SWOT-анализ и выработка стратегии развития компании «ООО BETON»

Федеральное агентство по образованию

Бийский Технологический Институт (филиал)

Государственного образовательного учреждения

Высшего профессионального образования

«Алтайский государственный технический  университет

Имени И. И. Ползунова»

 

Кафедра «Экономика предпринимательства»

 

 

 

РАСЧЕТНОЕ ЗАДАНИЕ

На тему: «SWOT-анализ и выработка стратегии развития

компании  «ООО BETON»

 

 

 

 

Выполнил: студенты гр. УК-61

Борчева Е.Н.

Стеблак О.В.

Проверил: доц. Титова О.В.

 

 

 

 

 

 

 

Бийск 2010

Содержание

 

 

Введение………………………………………………………………….……….……….3

1. SWOT-метод анализа в стратегическом планировании.………………….………...5
1. Понятие SWOT-анализа……………………………………………...……………5
2. Классификация SWOT-факторов………………………………………….………6
1. Факторы внешней среды ……………………………………………………6
2. факторы внутренней среды………………………………………………….9
3. Методика проведения SWOT-анализа………………………………………..…11
1. Матрица SWOT-анализа …………………………………………………..11
2. Матрица возможностей и угроз …………………………………………..18
3. Составление профиля среды……………………………………................19
2. Реализация SWOT-анализа в компании «ООО BETON»………………………….20
1. Общая характеристика компании «ООО BETON»…………………....……….20
2. SWOT-анализ компании «ООО BETON»………………………………………22
3. Корреляционный SWOT-анализ компании…………………………………….26
4. Анализ возможностей и угроз…………………………………………………..28
5. Анализ профиля среды…………………………………………………………..30
6. Анализ отрасли…………………………………………………………………...31
7. Оценка конкурентоспособности компании…………………………………….37
1. Качественная оценка конкурентоспособности…………………………..38
2. Количественная оценка конкурентоспособности………………………..39
3. Количественная оценка конкурентоспособности с учетом веса………..40
3. Рекомендации по выбору стратегии………………………………………………...42
4. Заключение……………………………………………………………………............45

Список использованной литературы…………………………………………………...47

введение

 

«Результатов можно  достичь путем использования  возможностей, а не путем, решения  проблем. Сами же результаты должны происходить  из использования возможностей: отыскать правильные пути и поступки и сконцентрировать на них ресурсы и усилия». P. Drucker

Бизнес как нескончаемая череда мелких и крупных сражений. Если перед битвой компания не оценит свои сильные и слабые стороны, не определит рыночные возможности и угрозы, её шансы на успех резко уменьшатся. Для того чтобы получить ясную оценку сил и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

Действительно, сегодня  интерес к проблемам стратегического  управления обостряют неожиданные  изменения во внешней среде, требующие  быстрой и адекватной реакции  компании для поддержания и усиления её конкурентоспособности. Внешняя среда, в которой приходится действовать компаниям, становится качественно иной: обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке ведет к повышению степени его неопределенности, а, значит, появляются непредсказуемые факторы риска. Очевидно, что и приоритеты управления смещаются при этом в область управления изменениями. Именно поэтому тема по-настоящему актуальна.

Цель данной работы состоит в практической реализации изложенных принципов и методики проведения SWOT-анализа на примере нижегородской компании «BETON».

Из поставленной цели вытекают следующие задачи:

1. рассмотреть основные теоретические сведения для проведения SWOT-анализа;
2. реализовать SWOT-анализ, применяя матрицу SWOT, корреляционную матрицу;
3. провести анализ возможностей, угроз, профиля среды, а так же отросли, путём сравнения с 2-3 конкурентами;
4. оценить конкурентоспособность компании как качественно, так и количественно, а так же с учетом веса и тенденций НТП в отросле;
5. составить матрицу Томпсона-Стриклонда;
6. составить рекомендации по выбору стратегии для рассматриваемой компании;
7. представить в заключении соответствующие выводы.

Работа состоит из трёх основных разделов:

1 теоретический, где  раскрываются основные понятия SWOT-анализа, этапы его проведения, классификация факторов;

2 аналитический, который  включает реализацию изложенной  методики проведения анализа  на конкретном примере.

3 практический, предполагающий  разработку рекомендаций по выбору  стратегии компании на основе  проведенного SWOT-анализа.

