SWOT - анализ в планировании деятельности предприятия.

Оглавление

Введение 3

Глава 1. Теоретические основы SWOT-анализа в стратегическом анализе деятельности предприятия 5

1.1. История разработки технологии и возможности SWOT-анализа 5

1.2. Сущность и содержание SWOT-анализа деятельности предприятия 8

1.3. SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента 12

Глава 2. Направления SWOT-анализа организации, методика его проведения 19

2.1. Анализ внешней среды 19

2.2. Анализ внутренней среды 20

2.3. Количественный анализ 21

Глава 3. Роль SWOT-анализа в планировании деятельности предприятия 27

Заключение 32

Список используемой литературы 33

Введение

Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции  приводят к несостоятельности отдельных  субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Любую  ситуацию, в которой предприятие  не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы  этого не произошло, необходимо вовремя  понять причины, по которым экономика  предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды  бизнеса, выделяются те компоненты, которые  действительно имеют значение для  организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и  на основе оценки реального положения  предприятия выясняются причины  кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния  предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Изучая внешнюю среду, менеджеры  концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности  таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым  для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

Самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения компании — SWOT-анализ. Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). ¹Винокуров В.А. в своей работе сравнивает SWOT-анализ со стратегическим балансом, где сильные стороны — это активы предприятия в конкурентной борьбе, а слабые стороны — это пассивы.

Рассмотрим более подробно вопросы, связанные и понятием, историей возникновения  и технологией SWOT-анализа положения  фирмы.

Глава 1. Теоретические основы SWOT-анализа в стратегическом анализе деятельности предприятия

1. История разработки технологии и возможности SWOT-анализа

В 1963 году в Гарварде на конференции  по проблемам бизнес политики профрофессор K. Андрюс (Andrews) впервые публично озвучил акроним SWOT²: Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы).

С тех пор понятие SWOT-анализа  стало известно в академических  кругах и среди практиков.

С 60-х годов прошлого века и по сей день SWOT-анализ широко применяется  в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане  маркетинга должен быть раздел «SWOT-анализ».

Первоначально SWOT-анализ был основан  на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком приложении —  для конструирования стратегий.

С появлением SWOT-модели аналитики  получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и  бессистемные представления о фирме  и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в  виде логически согласованной схемы  взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

В результате выполнения классического SWOT-анализа создается структурированная  информация в рамках единой SWOT-модели.

В 1965 году было предложена разработка технология использования SWOT-модели для  разработки стратегии поведения  фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным  буквам фамилий авторов), которая  основана на последовательности шагов  приводящих к выбору стратегии.

В ряде подходов структурированная  информация по каждому из направлений  — силы, слабости, возможности, угрозы — оценивается количественными  мерами, на основе которых с помощью  функций полезности вычисляется  потенциал изучаемого объекта по каждому направлению (подход, развиваемый  в рамках Conjoint-анализа).

³В 1982 году профессор Хайнц Вайхрих (Heinz Weihrich) опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT-модели. Свою SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу и рассматривал ее как концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации. Ученый предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий.

В последующем, в работах других исследователей эта модель называется как расширенная SWOT-модель, или как  интегрированная SWOT-модель. Однако в  большинстве работ по стратегическому  планирования по-прежнему можно встретить  термин «SWOT-анализ», хотя они используют модель Вайхриха.

В этой модели процесс стратегического планирования с применением расширенной SWOT матрицы было предложено организовать как последовательность шагов:

• анализ внешнего окружения;
• анализ внутреннего окружения;
• построение стратегий и тактических действий.

Цель построения расширенной SWOT матрицы  состоит в том, чтобы сфокусировать  внимание аналитика на построении четырех  групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей:

• силы — возможности (S-O);
• силы — угрозы (S-T);
• слабости — возможности (W-O);
• слабости — угрозы (W-T).

В результате анализа показателей  из каждой пары формируется набор  стратегий. Стратегии именуются  по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Так, при  анализе пары факторов «Силы —  возможности» формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO». Для другой пары факторов «Силы  — угрозы» создается группа «стратегии ST» и т.д.

1. Cтратегии WT слабости — угрозы (mini-mini). Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы.

2. Стратегии WO слабости — возможности  (mini-maxi). Стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности.

3. Стратегии ST cилы — угрозы (maxi-mini).Цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы.

4. Стратегии SO cилы — возможности (maxi-maxi). Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности.

