Сущность и методы формирования бюджета туристического предприятия

Содержание: 

  Введение

  1.Бюджет туристского предприятия и процесс его разработки

             1.1 Виды бюджетов туристского предприятия

             1.2 Структура и принципы составления бюджетов

  2. Методологические основы бюджетирования

        2.1 Основные принципы и сущность бюджетирования

        2.2 Организация бюджетирования на туристском  предприятии

  Заключение 

  Список  литературы  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     Актуальной  задачей любого предприятия на современном  этапе является повышение его конкурентоспособности. Это связано с ужесточением конкурентной борьбы и резким ограничением внешних ресурсов. Данная ситуация приводит к отсутствию возможностей для роста бизнеса, выхода его на новые рынки, и снижению, в конечном итоге, его конкурентоспособности. В этих условиях необходимо наладить самонастраивающуюся систему бизнеса, способную адекватно и своевременно реагировать на воздействия окружающей среды во всех областях.

     Бюджетирование  является первым этапом разработки системы  регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить их объем и потребность в них, себестоимость и повысить конкурентоспособность предприятия. Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессов предприятия и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности. Таким образом,  аргументирована необходимость бюджетирования для различных структур, составляющих финансово-экономическую систему государства.

     Произошедшие  в последние годы структурные, имущественные  и правовые изменения в отечественной  промышленности неизбежно вызывают необходимость стратегически ориентированные программы развития промышленных предприятий дополнять бюджетированием. Представляя собой, специфический подход к организации управления хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия, оно обеспечивает полное участие всех подразделений предприятия в процессах становления комплексных планов на основе своевременной и достоверной информации о состоянии разработки и внедрения бюджетных систем планирования и отчетности. В современной литературе приводятся разнообразные определения понятия бюджета предприятия. По  Быстрову С.А бюджет туристского предприятия – это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определённый период и капитал, который необходимо привлечь для достижения планом целей. По  Гагариной Е.Н бюджет- это финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий в виде прогноза будущих финансовых операций. В своей работе С.В. Ильдеменов с коллективом авторов считает, что понятия «план» и «бюджет» являются по смыслу очень близкими. В английском языке используется слово «бюджет», от него вся процедура называется «бюджетированием».[5, с. 113-114]

     В любом туристском предприятии существует необходимость внедрения механизма бюджетного планирования, как универсального инструмента управления. Так как бюджетирование способно обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность предприятия  за счет поддержания функции лидера в снижении затрат, в принятии оптимальных управленческих решений, повышении качества предоставляемых услуг, и достижении стратегических целей исходя из ограниченного набора средств и ресурсов.[ 1, с. 73]

      1.Бюджет туристского  предприятия и  процесс его разработки

     1.1 Виды бюджетов предприятия 

     Бюджет (смета, план) - это финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий в виде прогноза будущих финансовых операций. Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. Бюджет является составной частью контроля, создаёт объективную основу оценки результатов деятельности организации. Работа по составлению бюджета на туристском предприятии возлагается на финансового менеджера и осуществляется в несколько этапов. В зависимости от поставленных задач различают бюджеты:

     - генеральный и частный

     - гибкий и статический.

     Бюджет, охватывающий общую деятельность туристического предприятия, называется генеральным. Планы отдельных подразделений организации называют частными бюджетами.[10.С.268]

     Таким образом, генеральный (общий) бюджет туристского предприятия - это скоординированный по всем подразделениям (например, по службам гостиничного комплекса - служба портье, служба горничных и т.д), департаментам  и функциям план работы туристского предприятия в целом. Он объединяет блоки отдельных бюджетов и характеризует информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования. Генеральный бюджет является обобщением используемых ресурсов. С помощью данного бюджета можно определить потенциальные прибыли и убытки предприятия на плановый период.[4, с. 167]

     В наиболее часто используемом в Украине статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.

     Хорошим примером гибкого бюджета может  послужить бюджет какого-либо  турагенства, когда все статьи бюджета, поставлены в зависимость от количества проданных туров.

     Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

     Процесс составления гибкого бюджета:

• изначально он разрабатывается для ожидаемого уровня производства;
• в конце периода бюджетированные затраты пересчитываются пропорционально фактическому объему реализации услуг, прежде чем происходит сопоставление плановых и фактических объемов затрат.