1 SWOT-метод  анализа в стратегическом планировании

 

 

SWOT-анализ - это оперативный  диагностический анализ организации  и среды. Осуществляется с целью выявления в потенциале организации сильных и слабых сторон, угроз со стороны внешней среды, а также установления возможностей, предоставляемых фирме её внешней средой. Это неотъемлемый элемент стратегического планирования, сущность которого заключается в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы:

-  где сейчас находится организация?;

-  в каком направлении  она должна развиваться в будущем?;

- как она собирается  попасть в то положение, где  ее хочет видеть руководство?

Таким инструментом и  является SWOT-анализ, при проведении которого, руководитель более четко  представляет себе преимущества и недостатки своей организации, а также ситуацию на рынке. Это позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

 

1.1 Понятие SWOT-анализа

SWOT - метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики профессором K. Andrews. Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности. Подобный анализ должен проводиться в рамках как стратегического, так и тактического управления организацией.

Результатом рационального SWOT – анализа, направленного на формирование обобщенного информационного потенциала, должны явиться эффективные решения, касающиеся ответной реакции (воздействия) субъекта (слабой, средней и сильной) в соответствии с сигналом (слабым, среднем или сильным) внешней среды.

Сильные стороны предприятия призваны обеспечить его ускоренное продвижение к достижению стратегических целей, в то время как его «слабости» вызывают торможение. Здесь также естественно учитывать возможности и угрозы внешней среды, без которых невозможно верно определить «пучок» траекторий развития организации.

Сила – это свойство организационной системы, которое  при условии синтеза с возможностями  внешней среды обеспечивает ускоренное продвижение системы к достижению стратегических целей.

Слабость - негативное свойство организации, предопределяющее ее торможение в процессе движения к достижению стратегических целей. Торможение становиться существенным при слиянии (синтезе) основных слабостей организационной системы с существенными угрозами внешней среды. При этом также нельзя игнорировать сильные стороны предприятия и возможности внешней среды.

Возможности – это  тенденции или события во внешней  среде, при правильной ответной реакции  на которые организация добивается существенного увеличения объемов  продаж и прибыли.

Угрозы - это тенденции  или события во внешней среде, которые в отсутствие ответной реакции  организации обуславливают значительное снижение показателей сбыта и  прибыли.

 

1.2 Классификация SWOT-факторов

Как известно, любое измерение  начинается с классификации. Рассмотрим классификацию SWOT-факторов.

1.2.1 Факторы внешней  среды

В стратегическом управлении внешнюю среду разделяют на:

а) среду косвенного действия (NPEST – анализ)

- природно-климатическую  (N),

- политическую и правовую (P),

- экономическую (E),

- социально-демографическую  (S),

- сферу научно-технического  прогресса (T).

б) среду прямого действия

- поставщики,

- потребители, 

- конкуренты.

Данная структуризация является универсальной и применима  к любому предприятию. В существующих методиках анализ обычно начинают со среды косвенного действия, так как она оказывает опосредованное влияние на среду прямого действия. Среда косвенного действия формирует общие условия функционирования организации.

1) К факторам косвенного  действия (ФКД) относятся факторы, косвенно воздействующие как на саму организацию, так и на ее непосредственное окружение - факторы прямого действия (потребители, поставщики, стратегические партнеры, конкуренты). В специальной литературе анализ ФКД принято обозначать как NPEST – анализ, поскольку выделяются политическая (Р), экономическая (Е), социальная (S), научно – техническая (Т) и сфера природы (N).

А) Природные факторы.

Все факторы природного характера можно разделить с  учетом пространственно – временных  параметров на следующие группы:

-Факторы биологического  характера (заболевание птиц и  животных, распространение саранчи  и колорадского жука, болезни  растений);

-Климатические особенности  местности (температурный режим,  влажность, длительность светового  дня);

-Факторы планетарного значения (циклы солнечной тектонической активности);

-Экологические факторы,  связанные с деятельностью человека (загрязненность рек, загазованность);

Б) Политические и правовые факторы.

К группе политических и  правовых относятся следующие факторы: изменения в налоговом законодательстве, расстановка политических сил, патентное законодательство, законодательство об охране окружающей среды, антимонопольное законодательство, денежно-кредитная политика, государственное регулирование, федеральные выборы, размер государственного бюджета.

В) Экономические факторы.

Сюда относятся: доступность  кредитов, ставка процента, уровень  инфляции, курсы обмена валют, размер налогового бремени, темпы экономического роста, стадии развития экономического цикла, благоприятность экономических условий.

Г) Социальные и культурные факторы.

Социальные и культурные факторы включают в себя рождаемость  и смертность, интенсивность иммиграции и эмиграции, среднюю продолжительность  жизни, располагаемый доход, стиль  жизни, образовательные стандарты, покупательские привычки, отношение к труду и отдыху, отношение к качеству товаров и услуг, экономию энергии, социальную ответственность и социальное благосостояние.