SWOT-анализ во всех своих модификациях  является наиболее удобным и  надежным инструментом стратегического  планирования. В курсах стратегического  маркетинга SWOT-анализу уделяется  самое пристальное внимание. Хотя  после создания SWOT-анализа появилось  много других подходов к изучению  стратегического поведения фирм  и их конкурентного окружения,  тем не менее SWOT-анализ продолжает активно и продуктивно использоваться и совершенствоваться.

Основные направления развития SWOT-анализа⁴:

• отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.
• учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.
• разработка SWOT-моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

2. Сущность и содержание SWOT-анализа деятельности предприятия

Само  понятие SWOT является аббревиатурой  от четырех слов - силы, слабости, возможности  и угрозы (strengths, weaknesses, opportunities, threats). Впервые она была предложена в 1963 году гарвардским профессором Кеннетом Эндрюсом. Он же выступил одним из разработчиков и теоретиков методики SWOT-анализа, которая с 1965 года стала применяться для разработки стратегии поведения фирмы.

Благодаря тому, что SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий (его можно применять к любым  организациям, отдельным людям и  странам для построения стратегий  в самых различных областях деятельности) он нашел свое применение в различных областях. В том числе и в сфере инвестиционной оценки, что является одной из основных задач фундаментального анализа. Таким образом, SWOT-анализ стал применяться для инвестиционной оценки компаний, в первую очередь, эмитентов, то есть публичных компаний, чьи акции обращаются на фондовом рынке.

Схематически SWOT-анализ выглядит следующим образом:

Таблица 1. Стандартная матрица базового SWOT анализа

Путем соотнесения  этих факторов (в тех или иных долях) можно оценить инвестиционный потенциал той или иной компании.

На основе анализа соотношения внутренних и внешних факторов можно определить примерную инвестиционную привлекательность  компании. То есть выявить существует ли потенциал роста или снижения. Для определения потенциала роста/снижения акций компании используются другие методики фундаментального анализа.

Для успешного  бизнес-плана, когда необходимо описать  кратко перспективы развития предприятия, можно воспользоваться методологией SWOT - анализа. Данный анализ четко и  конкретно, а главное кратко поможет  донести информацию до инвестора.

Strenghts – сильные стороны

Внутренние  силы предприятия – это факторы, которые составляют сильные стороны  вашего предприятия. Внутренние силы действующего и работающего или начинающего  деятельность предприятия составляют нанятые им работники или приобретенная  техника, либо наличие достаточных  финансов, используя которые, вы сможете  реализовать свой бизнес-план. Внутренними  силами являются, например:

- длительное  сохранение лидирующих позиций  на рынке (кто является лидером  по следующим показателям:

• Объем торгов;
• Ассортимент предлагаемых продуктов;
• Время пребывания на рынке;
• Клиенты компании и т.д.

- современная  технология и обученный персонал (кто является работниками компании? Насколько хорошо обученные? Сколько человек работает? и т.д.)

- очень  хорошее финансовое положение  (кто доминирует на рынке по  уровню рентабельности?

- присутствует  ли западный менеджмент?

- Присутствует  ли западный капитал в компании.

Weaknesses – слабые стороны

Внутренние  слабости фирмы – это факторы, которыми вы на своем предприятии  недовольны или которые могут  тормозить развитие. ⁵Внутренние слабости – это узкие места, наличие которых на предприятии вы осознаете, и которые, при необходимости, смогли бы сами устранить. Внутренними слабостями являются, например:

- неудовлетворительное  управление качеством

- большие  общие расходы

- низкая  квалификация рабочей силы

- отсутствие  навыков в сфере сбыта, производства, развития продукции

- продукт  морально устарел

- плохая  репутация продукции или товарного  знака среди покупателей

- низкая  кредитоспособность и т. д.

Opportunities – возможности

Внешние возможности – это внешние  факторы, которые могут способствовать быстрому развитию вашего предприятия. Внешние возможности – это  факторы, возникновению которых  вы сами способствовать не можете, но зато можете использовать с пользой для  своего бизнеса. Внешними возможностями  являются, например:

- исчезновение  двойного таможенного обложения  на внешнем рынке

- возникновение  новых и дешевых транспортных  возможностей (железнодорожный маршрут  или линия морских перевозок)

- поддержка  отрасли государством

- возникновение  новой группы покупателей

- уход  с рынка конкурентов

- возрастающий  спрос на внешних рынках в  связи с подъемом в мировой  экономике и т.д.

