SWOT - анализ и его развитие

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение

высшего профессионального образования

«Уральский государственный горный университет»

(ФГБОУ ВПО «УГГУ»)

 

Кафедра «Управление персоналом»

 

РЕФЕРАТ

 

по дисциплине: «Основы управленческого консультирования»

 

«SWOT - анализ и его развитие»

 

 Исполнитель: студент группы УП4-1

                            Буглеева П.В.                      

                                           Научный руководитель:

                Старший преподаватель

                                           Акулов С.А.

 

 

 

Екатеринбург 2017

Содержание

Введение………………………………………………………………………….......3

1. История возникновения и развития методологии SWOT-анализа……..…...…5

2. Содержание и назначение SWOT-анализа………………………………………8

3. Этапы SWOT-анализа…………………………………………………………….21

Заключение..................................................................................................................27

Список литературы.....................................................................................................39

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

SWOT-анализ является одной из ступеней ситуационного анализа, цель которого состоит в оценке стратегического положения для конкретной организации и ответе на следующие вопросы: хорошо ли работает используемая на сегодняшний день стратегия; что является для организации сильными и слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами; может ли организация конкурировать по стоимости; насколько сильны конкурентные позиции организации; и какие стратегические действия создают лицо организации.1

Скажу несколько слов о структуре своей работы, в рамках которой я постаралась рассмотреть ряд наиболее важных моментов, составляющих процесс достижения эффективного управления и функционирования предприятия. Здесь отражены такие существенные элементы, как процесс формирования методологии SWOT-анализа, его содержание, анализ внешней и внутренней среды. Также будут рассмотрены слабые и сильные стороны, возможности и угрозы по отношению к изучаемым сегментам и рынкам, будет определен необходимый ряд входных данных для проведения SWOT-анализа.

Объектом исследования представленной работы является специфика организации, ее организационная структура. Предметом исследования - организационная среда, внешние и внутренние факторы, влияющие на формирование самой стратегии.

Цель работы: научиться объективно оценивать стратегическую ситуацию для конкретной организации, обосновывать способы более эффективного управления организацией и правильно применять SWOT-анализ.

Задачи работы:

- провести стратегический анализ. Для этого необходимо: дать общее понятие, назначение SWOT-анализа и уяснить, какую роль он выполняет в процессе деятельности организации;

- провести комплексное исследование внешней окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия: поэтапно изучить процедуру составления SWOT-анализа;

Таким образом, верное и качественное использование знаний в системе стратегического менеджмента - одна из форм эффективной работы организации (предприятия). Тем не менее, при всем обилии информации на данную тему, управляющие знают об этом поверхностно. Так как этот вопрос чрезвычайно актуален и на данный момент и будет иметь глубокое развитие в будущем, мы уделим ему особое внимание и подробно рассмотрим в данной работе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 
1. История возникновения и развития методологии SWOT-анализа 

         В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики профессор K. Андрюс (Andrews) впервые публично озвучил акроним SWOT: Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы). 
С тех пор понятие SWOT-анализа стало известно в академических кругах и среди практиков. С 60-х годов прошлого века и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел «SWOT-анализ». 
Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком приложении - для конструирования стратегий. 
         С появлением SWOT-модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. В результате выполнения классического SWOT-анализа создается структурированная информация в рамках единой SWOT-модели. В 1965 году было предложена разработка технология использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии. 
        В ряде подходов структурированная информация по каждому из направлений - силы, слабости, возможности, угрозы - оценивается количественными мерами, на основе которых с помощью функций полезности вычисляется потенциал изучаемого объекта по каждому направлению (подход, развиваемый в рамках Conjoint-анализа).

        В 1982 году профессор Хайнц Вайхрих (Heinz Weihrich) опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT-модели. Свою SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу и рассматривал ее как концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации. Ученый предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий. В последующем, в работах других исследователей эта модель называется как расширенная SWOT-модель, или как интегрированная SWOT-модель. Однако в большинстве работ по стратегическому планирования по-прежнему можно встретить термин «SWOT-анализ», хотя они используют модель Вайхриха. В этой модели процесс стратегического планирования с применением расширенной SWOT матрицы было предложено организовать как последовательность шагов:

Анализ внешнего окружения; 
Анализ внутреннего окружения; 
Построение стратегий и тактических действий. 