Д) Технологические факторы

К технологическим факторам относят в первую очередь темпы научно-технического прогресса в разных отраслях науки. Научные открытия могут способствовать как появлению новых отраслей промышленности, так и закрытию старых, поэтому воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс создания нового и разрушение старого. Практика показывает, что основные возможности для организации связаны с этим блоком факторов.

2) Факторы прямого  действия внешней среды. 

Изучение факторов прямого  действия (ФПД) логично начинать с  анализа потребителей, так как именно потребители, прежде всего, определяют результативность организации. Если, например, покупатели отвергают продукцию данного предприятия, то остальные составляющие ФПД не имеют смысла.

 

1.2.2 Факторы внутренней  среды

Внутренняя среда организации - это совокупность управляемых субъектом элементов, которые представлены двумя классами пространства внутренней среды организации:

1) пространством «сильных  сторон» организации; 

2) пространством «слабых  сторон» организации. 

Они, в свою очередь, делятся на:

А) Факторы прямого  действия (ФПД) – продукты и услуги;

Б) Факторы косвенного действия (ФКД) - потенциалы организации (маркетинговый, организационный, производственный, кадровый, информационный, инновационный, финансовый и управленческий).

Указанные факторы оказывают совокупное и самое непосредственное влияние на результаты деятельности любой организации. Конструктивный анализ внутренней среды предполагает ее структуризацию для осуществления синтеза сигналов внешней и внутренней среды и соответствующих ответных реакций на них. Нужно особо выделить национальную культуру, которая предопределяет организационную культуру фирмы. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как и другие потенциалы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды.

Организационная культура- это вырабатываемая (в процессе самоорганизации) и признаваемая участниками организации  неформальная система декларируемых  совместных ценностей и согласованных  целей, базовых предположений, социальных установок и норм, стереотипов мышления, призванная обеспечить внешнюю адаптацию (к возможностям и угрозам внешней среды) и внутреннюю интеграцию организации.

По аналогии с выявлением «сильных» и «слабых» сторон формальной части организации необходимо определить характеристики структурных подразделений для выявления «силы» либо «слабости» организационной культуры.

Выделяют следующие  факторы организационной культуры:

-Ориентация работников  на удовлетворение потребности конечных потребителей;

-Обеспечение внутренней  интеграции в организации (путем  согласования интересов);

-Система продвижения  кадров и соответствующие критерии  для принятия решений в этой  области и др.

На основании обобщенной модели (см. рисунок 1) появляется возможность проведения SWOT – анализа внешней и внутренней среды.

 

 

 

Рисунок 1 - Фактры внешней и внутренней среды

1.3 Методика проведения SWOT-анализа

 

С появлением SWOT модели аналитики  получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. Как правило, SWOT-анализ, проводится с помощью вспомогательных таблиц, называемых матрицами, такие как:

- SWOT-матрица

- Матрица возможностей

- Матрица угроз

- Профиль среды

 

1.3.1 Матрица SWOT-анализа

Как мы выяснили, SWOT-анализ - это промежуточное звено между  формулированием миссии организации  предприятия и определением наиболее эффективной стратегии развития. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 2, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

 

Рисунок 2 – Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны  организации - то, в чем она преуспела или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования.

Слабые стороны  фирмы - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые можно использовать для получения преимущества. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать данная организация предприятие.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на компанию предприятие. При этом один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.

Итак, методология построения матрицы первичного стратегического  анализа заключается в том, что  сначала весь мир делится на две  части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события  в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные.

Шаг 1. Анализ внешней  среды.

Этот этап предполагает анализ двух относительно самостоятельных  подсистем: макроокружения и непосредственного  окружения. Макроокружение создаёт  общие условия среды нахождения организации. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Изучение политической составляющей должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какое отношение у правительства существует к различным отраслям экономики и регионам страны, Изучение социальной компоненты направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования. Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Совокупность перечисленных элементов - это PEST-анализ, который рекомендуется проводить перед составлением матрицы SWOT.

Должна быть создана  специальная система отслеживания внешней среды. Она включает: анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях; участие в профессиональных конференциях; анализ опыта деятельности организации; изучение мнения сотрудников организации; проведении внутриорганизационных собраний и обсуждений. Изучение непосредственного окружения компании направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Анализ покупателей в первую очередь имеет задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

- географическое месторасположение покупателя

- демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности)

- социально-психологические  характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки  и др.)

