SWOT-анализ, как один из методов оценки условий деятельности предприятия

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Руководители любой организации стараются обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе, а чтобы этого добиться необходимо сфокусировать внимание на решающих проблемах и направлениях, на сильных и слабых сторонах организации. Деятельность предприятия начинается со всестороннего анализа изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT - анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT - анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов. Хорошо проведенный SWOT - анализ, дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем, стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления.

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Сильные и слабые стороны организации

1.1.Понятие сильных и  слабых сторон

 

Сильные стороны - это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе.

Слабые стороны - это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.

Существует множество источников сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Так, к числу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономии на масштабах. Слабой стороной предприятия является серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка и др.

Определение сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности предприятия:

- организация и общее управление;

- производство;

- маркетинг;

- финансы и учет;

- управление кадрами и др.

Ниже приведен набор факторов, и ключевых вопросов для их анализа в сфере производства (табл.1).

Оценка факторов сильных и слабых сторон предприятия дается в сравнении с рыночным лидером по интервальной шкале путем присвоения каждому фактору определенного веса, например от 1 (незначимый) до 5 (выдающийся).

 

Таблица 1. Анализ сильных и слабых сторон предприятия в сфере производства.

Факторы	Вопросы для анализа
1. Стоимость сырья и его доступность, отношения к поставщикам 2. Система контроля запасов, оборот  запасов 3. Местонахождение производства 4. Экономия от масштаба производства 5. Эффективность использования  мощностей, прогрессивность оборудования 6. Степень вертикальной интеграции, чистая продукция, прибыль 7. Контроль за процессом приготовления продукта 8. Закупка 9. Исследования и разработка, инновации 10. Патенты, торговые марки и  аналогичные формы защиты товара 11. Величина издержек.	1. Соответствуют ли производственные  мощности современным требованиям? 2. На сколько эффективно используются производственные мощности? 3. Существуют ли расширения производственной  базы? 4. Какова отдача от исследований  и разработок? 5. Приводит ли НИОКР к созданию  принципиально новых продуктов?

 

 

Таблица 2. Сильные и слабые стороны предприятия.

Показатели	Степень важности показателя (в баллах от 1 до 3)	Балльная оценка конкурентоспособности
		1	2	3	4	5
Сильные стороны: - наличие оригинальных конструкторских  разработок; - экономичность эксплуатации; - небольшие габариты и хорошая  маневренность;	3 2 3			*	*	*
ИТОГО				31
Слабые стороны: - узкий ассортимент продукции, невысокая доля продукции; - негибкая ценовая политика; - неразвитая сбытовая сеть;	3 2 2		* *	*
ИТОГО			24

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Подходы к определению сильных и слабых сторон организации

Определение сильных и слабых сторон предприятия, которые основываются на его ресурсах и стратегически важных сферах деятельности и которые всегда являются относительными (относительно основных конкурентов или заданных нормативов) является ключевым этапом управленческого анализа. На практике может быть использовано несколько подходов к определению сильных и слабых сторон предприятия:

1. Внутренний подход - определение  на основе анализа опыта предприятия, мнений его специалистов.

2. Внешний подход - определение  на основе сравнения с конкурентами.

3. Нормативный подход - как должно  быть (по мнению экспертов, консультантов).

Кроме того, важно понимать, что определение сильных и слабых сторон предприятия следует начинать с определения сильных и слабых сторон отдельных бизнес - единиц, а затем уже сводить в единое целое (если это возможно и целесообразно). Целесообразность объединения информации по отдельным бизнес - единицам может быть связана с необходимостью сокращения объема информации до немногих, действительно решающий факторов. Перечень сильных и слабых сторон для каждого предприятия строго индивидуален. По сути, это беспристрастная и краткая характеристика предприятия. Американские экономисты У. Кинг и Д. Клиланд приводят в качестве примера такие сильные и слабые стороны крупной компании (табл.3).

Таблица 3. Сильные и слабые стороны деятельности многоотраслевой компании.