Основные направления развития SWOT-анализа: 
 
Отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды. 
 
Учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования. 
 
Разработка SWOT-моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Содержание и назначение SWOT-анализа.

Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок.

SWOT-анализ является наиболее комплексной процедурой стратегического анализа предприятия. Вместе с тем в отечественной литературе по проблемам стратегического планирования и управления он не нашел еще своего полного отражения. Поэтому необходимо раскрыть данный метод более подробно. SWOT-анализ произошел от сокращения первых букв слов: strength - сила, weakness - слабости, opportunity - возможность, threat - угроза. Он комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал предприятия. При этом особое внимание уделяется не просто констатации фактов, а определению «возможностей» и «угроз», которые привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая среда, и «силы» и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурсного потенциала первичного звена хозяйствования. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам2.

Объекты в рамках каждого элемента (например, сильные стороны) будут проранжированы по значимости: первой будет идти самая важная сила, затем вторая и так далее.

Существует простейшая форма представления результатов SWOT-анализа, где перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (рис.1.1).Благодаря своей концептуальной простоте SWOT-анализ стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Также пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

Рис.1.1 Схема SWOT-анализа

Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо следовать следующим несложным правилам.

Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании, которые она в силах контролировать. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только преимущества и слабости, относящиеся к делу. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ - это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен как можно в большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ (рис.1.2). Некоторые из полученных составляющих будут иметь отношение к покупателям, некоторые нет. Суть в том, что включать нужно только те из них, что воспринимаются рынком и покупателями как важные.

Рис. 1.2. Пример плохого SWOT-анализа.

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны.

1) Маркетинг. Он включает в себя продукт, ценообразование, продвижение, маркетинговая информация, сервис, распределение, торговые марки, персонал и позиционирование.

2) Инжиниринг и разработка новых продуктов. Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

3) Оперативная деятельность. Это производство, инжиниринг, сбыт и маркетинг, обработка заказов, сделки.

4) Персонал. К персоналу относят исследования и разработки, дистрибьюторов, сбыт, послепродажное обслуживание, сервис покупателей.

5) Менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления люди, напрямую определяют успех внедрения стратегии.

6) Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя3.

Элементы внешней среды: возможности и угрозы. Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен, может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

- Законодательные, регулирующие, политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании.

- Общественные силы. Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая.

- Технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию.

- Экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги.

- Конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты: интенсивность конкуренции, угроза появления новых конкурентов, потребности покупателей на рынке, рыночная власть покупателей, поставщиков, конкурентоспособность, давление со стороны товаров-заменителей.

Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение, влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы (рис.1.3). В каждой из формулировок должны быть упорядочены по значимости: угроза номер один и так далее. SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей стройте отдельную таблицу. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное: необходимо ограничится лишь теми элементами, что оказывают наибольшее влияние на компанию. Анализ должен быть ориентирован на покупателя, а не внутрь организации. Рассматривая очередное заявление, полезно задать себе следующие вопросы.

На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Это упражнение полезно при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их преследованию.

Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	Угрозы

Рис. 1.3 SWOT-анализ.

В этой главе мы рассмотрели проведение SWOT-анализа для каждого рассматриваемого рынка или сегмента. Данный подход прост, и вместе с тем он позволяет компании изучить существующие на рынке возможности и взвесить свои способности по их преследованию. Также при этом изучаются угрозы, способные подорвать позиции фирмы. Сильные и слабые стороны рассматриваются с позиции покупателей, что подводит реальную основу под решения о распределении ресурсов и помогает компании извлечь максимум пользы из имеющихся у нее возможностей.

Таким образом, мы выяснили, что SWOT-анализ - это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач. Все происходит в такой последовательности (рис.1.4)4.

Рис. 1.4 Направление развития предприятия.

