  по сравнению с конкурентами;

9) другое.

4. Выводы  о положении предприятия по  сравнению с конкурентами.

5. Главные  стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием.

     Без четкой формулировки проблем, вызвавших  кризис на предприятии, нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий, которая предусматривает либо внесение в стратегию предприятия небольших  изменений, либо полный пересмотр стратегии и разработку новой.

     Второй  этап стратегического антикризисного планирования - корректировка миссии и системы целей предприятия. Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать:

1) провозглашение  убеждений и ценностей; 

2) продукцию  или услуги, которые предприятие  будет продавать (или потребности  клиентов, которые предприятие будет  удовлетворять);

3) рынки,  на которых будет работать  предприятие: 

- способы  выхода на рынок; 

- технологии, которые будет использовать предприятие; 

- политику  роста и финансирования.

     Четко сформулированная миссия вдохновляет  сотрудников предприятия и побуждает их к действию, дает им возможность проявлять инициативу. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее внешней и внутренней среды.

     Затем наступает процесс корректировки  системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

     Каждое  предприятие имеет определенную систему целей, которые возникают  как отражение целей различных  групп:

- собственников  предприятия; 

- сотрудников  предприятия; 

- покупателей; 

- деловых  партнеров; 

- общества  в целом. 

     Если  миссия - это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) - это желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

     Цели  являются исходным пунктом системы  стратегического планирования, системы  мотивации и системы контроля, используемых на предприятии. Цели - это основа организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей. Цели более высокого уровня имеют широкий характер и ориентированы на долгосрочную перспективу; они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на кратко- и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которых нужно достичь в ближайшем будущем, определяют скорость развития предприятия и уровень показателей деятельности, который надо достичь в ближайшее время. Ориентация высшего руководства предприятия на определенный уровень целей может служить причиной кризисной ситуации.

     Очень часто менеджеры предприятий сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными, третий этап антикризисного стратегического планирования - формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии. На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     И в заключении хотелось бы отметить, что антикризисное управление отличается от управления в обычном режиме: если весь арсенал подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте, то цели первого заключаются в устранении возможности банкротства предприятия, преодолении уже назревшего кризиса и обеспечении выживания в краткосрочном аспекте, - вероятно, именно в такой трактовке антикризисное управление обретает реальный смысл. Однако, учитывая многогранность направлений и сфер применения процесса управления в традиционном его понимании, в том числе и стремление менеджера, обеспечить стабильное функционирование и рост эффективности деятельности предприятия, возникает вывод о принадлежности антикризисного управления менеджменту как одной из составных его частей. Следовательно, систему антикризисного управления необходимо рассматривать не раздельно, а в качестве составного элемента всей управленческой теории и практики, так как определение обеспечивающей четкое разделение двух понятий не представляется возможным, и изучать его более углубленно именно в такой интерпретации.

     Предприятие имеет успех только в том случае, если находится в состоянии последовательного  и неуклонного развития. Поэтому  полноценная стратегия антикризисного управления - это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе. Стратегия выживания осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим путем. Управление сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения. Стратегия - это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее - например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий. Разработка и реализация антикризисного стратегического управления предприятием - ключевые проблемы стабилизации  экономики. Стратегия антикризисного управления дает возможность вовремя распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его остроту. 
 
 
 
 
 

      СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 
 

     1. Баринов В.А. Антикризисное управление  Учебное пособие. 2-е изд., перераб.  и доп. (ГРИФ). - М., ФБК-ПРЕСС. - 2008 

     2. Боумэн К. «Основы стратегического  менеджмента». -- М., 2007 

     3. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: Учебник-- М.: Омега-Л, 2007 

     4. Коротков Э.М. «Антикризисное  управление» - М.: ИД «ИНФРА-М», 2008 

     5. Маренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризисное  управление. - Ростов- 

     на-Дону: Изд-во «Феникс», 2008.