Основные сильные стороны	Основные слабые стороны
1. Технический опыт в производстве  центрифуг 2. Система сбыта в разных странах 3. Высокая техническая оснащенность 4. Внутрифирменный экономический  механизм 5. Высокий технический авторитет  среди покупателей	1. Низкая доля на рынке 2. Недостаточная стандартизация  продукции 3. Узкий ассортимент изделий 4. Нездоровые трудовые отношения 5. Неразвитая сбытовая сеть в  США 6. Высокие цели (по мнению покупателей)

 

Далее, этот перечень раскрывался таким образом, что, например, выводы, обусловленные низкой долей рынка, сводились к предупреждению против использования определенных стратегий, а не ориентировали на исправление этого недостатка. Тем самым, концентрировалось внимание на стратегических последствиях каждой сильной и слабой стороны компании, а не на призывах поправить дело путем увеличения доли рынка.

Таблица 4. Сильные и слабые стороны деятельности ЛТЗ.

Преимущества (достоинства и сильные стороны, выделяющие фирму среди конкурентов)	Недостатки(слабые стороны фирмы, подлежащие исправлению, чтобы конкуренты не могли обратить их в свои преимущества)
1. Наличие оригинальных конструкторских  разработок, что создает узнаваемость  товарной марки 2. Экономичность эксплуатации и  невысокая трудоемкость обслуживания  тракторов 3. Возможность регулировки дорожного  просвета, что расширяет сферу  применения машин 4. Небольшие габариты, хорошая маневренность  и высокая проходимость тракторов 5. Ремонтопригодность машин (модульный  принцип создания изделия)	1. Узкий ассортимент продукции, невысокая  доля новой продукции 2. Недостаточная надежность продукции 3. Негибкая ценовая политика, затратный  принцип установления цен 4. Неразвитая сбытовая сеть, слабый  охват рынка 5. Отсутствие обратной связи, недостаточно  эффективная работа с покупателями 6. Слабая реклама, несложившийся имидж предприятия 7. Недостаточно развитая система  маркетинговой информации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации

Руководство организации должно выяснить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ организации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

• конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для организации;
• разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;
• рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;
• рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;
• предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;
• эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием организации; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);
• прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

Анализ финансового состояния может принести пользу организации выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного выживания организации является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

1. Может ли организация продавать  товары или услуги по более  низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ организация имеет  к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?

3. Какое оборудование на организации?

4. Рассчитаны ли закупки на  снижение величины материальных  запасов и времени реализации  заказа? Существуют ли адекватные  механизмы контроля над входящими  материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли продукция организации  сезонным колебаниям спроса? Если  так, то как можно исправить  существующую ситуацию?

6. Может ли организация обслуживать  те рынки, которые не могут  обслужить ее конкуренты?

7. Обладает ли организация эффективной  и результативной системой контроля  качества? Насколько эффективно  спланирован и спроецирован процесс  производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура организации (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж организации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ организации подкрепляются или ослабевают под действием репутации организации.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли организация внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ организации.

Маркетинг

При обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования:

1. Доля рынка и конкурентоспособность

2. Разнообразие и качество ассортимента  изделий

3. Рыночная демографическая статистика

4. Рыночные исследования и разработки

5. Предпродажное и послепродажное  обслуживание клиентов

6. Эффективный сбыт, реклама и  продвижение товара

7. Прибыли

Финансы / Бухгалтерский учет

Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Операции

Весьма важным для длительного выживания организации является непрерывный анализ управления операциями. Приведу некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.

1. Можем ли мы производить  наши товары или услуги по  более низкой цене, чем наши  конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ мы имеем к  новым материалам? Зависим ли  мы от единственного поставщика  или ограниченного количества  поставщиков?

3. Является ли наше оборудование  современным, и хорошо ли оно  обслуживается?

4. Рассчитаны ли закупки на  снижение величины материальных  запасов и времени реализации  заказа? Существуют ли адекватные  механизмы контроля над входящими  материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли наша продукция  сезонным колебаниям спроса, что  вынуждает прибегать к временному  увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?

6. Можем ли мы обслуживать  те рынки, которые не могут  обслуживать наши конкуренты?

7. Обладаем ли мы эффективной  и результативной системой контроля  качества?

8. Насколько эффективно мы спланировали  и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?

Человеческие ресурсы

Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Культура и образ организации

Культура и образ организации подкрепляются или ослабляются репутацией организации. Хорошая ли репутация у организации в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Каково это организация по сравнению с другими в этой отрасли?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4. Анализ сильных и слабых сторон организации

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Дж. Пирсом и Р. Робинсоном был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником, как силы, так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах. Ниже приводится перечень этих факторов и ключевых вопросов для их анализа.