     В зависимости от того, как меняются бюджеты в результате изменения ожиданий, бюджеты бывают:

     1)периодические (periodioc budgets);

     2)скользящие (rolling budgets).

     Периодический бюджет составляется обычно на один год; после того, как был принят бюджет, его не корректируют..

     Скользящий  бюджет – это бюджет, который постоянно обновляется путем добавления к нему следующего финансового периода (например, месяца или квартала) по мере того, как завершается очередной финансовый период. Цель данного вида бюджета: осуществлять тщательный контроль за деятельностью предприятия и всегда предоставлять максимально точную плановую информацию на ближайшие 12 месяцев.

       В зависимости от идеологического типа бюджеты можно классифицировать на построенные по принципу:

     - "снизу вверх"

     -"сверху вниз".

     Первый  вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству организации. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

     Этот  вид бюджетирования широко распространен в Украине ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином.

     Второй  подход требует от руководства организации четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

     В целом бюджетирование "сверху вниз" является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.[2, с. 153]

     Есть  еще несколько вариантов классификации  бюджетов:

               -Долгосрочные и краткосрочные бюджеты

     В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года. Зачастую в  долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы "прокатывается" вперед еще на один период.

     Причем  если краткосрочный бюджет как правило  несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

             -Постатейные бюджеты (line-item budgets)

     Постатейный бюджет предусматривает жесткое  ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.

             -Бюджеты с временным периодом

     Этот  термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.

     Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов , пресекая "накопительские" тенденции.

     К недостаткам такого метода следует  отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае "недорасхода" бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

                -Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем

     Бюджет  с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, "с нуля". В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.[11, с. 160] 
 
 

1.2 Структура и принципы  составления бюджетов

     С точки зрения последовательности подготовки документов для составления  общего бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1. Подготовка операционного(текущего) бюджета;
2. Подготовка финансового бюджета.

     Операционный(текущий) бюджет представляет собой совокупность бюджетов, характеризующих доходы и расходы по операциям, планируемым на предстоящий период для сегмента или отдельной функции туристского предприятия. В структуре общего бюджета туристского предприятия операционный бюджет является доминирующим. В ходе его составления формируются бюджеты различных расходов : на закупку сырья и материалов ,коммерческих и административных расходов и т.д.

     Общая структура операционного бюджета включает в себя ниже перечисленные составляющие.

1. БЮДЖЕТ ПРОДАЖ

     Объединяет  информацию об объёмах реализации туристской продукции, ценах, и соответственно, о выручке от реализации. Цель данного бюджета- рассчитать прогноз объёма продаж в целом. Исходя из стратегии развития туристского предприятия, его производственных мощностей, главное, прогнозов в отношении ёмкости туристского рынка сбыта, определяется количество потенциально реализуемой туристской продукции (в натуральных единицах). Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении. Сложность окончательного расчета бюджета продаж связана с тем, что объём реализации определяется не только производственными возможностями туристского предприятия, но и факторами рыночной конъюнктуры. К  таким факторам относят:

     -деятельность конкурентов;

     -общее  положение на национальном и  мировом туристских рынках;

     -политика  ценообразования в сфере туризма  и на конкретном туристском  предприятии;

     -сезонные  колебания туристского спроса;

     -эффективность  рекламной политики;

     -качество  туристской продукции и т.д.

     Расчёт  объёма реализации туристской продукции  на предприятиях туризма, как правило, осуществляется на основе статистических методов с использованием ретроспективного анализа, а также на основе экспертных оценок. Причём ретроспективный анализ не должен охватывать временной период более 2 лет, поскольку развитие туристического рынка крайне динамично, и результаты анализа в данном случае могут не соответствовать тенденциям будущего.

     Для сферы туризма особое значение имеют  предстоящие мероприятия в рамках будущего бюджетирования, как национального, так и мирового значения, оказывающие на развитие туризма стимулирующее действие. К числу таких мероприятий могут быть отнесены:

     -карнавалы ( например, карнавал в Рио-де-Жанейро)

     -чемпионаты  мира (чемпионат мира по футболу привлекает значительные массы любителей спортивного пассивного туризма)

     -олимпийские  игры и т.п

     Бюджет  продаж обычно строится дифференцированно  и содержит информацию о прогнозируемых объемах продаж по каждому туристскому продукту, а также ожидаемую цену единицы каждого туристского продукта. Для туристской фирмы, занимающейся, например, тремя различными туристскими направлениями, - это расчет объема продаж по каждому направлению (например, по Италии, по Голландии и по Чехии).