Для того чтобы определить основное направление развитие  предприятия, необходимо оценить силы предприятия и рыночную ситуацию, чтобы понять, сможет ли организация двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ), ставятся цели, учитывая его реальные возможности.

Итак, после проведения SWOT-анализа более четко представляются преимущества и недостатки компании, ситуация на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями. 

Пpимeняeмый для aнaлизa cpeды мeтoд SWOT являeтcя шиpoкo пpизнaнным пoдxoдoм, пoзвoляющим пpoвecти coвмecтнoe изyчeниe внeшнeй и внyтpeннeй cpeды. Пpимeняя мeтoд SWOT, yдaeтcя ycтaнoвить cвязи мeждy cилoй и cлaбocтью, кoтopыe пpиcyщи opгaнизaции, и внeшними yгpoзaми и вoзмoжнocтями. Мeтoдoлoгия SWOT пpeдпoлaгaeт cнaчaлa выявлeниe cильныx и cлaбыx cтopoн, a тaкжe yгpoз и вoзмoжнocтeй, a дaлee - ycтaнoвлeниe цeпoчeк cвязeй мeждy ними, кoтopыe в дaльнeйшeм мoгyт быть иcпoльзoвaны для фopмyлиpoвaния cтpaтeгии opгaнизaции.

Снaчaлa, c yчeтoм кoнкpeтнoй cитyaции, в кoтopoй нaxoдитcя opгaнизaция, cocтaвляютcя cпиcoк ee cильныx и cлaбыx cтopoн, a тaкжe cпиcoк yгpoз и вoзмoжнocтeй.

Пocлe тoгo, кaк cocтaвлeн кoнкpeтный cпиcoк cильныx и cлaбыx cтopoн opгaнизaции, a тaкжe yгpoз и вoзмoжнocтeй, нacтyпaeт этaп ycтaнoвлeния cвязeй мeждy ними. Для ycтaнoвлeния этиx cвязeй cocтaвляeтcя мaтpицa SWOT, кoтopaя имeeт следующий вид (рис.1.5)

Рис. 1.5 Матрица SWOT-анализа.

Слeвa выдeляютcя двa paздeлa (cильныe cтopoны, cлaбыe cтopoны), в кoтopыe cooтвeтcтвeннo внocятcя вce выявлeнныe нa пepвoм этaпe cильныe и cлaбыe cтopoны opгaнизaции. В вepxнeй чacти мaтpицы тaкжe выдeляютcя двa paздeлa (вoзмoжнocти и yгpoзы), в кoтopыe внocятcя вce выявлeнныe вoзмoжнocти и yгpoзы. Нa пepeceчeнии paздeлoв oбpaзyeтcя чeтыpe пoля. Нa кaждoм из дaнныx пoлeй иccлeдoвaтeль дoлжeн paccмoтpeть вce вoзмoжныe пapныe кoмбинaции и выдeлить тe, кoтopыe дoлжны быть yчтeны пpи paзpaбoткe cтpaтeгии пoвeдeния opгaнизaции. В oтнoшeнии тex пap, кoтopыe были выбpaны c пoля «СИВ», cлeдyeт paзpaбaтывaть cтpaтeгию пo иcпoльзoвaнию cильныx cтopoн opгaнизaции для тoгo, чтoбы пoлyчить oтдaчy oт вoзмoжнocтeй, кoтopыe пoявилиcь вo внeшнeй cpeдe. Для тex пap, кoтopыe oкaзaлиcь нa пoлe «СЛВ», cтpaтeгия дoлжнa быть пocтpoeнa тaким oбpaзoм, чтoбы зa cчeт пoявившиxcя вoзмoжнocтeй пoпытaтьcя пpeoдoлeть имeющиecя в opгaнизaции cлaбocти. Еcли пapa нaxoдитcя нa пoлe «СИУ», тo cтpaтeгия дoлжнa пpeдпoлaгaть иcпoльзoвaниe cилы opгaнизaции для ycтpaнeния yгpoз. Нaкoнeц, для пap, нaxoдящиxcя нa пoлe «СЛУ», opгaнизaция дoлжнa выpaбaтывaть тaкyю cтpaтeгию, кoтopaя пoзвoлилa бы eй кaк избaвитьcя oт cлaбocти, тaк и пoпытaтьcя пpeдoтвpaтить нaвиcшyю нaд нeй yгpoзy.