Таблица 5.

Сфера	Факторы	Вопросы для анализа
Кадры	- управленческий персонал; - мораль и квалификация сотрудников; - совокупность выплат работникам  в сравнении с аналогичным  показателем у конкурентов и  в среднем по отрасли; - кадровая политика; - использование стимулов для  мотивирования выполнения работы; - возможность контролировать циклы  найма рабочей силы; - текучесть кадров и прогулы; - особая квалификация сотрудников; - опыт	- какой стиль управления использует  высшее руководство; - что является доминантой в  системе ценностей высшего руководства; - как долго высшие руководители  находятся на своих позициях  и как долго собираются оставаться  в организации; - на сколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля, относящимися к календарному графику действий, снижению издержек и повышению качества; - соответствует ли квалификация  персонала организации ее текущим  и будущим задачам; - каково в общем расположение работников и каковы их работа в организации; -какова политика оплаты труда  в организации по сравнению  с другими организациями аналогичного  профиля
Организация общего управления	- организационная структура; - престиж и имидж фирмы; - организация системы коммуникаций; - общая для всей организации  система контроля (эффективность  и использование); - организационный климат и культура; - использование систематизированных  процедур и техники в процессе  принятия решений; - квалификация, способности и интересы  высшего руководства; - система стратегического планирования; - внутриорганизационная синергия (для многоотраслевых фирм)	- четко ли распределены в организации  права и обязанности; - существует ли в организации  практика снижения управленческих  издержек; - эффективно ли взаимодействие  различных структурных подразделений  в процессе достижения цели  организации
Производство	- стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками; - система контроля запасов, оборот  запасов; - местонахождение производственных  помещений, расположение и использование  мощностей; - экономия от масштаба производства; - техническая эффективность мощностей  и их загруженность; - использование системы субконтрактирования; - степень вертикальной интеграции, чистая продукция и прибыль; - отдача от использования оборудования; - контроль за процессом изготовления продукта; - проектирование, составление графика  работы; - закупка; - контроль качества; - сравнительная по отношению  к конкурентам и средней по  отрасли величина издержек; - исследования и разработки, инновации; - патенты, торговые марки и аналогичные  правовые формы защиты товара	- соответствуют ли производственные  мощности конкурентным требованиям  сегодняшнего дня, являются ли  они самыми современными или  же они уже морально устарели; - насколько эффективно используются  производственные мощности, есть  ли недозагрузка и существуют  ли возможности для расширения  производственной базы; - какова отдача от исследований  и разработок; - приводят ли НИР к созданию  принципиально новых продуктов
Маркетинг	- продукты (услуги), производимые фирмой; - сбор необходимой информации  о рынке; - доля рынка; - номенклатура товаров (услуг) и  потенциал расширения; - жизненный цикл основных продуктов; - каналы распределения: число, охват  и контроль; - организация сбыта: знание потребностей  покупателей; - имидж, репутация и качество  товара (услуги); - продвижение товаров на рынок  и их реклама; - ценовая политика; - процедуры установления обратной  связи с рынком; - развитие новых продуктов, услуг  и рынков; - послепродажное обслуживание  и отслеживание проданного товара; - отношения к марке	- что является сильными и слабыми  сторонами продукта организации: дизайн, качество, доставка, гарантия; - какова ценовая политика организации, является ли она ценовым лидером  или ценовым производителем; - какую долю рынка и на  сколько твердо удерживает организация, каковы тенденции в изменении  ее доли рынка; - имеются ли возможности для  выхода на рынок с новыми  продуктами и для освоения  новых рынков; - обеспечивают ли организации проводимые ею исследования рынка необходимой информацией, позволяющей ей ориентировать свою деятельность на запросы покупателей
Финансы и учет	- возможность привлечения краткосрочного  капитала; - возможность привлечения долгосрочного  капитала; - стоимость капитала по сравнению  со средней отраслевой и стоимостью  капитала у конкурентов; - отношения к налогам; - отношения к хозяевам, инвесторам, акционерам; -возможность использования альтернативных  финансовых стратегий; - «рабочий» капитал: гибкость структуры  капитала» -эффективный контроль за издержками, возможность снижения издержек; -система учета издержек, составления  бюджета и планирование прибыли	- каковы тенденции в изменении  финансовых показателей деятельности  организации; - какой процент прибыли обеспечивается  отдельными подразделениями; - достаточно ли осуществляется  капитальных затрат для того, чтобы обеспечить будущие производственные  потребности; - относятся ли финансовые институты  с должным уважением к руководству  организации; - обеспечивает ли менеджмент  агрессивную и базирующуюся на  глубоких знаниях налоговую политику