     2.ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ БЮДЖЕТ,ИЛИ БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВА

     Бюджет  производства показывает, сколько единиц туристской продукции или туристских услуг необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и требуемый уровень запасов. При этом необходимо отметить, что туризм - это специфическая сфера деятельности, в которой отсутствуют запасы (за исключением предприятий ресторанного рынка), и туристский продукт относится к числу неосязаемых и поэтому не может быть складирован. Потери от непроданных турпакетов относятся к невосполнимым.

     3.БЮДЖЕТ  ПРЯМЫХ ЗАТРАТ

     Данные  об объемах туристского производства, содержащиеся в бюджете производства, вместе с данными о прямых материальных затратах составляют смету прямых материальных затрат. Так как туристский продукт является «скоропортящимся» товаром, его производство и предоставление должны быть хорошо спланированы. В противном случае каждый невостребованный тур принесет потери фирме в размере совокупной стоимости элементов туристского пакета.

     4.БЮДЖЕТ  НАКЛАДНЫХ РАСХОДОВ

     Представляет  собой совокупность всех общих расходов, за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда. Сюда относятся амортизационные отчисления, арендные платежи, налог на имущество и т. д.

              5.БЮДЖЕТ ТЕКУЩИХ ЗАТРАТ

     Данный  бюджет отражает ожидаемые расходы по реализации, а также общие и административные расходы. Он включает в себя все остальные расходы, которые не были включены ни в один другой бюджет, например, такие как: расходы по страхованию, юридические расходы, расходы на аудит, на оплату директоров, бумагу для печатающих устройств, почтовые расходы и телефонные счета и т.д.

     В содержательную часть бюджета текущих  затрат включены затраты, понесенные в процессе реализации туристской продукции и организации туристского бизнеса.

     6.БЮДЖЕТ КАДРОВЫХ ЗАТРАТ ТУРИСТСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

     При составлении этого вида бюджета  определяют требуемое количество персонала (кадровый ресурс), необходимого для производства туристской продукции по объему, представленному в бюджете продаж. Выбранный алгоритм расчета здесь зависит от многих факторов, в том числе и от системы нормирования труда и оплаты работников.

     В любом случае величина прямых затрат труда должна быть тщательно скоординирована с имеющимися в наличии кадровыми ресурсами для обеспечения достаточного использования труда в туристском производстве.

     Эффективная организация производственного  процесса позволяет минимизировать простои и устранить нехватку трудовых ресурсов, а также может способствовать высвобождению персонала в случаях необходимости (что очень характерно на сегодняшний день для туристской сферы, особенно в периоды снижения туристской активности). Например, многие гостиницы в период спада туристских потоков, вызванных сезонностью, высвобождают часть персонала или же снижают заработную плату работникам. Именно из-за учета фактора сезонности в сфере туризма необходимо формировать бюджет продаж не только на год, но и дифференцированно по месяцам, в целях более эффективного бюджетирования.

     7.БЮДЖЕТ  СТОИМОСТИ ТУРИСТСКОЙ ПРОДУКЦИИ

     Данный бюджет составляется на основе сводных данных по натуральным и стоимостным оценкам, взятым из бюджетов прямых затрат, затрат по оплате труда, текущих и накладных расходов. Таким образом, операционный бюджет туристского предприятия составляется на базе бюджета продаж, который является базой формирования бюджетов, характеризующих затраты на:

• туристское производство и реализацию туристской продукции 
  (туристских услуг);
• внедрение нового технологического процесса (бюджет закупки 
  сырья и материалов для ресторанного бизнеса);
• бюджет текущих затрат, бюджет по труду и т.д.[4, С.167]

       Финансовый бюджет туристского предприятия

     Финансовый  бюджет туристского предприятия - это план, в котором отражаются объем и структура предполагаемых источников денежных средств и планируемые направления их использования. Состоит финансовый бюджет из 4-х основных бюджетов. 
 