Даже если Вы уверены, что и так прекрасно обо всем осведомлены, лучше все же проводить SWOT-анализ, так как в этом случае он поможет структурировать имеющуюся информацию о предприятии и рынке и по-новому взглянуть на текущую ситуацию и  открывающиеся перспективы. 

Таким образом, нам удалось разобраться в назначении SWOT-анализа, его содержании, понять какую важную роль он играет при определении стратегии организации. Далее хотелось бы рассмотреть этапы составления SWOT-анализа, для того чтобы иметь представление, о том как его применять.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Этапы SWOT-анализа.

Оценка места компании в отрасли необходима для получения предварительной всесторонней оценки стратегического положения предприятия, а также для разработки перечня стратегических действий. Особенность использованного подхода, который обычно называют SWOT-анализом, заключается в том, что акцент делается на рассматриваемом предприятии, а конкурентное окружение и отрасль в целом служат «фоном» исследования. SWOT-анализ проводится в несколько последовательных этапов.

Первый этап - изучение внешней среды предприятия и выделение факторов внешней среды, открывающих перед предприятием возможности развития, и факторов, которые создают для предприятия внешние угрозы. Очень часто данный этап проводится высшим руководством предприятия или работниками планово-аналитических служб на основе накопленного опыта и интуиции, хотя некоторые исследователи предполагают собственные процедуры процесса. Однако, как показывает анализ, указанные подходы не являются универсальными и общепризнанными с точки зрения их эффективности и сферы применения, поэтому можно говорить лишь о некоторых методологических принципах, которые помогут систематизировать данный процесс.

1. Идентификация. Вычленяются конкретные возможности и угрозы отдельно по каждому из факторов внешней среды предприятия. Особое внимание должно быть уделено таким факторам внешней окружающей среды, как неопределенность и сложность, взаимозависимости факторов и возникновению на этой основе системного эффекта. Формализовать указанный процесс не представляется возможным, данная работа носит исследовательский характер, прежде всего поиск и определение синергических эффектов. В этой связи часто привлекаются различные специалисты и внешние эксперты, хотя определяющим остается опыт и квалификация высшего руководства предприятия.5

2. Определение силы (мощности) конкретных возможностей и угроз. Понятно, что выявление возможностей и определение угроз для предприятия как следствие динамики внешней окружающий среды неравнозначны между собой. Первой характеристикой, которая применима к ним, может служить сила. Под силой конкретных возможностей понимается степень воздействия на повышение (понижение) эффективности функционирования предприятия факторов внешней среды. При этом сила конкретных возможностей (угроз) должна нести в себе количественную оценку. В качестве оценочной базы используют прогнозы развития окружающей среды: аналитические обзоры и экспертные оценки, сценарии и расчеты по экономико-математическим моделям. При этом не обязательно, чтобы каждая цифра прогноза адекватно отображала силу конкретной возможности.

Проведенная оценка силы конкретных возможностей или угроз определяет заинтересованность предприятия к тем или иным факторам внешней среды. Г.Гринли предлагает в качестве количественного критерия использовать шкалу от 0 до 10. При этом для возможностей оценка «ноль» означает, что для предприятия получение эффекта от реализации данной возможности ничтожно, «десять» - на использование данной возможности руководство предприятия должно обратить самое пристальное внимание.

3. Оценка вероятности возникновения конкретных возможностей или угроз. Неопределенность внешней окружающей среды приводит к тому, что наступление конкретных возможностей или угроз для предприятия не может быть определено однозначно. Поэтому следующей стадией данного этапа является оценка вероятности их возникновения. Исходя из общепризнанных постулатов, оценка вероятности осуществляется по шкале от нуля до единицы. В качестве информационной базы и инструментария выступают методы прогнозирования, описанные на предыдущей стадии.