Threats – угрозы

Внешние угрозы – внешние факторы, которые  могут препятствовать развитию вашего предприятия. Внешние угрозы – это  такие факторы, для предупреждения которых вы сами непосредственно  ничего не можете сделать, но от которых  вы можете тем или иным способом застраховаться (страхование, рассеивание  экспортных рисков и т.д.). Внешними угрозами являются, например:

- приостановление  роста рынка

- сокращение  народонаселения в регионе и  в связи с этим дефицит клиентов  или рабочей силы

- агрессивное  вторжение на рынок опытных  конкурентов

- рост  затрат в связи с изменениями  в законодательстве

- изменение  предпочтений покупателей

- изменения  в технологии и т.д.

Составленный  таким образом анализ создает  адекватное представление о предприятии. Можно быстро оценить состояние  предприятия: способно ли оно за счет внутренней деятельности противостоять  внешним угрозам, а также препятствуют ли внутренние слабости использованию  внешних возможностей.

Рекомендуется приложить SWOT-анализ в конец текстовой  части бизнес-плана перед финансовыми  прогнозами. Обычно анализ занимает всего  одну страницу. О каждой части пишется  кратко, точно и ясно. Лучше указать от 3 до 10 сильных сторон, слабостей, возможностей или угроз. Можно ограничиться одной фразой по каждому показателю. Цель – предоставить читателю возможность быстро охватить всю общую информацию, характеризующую бизнес-план.

Не советуется воздерживаться от указания в SWOT-анализе  слабостей и угроз. На первый взгляд может показаться, что глупо самому указывать на свои слабости, но такое  впечатление обманчиво. Не забывайте, что бизнес-план читают специалисты, которые помимо сильных сторон бизнес-идеи и бизнес-плана оценивают и то, насколько основательно учтены угрозы и слабости. А зная о своих слабостях и угрозах, легче их избежать или предупредить.

3. SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента

Стратегический подход к управлению деловыми организациями начал использоваться во всем мире еще в 20-30 г.г. ХХ столетия. ⁶Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался в 60-е, когда обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с Японией и компании вынуждены были перестраивать свою деятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, который бы обеспечил возможность компаниям своевременно адаптироваться к внешним как благоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития компании и управлять этим развитием, используя новые методологии предвидения и моделирования тенденций изменений макро и микро окружения. Так в лексикон менеджмента вошло понятие стратегического менеджмента (или стратегического управления). Еще одним важным аспектом стратегического управления стало внимание к тенденциям изменения внутренней среды компании и, прежде всего, к интересам и устремлениям ее персонала.

По мнению большинства специалистов, современный стратегический менеджмент - "это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами "всех заинтересованных в его деятельности сторон". Он предполагает не только определение генерального курса развития предприятия и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.... Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций".

Очевидно, что как и любая современная методология управления стратегический менеджмент должен опираться на соответствующую информационную систему, только с помощью которой можно проанализировать и оценить тенденции - настоящие, прошлые и будущие, т.к. только имея четкое представление о том, на какой стадии развития находится компания и ее окружение, можно решить, куда двигаться дальше. Иными словами, необходима технология проведение постоянной диагностики как внутренних ресурсов и возможностей компании, так и внешней среды. 

В бизнес-инжиниринге, новейшей технологии управления организационным развитием, под стратегическим управлением понимается выработка стратегий деятельности компании с помощью формализованных процедур, которые расписаны по этапам и применяемым техникам анализа и моделирования. Эти процедуры направлены на построение моделей будущего состояния компании, а также программ перехода к этому состоянию ("стратегических планов"), где все мероприятия также расписаны по определенным трафаретам и с соответствующей степенью детализации.

Даже для упрощенных вариантов  данного контура, необходима постановка следующего управленческого цикла:

мониторинг и анализ факторов внешней  и внутренней среды,

выработка решения и моделирование  будущего состояния компании,

разработка стратегического плана,

контроль реализации и выработка  регулирующих воздействий при отклонении от намеченных показателей 

Таким образом, упрощенно можно  представить следующий алгоритм процесса стратегического управления:

Как видно, исходным пунктом процесса стратегического управления является формирование миссии компании. Как  происходит этот процесс было подробно рассмотрено в предыдущей публикации.