- отношение покупателя  к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и др.)

Изучая покупателя, фирма  также уясняет для себя его  торговую силу (соотношение степени  зависимости покупателя от продавца и наоборот; объем закупок, осуществляемых покупателем; уровень информированности покупателя; наличие замещающих продуктов; стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; чувствительность покупателя к цене).

Анализ поставщиков включает изучение его конкурентной силы (уровень специализированности поставщика, величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов, концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами, важность для поставщика объема продаж), стоимости и гарантии качества поставляемого товара, временного графика поставок, пунктуальности и обязательности выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить их слабые и сильные стороны и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Анализ рынка  рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения своих задач кадрами. При этом играют роль специальность и квалификация, уровень образования, возраст, пол и стоимость рабочей силы.

Полученные данные являются основой для определения возможностей и угроз фирмы.

Шаг 2. Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда организации  – та часть общей среды, которая  находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации и имеет несколько срезов.

-Кадровый срез –  взаимодействие менеджеров и  рабочих; наем, обучение и продвижение  кадров; оценка результатов труда  и стимулирование; создание и  поддержание отношений между  работниками и т.п.

-Организационный срез - коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения.

-Производственный срез-изготовление  продукта, снабжение и ведение  складского хозяйства; обслуживание  технологического парка; осуществление исследований и разработок.

-Маркетинговый срез - все те процессы, которые связаны  с реализацией продукции (стратегии  продукта, ценообразования, продвижения  продукта на рынке; выбор рынков  сбыта и систем распределения).

-Финансовый срез - процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств организации (поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.д.)

-Изучение организационной  культуры - как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему отдают предпочтение в разговорах, существуют ли в компании устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия и т.п., насколько об этом осведомлены сотрудники и насколько серьезно к этому относятся.

Полученные данные и  есть основа для определения сильных  и слабых сторон организации.

Шаг 3. Формулирование сильных и слабых сторон фирмы.

К сильным сторонам организации  можно отнести: более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена; активная роль маркетинга, более гибкая ценовая политика и т.д. Слабыми сторонами организации могут быть: старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования, низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии и т. д. После этого, из всего списка сильных и слабых сторон необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа. (рисунок 2). Чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе, рекомендуется ограничиться 5-10 сильных и таким же количеством слабых сторон.

Шаг 4. Формулирование рыночных возможностей и угроз.

Возможностями фирмы  могут быть: наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка; наличие на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования; наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья; расширение производственной линии; необходимость получать лицензию на занятие данным видом деятельности.

К угрозам компании можно  отнести: возможность появления  новых конкурентов; возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков; растущее конкурентное давление; ожидается  выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента; нестабильность курса доллара; банкротство.

Затем, как и в первом случае, необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на организацию?». Выбранные 5-10 возможностей и угроз, которые произойдут с большей долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес, следует занести в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рисунок 2).

Шаг 5. Сопоставление  сильных и слабых сторон с рыночными  возможностями и угрозами.

Сопоставление сильных  и слабых сторон с рыночными возможностями  и угрозами позволит ответить на следующие  вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

-Как можно воспользоваться  открывающимися возможностями, используя  сильные стороны предприятия? 

-Какие слабые стороны  предприятия могут в этом помешать?

-За счет каких сильных  сторон можно нейтрализовать  существующие угрозы?

-Каких угроз, усугубленных  слабыми сторонами предприятия,  нужно больше всего опасаться? 

Результатом всей, проделанной  по шагам, работы и является матрица SWOT-анализа 

Шаг 6. Определение  стратегии развития организации.

В ходе описанного выше анализа  группа экспертов заполняет SWOT-матрицу. С её помощью формируются 4 группы парных стратегий:

1. SO («силы - возможности») - стратегии, строящиеся на сильных  сторонах организации с целью  извлечения преимуществ из новых  возможностей, появляющихся во внешнем  окружении организации.

2. ST («силы - угрозы») - стратегии, строящиеся на сильных  сторонах организации с целью  противостояния угрозам, появляющимся  в её внешнем окружении.

3. WO («слабости - возможности») - стратегии, связанные с попытками  минимизировать слабые стороны организации с целью извлечения преимуществ из внешних возможностей.

4. WT («слабости – угрозы»)  – стратегии, связанные с попытками  минимизировать как слабые стороны  организации, так и угрозы, появляющиеся  в ее внешнем окружении.

Для того чтобы определить наиболее эффективные направления, создаётся корреляционная SWOT – матрица (рисунок 3).