     1. БЮДЖЕТ КАПИТАЛЬНЫХ ВЛОЖЕНИЙ

     Данный  бюджет отражает количество денежных средств, которые туристское предприятие  намеревается тратить на приобретение дополнительных основных фондов в течение планового периода. Таким образом, капитальный бюджет включает в себя приобретение активов, необходимых для выполнения оперативных планов.

     Информация, содержащаяся в этом бюджете, влияет на бюджет движения денежных средств (включая вопросы выплаты процентов), на бюджетный отчет о прибылях и убытках, на бюджетный бухгалтерский баланс (изменяя величину основных средств и других долгосрочных активов). Существенные капитальные затраты могут возникнуть в результате выбытия, физического и морального износа оборудования и других в необоротных активов. Кроме того, увеличение производственных мощностей в связи с ростом потребительского спроса на продукцию туристского предприятия может потребовать дополнительного финансирования (капитальных затрат).

     Различные варианты финансирования, рассматриваемые  в бюджете капитальных затрат, должны приниматься в расчет при  составлении элементов (бюджетов) операционного бюджета. Например, ожидаемая величина амортизации нового туристского оборудования, приобретенного туристским предприятием, например, гостиницей или рестораном, в текущем году, должна учитываться при составлении бюджета накладных расходов и текущих затрат. Кроме того, способ финансирования капитальных затрат отразится на смете денежных расходов

     2. БЮДЖЕТ ОТЧЕТА О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ

     Данный  бюджет сводит воедино планируемые  оценки доходов и расходов на бюджетный  период. Необходимо рассчитать прогнозные значения таких показателей, как:

• объем туристской реализации;
• себестоимость реализованной туристской продукции (туристских услуг);
• себестоимость коммерческих и управленческих расходов;
• себестоимость расходов финансового характера (проценты к 
  выплате по ссудам и займам);
• величина налогов к уплате и т.д.

     Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов. Величину налоговых и прочих обязательных платежей можно рассчитать по среднему проценту. Таким образом, бюджет отчета о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех операций туристского предприятия и тем самым позволяет финансовому менеджеру проследить за влиянием индивидуальных бюджетов на годовой бюджет прибылей.

     3.БЮДЖЕТ ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ

     Данный бюджет представляет собой план денежных поступлений и платежей, рассчитанный на будущий временной период. При расчете бюджета движения денежных средств, принципиально важно определить время фактических поступлений и платежей, а не время исполнения хозяйственных операций. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход - по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода затем сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться. Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек, либо недостаток денежных средств.

     Бюджет  движения денежных средств показывает ожидаемое конечное сальдо по денежным средствам и финансовое положение туристского предприятия на каждый анализируемый период. Таким образом, могут быть запланированы и учтены периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств, проанализированы эффективность использования средств и перспективный уровень платежеспособности туристского предприятия.

     4. БЮДЖЕТНЫЙ БАЛАНС (БЮДЖЕТНЫЙ БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС) Этот бюджет - завершающий шаг в процессе подготовки не только финансового, но и общего бюджетов. Он характеризует изменения в финансовом и имущественном положении туристского предприятия при условии выполнения запланированных в предыдущих бюджетах хозяйственных и финансовых операций.

     Построение  прогнозной отчетности в рамках бюджетирования текущей деятельности или на более длительную перспективу является неотъемлемой функцией финансовой службы (отдела или департамента) любого туристского предприятия. Эта отчетность может использоваться в таких целях, как:

• ориентир для контроля текущей деятельности;
• при прогнозировании степени удовлетворительной структуры 
  баланса и т.д.[4, с. 168-169]

     2. Методологические основы бюджетирования

     2.1 Основные принципы  и сущность бюджетирования 

     Бюджетирование - это последовательность операций, необходимых для составления бюджета в пределах отдельного туристского предприятия

     Бюджетирование  – это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично развивающегося, диверсифицированного бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки данных.

     Для полного осмысления бюджетирования необходимо перечислить функции, которые оно выполняет:

1. Аналитическая функция
• переосмысление бизнес-идеи;
• коррекция стратегии;
• постановка дополнительных целей;
• анализ операционных альтернатив.
2. Функция финансового планирования

• вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее

3. Функция финансового учета

• вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем

4. Функция финансового контроля

• позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;

• выявляет слабые и сильные стороны

5. Мотивационная функция

• осмысленное принятие плана;
• ясность постановки целей;
• наказание за срыв;
• поощрение за выполнение и перевыполнение.