4. Классификация конкретных возможностей и угроз производится при помощи двухмерной матрицы, где в качестве факторов используется сила и вероятность наступления. И для возможностей, и для угроз выделяются четыре группы, которые соответствуют квадрантам матрицы. Варианты классификации показаны на рис. 2.1 и 2.2.

Сила (мощность)

10

1 Мониторинг	2 Использование
4 Игнорирование	3 Исследование

0 10

Вероятность наступления

Рис. 2.1 Классификация возможностей предприятия, определяемых внешней окружающей средой.

Сила (мощность)

10

1 Иметь способность противостоять	2 Подготовиться
4 Мониторинг	3 Неопасные

0 10

Вероятность наступления

Рис. 2.2 Классификация угроз предприятия, определяемых внешней окружающей средой.

Наиболее интересными для руководства предприятия являются возможности, попадающие в квадрант 2, т.е. имеющие большую силу и вероятность наступления. Предприятие должно быть готово их использовать и учитывать в первую очередь при формировании стратегии развития. Следующим для рассмотрения представлен квадрант 3, где сила возможности относительно мала, хотя вероятность наступления достаточно велика. Такие возможности требуют дальнейшего изучения на предмет быстрого их пользования в случае их возникновения. В реальной практике это реализуется в результате формирования резервных стратегий. Возможности, попавшие в квадрант 1, характеризуются большой силой, но малой вероятностью наступления. Поэтому здесь обычно применяется мониторинг, чтобы отследить обстановку в динамике и подготовиться к использованию данных возможностей в перспективе, если вероятность их возникновения возрастет. Наконец, возможности, относящиеся к квадранту 4, характеризуются как малой силой, так и малой вероятностью их возникновения. В практической работе такие возможности обычно игнорируют.6

Анализируя угрозы для предприятия, определяемые внешней окружающей средой в соответствии с предложенным разбиением, обращаем внимание прежде всего на квадрант 2, который характеризуется большой силой и вероятностью наступления угрозы. Для таких угроз необходима выработка адекватных контрмер, позволяющих свести ущерб от негативных явлений к минимуму. Угрозы, сосредоточенные в квадранте 1, обладают большой силой, но имеют малую вероятность наступления. Поэтому потенциал предприятия должен быть достаточным, чтобы обеспечить принятие компенсационных решений. Квадрант 3 содержит угрозы, неопасные для предприятия. Это вытекает из их характеристик: вероятность наступления велика, но их сила недостаточна. Вместе с тем угрозы, попадающие в этот квадрант, достаточно сложны для исследования потому, что ошибка в оценке их силы может оказаться катастрофической для предприятия. Наконец, в квадранте 4 сосредоточены угрозы, имеющие малую силу и вероятность наступления. Они требуют постоянного мониторинга, так как в будущем их характеристики могут измениться в нежелательную сторону.

Второй этап. Оценка силы и слабостей, определяемых ресурсным потенциалом предприятия.7

Оценка силы и слабостей предприятия основана на исследовании ресурсного потенциала предприятия. Обычно она подразделяется на следующие этапы.

1. Оценка собственно ресурсного потенциала. При оценке этого потенциала используется следующая классификация ресурсов:

- физические ресурсы;

- финансовые ресурсы;

- человеческие ресурсы;

- административная система (организация работы);

- нематериальные активы.

При исследовании каждого из выделенных типов ресурсов используются подходы и методы, описанные ранее. Отличительной особенностью является то, что при этом каждый из ресурсов получает оценку: «+» - если ресурс представляет возможность потенциально увеличить эффективность функционирования организации; «0» - если влияние ресурса на эффективность функционирования оценить невозможно; «-» - если современное состояние ресурса может привести (или приводит) к снижению эффективности предприятия. Сложность исследования заключается, прежде всего в том, что само понятие руководства предприятия, нет есть что-то «застывшее». Поэтому в практической деятельности опираются чаще всего на критерии эффективности, принятые на сегодняшнее положение дел и на ближайшую перспективу. Кроме того, используются общепринятые теоретические положения об экономическом положении фирмы и сравнение с другими предприятиями (прежде всего с главными конкурентами).