После формирования миссии, фирма  разрабатывает для себя цели, которые  должны дать ясное представление  о направлении развития. По определению ⁷"стратегические цели - это основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии". Их может быть несколько, в зависимости от размера и уровня развития организации, имеющихся ресурсов и т. д. Они должны быть конкретными, по возможности количественно определенными, достижимыми и реальными. Цели должны соответствовать возможностям и устремлениям предприятия, выраженным в его миссии.

В настоящее время, у руководителей  и консультантов занимающихся проблемой "миссии" компании преобладает интерес к ее внешнему выражению или "коммуникативной" функции миссии. Это заключается в поиске и формулировке некого послания обществу и внутрь организации, объясняющем ее цели и ценности. Несмотря на безусловную важность этого "литературного" аспекта миссии в стороне остается ее, так называемая, "внутренняя структура", которая в явном виде призвана декларировать намерения компании по отношению ко всем заинтересованным в ее успешной деятельности сторонам. Только потом, на "мифотворческом" этапе осуществляется "свертывания" этой суммы деклараций в обобщающее их коммуникативное послание - "миссию - образ".

Именно "конструирование" миссии, а не просто выбор "корпоративного слогана". позволит установить обоснованные, а не произвольные цели. При этом надо всегда иметь ввиду, что ⁸"нет ничего опаснее произвольно установленных количественных целей организации - потери от этого могут быть неисчислимы". Поэтому во- многих случаях цели можно трактовать как желаемые "качественные" тенденции развития.

Но важно не только определить эти  цели, но и выбрать, отраженный в  наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантируют  наиболее эффективный путь их достижения (далее, далее для простоты мы будем  употреблять слово "стратегия"). Поэтому важнейшим этапом при  выработке эффективной стратегии  фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших  предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена  необходимость постановки в таких  компаниях ограниченных, более "дешевых" вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний "очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми "качественными" методами".

Поэтому как основной инструмент регулярного  стратегического управления многие компании выбирают матрицу "качественного" стратегического анализа, которую  еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы)

Эта матрица предоставляет руководителям  компании структурированное информационное поле в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется  непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными  сотрудниками компании на основании  обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

При этом отпадает необходимость в  использовании мощных дорогостоящих  систем "количественного" анализа  и привлечении не менее дорогих  экспертов, которые, хуже зная специфику  конкретного рынка и конкретного  предприятия, могут в условиях ограничений  по времени и неполной информации "навязать" неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного "оптимального" решения, если оно  появляется слишком поздно, становится равной "нулю"!

На основании последовательного  рассмотрения этих факторов принимаются  решения по корректировке целей  и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации  деятельности.

Отметим, что стратегические решения, не всегда связаны со большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических "скачков", изменяться достаточно быстро.

Кроме того, стратегические решения  связаны скорее с внешними, чем  с внутренними проблемами компании - в особенности решения связанные  с выбором номенклатуры продукции  и сегментов рынка. Причем на эти "стратегические решения" могут сказываться как факторы ближнего, так и дальнего "окружения компании". 

Поэтому внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение  и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

Government - правительство;

Economy - экономика;

Technology - технология;

Society - общество.

Процедуры внутреннего анализа  могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как  раз и определяет наличие у  фирмы стратегических перспектив и  возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать  препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует ⁹"...переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)".

Глава 2. Направления SWOT-анализа организации, методика его проведения

1. Анализ внешней среды

Любая фирма функционирует, имея связи  с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей  соответствующей информации. С рынка  фирма получает деньги и снова  информацию – об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о  товарах конкурентов и т.д. Таким  образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Кроме того, имеется еще одна замкнутая  система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению  к поставщикам товаров. В ответ  на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.

В итоге фирма оказывается тесно  связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней  средой. К внешней среде обычно относят: покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров; конкурентов; посредников  – транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.; финансовые учреждения; рекламные  агентства; таможенные и другие правительственные  органы; готовящиеся законы; экономическую  ситуацию в стране; политический климат; развитие и достижения НТР; культурные традиции.

Таким образом, понятие внешней  среды складывается из двух составляющих — факторы макросреды и факторы  непосредственного окружения фирмы.

К факторам макросреды обычно относят: экономическое состояние страны; политико-правовой аспект; социальное и культурное окружение; научно-техническое  и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния  позволяет понять действующие законы – темпы инфляции, соотношения  валют, нормы налогообложения и  их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования  природных и человеческих ресурсов.