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. SWOT-анализ, как один из методов оценки условий деятельности предприятия

2.1. Понятие SWOT-анализ

 

Существует несколько методов оценки условий деятельности предприятия. Одними из наиболее распространенных и признанных методов являются SWOT -анализ (от SWOT -- по начальным буквам английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats)), и STEP-анализы (от STEP -- по начальным буквам английских слов: социальные (social), технические (technical), экономические (economic), политические (political) факторы). Рассмотрим методику проведения анализа внешней среды на основе SWOT -анализа, как более известного.

SWOT-анализ, как инструмент оценки  среды функционирования предприятия, состоит из двух частей. Его  первая часть направлена на  изучение внешних возможностей (положительные  моменты) и угроз (отрицательные  моменты), которые могут возникнуть  для предприятия в настоящем  и будущем. Здесь выявляются стратегические  альтернативы. Вторая часть связана  с исследованием сильных и  слабых сторон предприятия. Здесь  оценивается потенциал предприятия. Другими словами, SWOT-анализ позволяет  провести комплексное изучение  внешнего и внутреннего состояния  хозяйствующего субъекта.

Менеджеры предлагают следующий примерный набор характеристик, заключение по которым позволяет составить перечень слабых и сильных сторон организации, а также список ее возможностей и угроз, уже имеющих место или только зарождающихся в окружении предприятия.

Сильные стороны:

· выдающаяся компетентность;

· адекватные финансовые ресурсы;

· высокая квалификация;

· хорошая репутация у покупателей;

· известный лидер рынка;

· изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

· возможность получения экономии от роста объема производства;

· защищенность от сильного конкурентного давления;

· подходящая технология;

· преимущества в области издержек;

· преимущества в области конкуренции;

· наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

· проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

· нет ясных стратегических направлений;

· ухудшающаяся конкурентная позиция;

· устаревшее оборудование;

· более низкая прибыльность потому, что...;

· недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам;

· плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

· сложности с внутренними производственными проблемами;

· уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

· отставание в области исследований и разработок;

· очень узкий производственный ассортимент;

· слабое представление о рынке;

· слабое представление о конкурентах;

· низкие маркетинговые способности;

· неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

· выход на новые рынки или сегменты рынка;

· расширение производственной линии;

· увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

· добавление сопутствующих продуктов;

· возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

· вертикальная или горизонтальная интеграция;

· самодовольство среди конкурирующих фирм;

· ускорение роста рынка.

Угрозы:

· возможность появление новых конкурентов;

· рост продаж замещающего продукта;

· замедление роста рынка;

· неблагоприятная политика правительства;

· возрастающее конкурентное давление;

· затухание делового цикла;

· возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков;

· изменение потребностей и вкуса покупателей;

· неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Сущность SWOT-анализа

 

После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, нужно установить связи между ними. сильный слабый сторона анализ

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ»» то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Матрица возможностей.

Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.2).

Вероятность использования возможности	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле ВС	Поле ВУ	Поле ВМ
Средняя	Поле СС	Поле СУ	Поле СМ
Низкая	Поле НС	Поле НУ	Поле НМ

 

Рис.2. Матрица возможностей.

Матрица строится следующим образом:

Сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточные ресурсы.

Матрица угроз.

Похожая матрица составляется для оценки угроз(рис.3)Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации ,к которым может привести реализация угрозы(разрушение, критическое состояние, «легкие ушибы»).Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована(высокая, средняя, низкая ).

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая	Поле ВР	Поле ВК	Поле ВТ	Поле ВЛ
Средняя	Поле СР	Поле СК	Поле СТ	Поле СЛ
Низкая	Поле НР	Поле НК	Поле НТ	Поле НЛ