SWOT-анализ в стратегическом менеджменте

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ, МОЛОДЕЖИ И СПОРТА УКРАИНЫ

ДОНЕЦКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра инновационного менеджмента и управления проектами

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Реферат

На тему:

«SWOT-анализ в стратегическом менеджменте»

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил 

Студент

5-го курса

Группы МП-12с-1

Покидина  Оксана

Руководил

д-р техн. наук, проф.

Гребенкин С. С.

 

 

 

 

 

 

Донецк, 2013

Аннотация

 

В данной работе рассмотрены теоретические аспекты SWOT-анализа, место SWOT-анализа в системе стратегического менеджмента, а также алгоритм построения матрицы первичного стратегического SWOT-анализа.

К.С.: SWOT-анализ, стратегия, стратегический менеджмент, силы, угрозы, слабости, возможности, оценка, SWOT-матрица, анализ, планирование, стратегия компании, миссия, цели.

 

Содержание

Введение 4

1. Понятие, сущность и значение SWOT-анализа в стратегическом менеджменте 5

2. SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента 8

3. Матрица первичного стратегического SWOT - анализа 14

Заключение 17

Литература 19

 

 

Введение

В условиях рыночной экономики, когда обостряется конкурентная борьба, необходимо иметь четко намеченный план действий, позволяющий адекватно  использовать сильные стороны и  открывающиеся возможности деятельности предприятия. Одновременно, следует  предвидеть, вероятные угрозы и работать над устранением слабых сторон. Несмотря на то, что ситуация на украинском рынке носит весьма нестабильный характер, рациональное планирование позволяет значительно снизить риск негативных последствий при принятии управленческих решений.

Надежным  средством, позволяющим выявить  и структурировать сильные и  слабые стороны предприятия, а также  оценить возникающие при этом возможности и угрозы, является SWOT-анализ, с помощью которого предприятие  в процессе стратегического планирования может регулярно выявлять, оценивать  и контролировать возможности, адаптировать свою деятельность с целью уменьшения потенциальных последствий угроз. От того, насколько серьезно менеджеры  всех уровней подходят к проведению SWOT-анализа, зависит выбор стратегических направлений деятельности предприятия.

В мировой практике SWOT-анализ применяется в процессе стратегического  планирования, начиная с 60-х годов. С появлением SWOT- модели аналитики  получили набор экономических механизмов для анализа состояния предприятия и выбора его стратегии. В украинских условиях SWOT-анализ позволит сформулировать известные, но разрозненные и бессистемные представления о предприятии и его конкурентном окружении в виде логически согласованной схемы взаимодействия факторов внутренней и внешней среды. 

1. Понятие, сущность и значение SWOT-анализа в стратегическом менеджменте

 

SWOT-анализ предполагает  возможность оценки фактического  положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем (рис. 1).

SWOT - это аббревиатура слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя - в О и Т.

 

Рис. 1. Составляющие SWOT-анализа

SWOT-анализ помогает ответить  на следующие вопросы:

- используются ли сильные стороны как преимущества компании;

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами;

- какие благоприятные обстоятельства дают шансы на успех;

- на какие угрозы обратить внимание в первую очередь.

Рассмотрим алгоритм построения и анализа SWOT-матрицы.

1. Составляется список слабых и сильных сторон компании, а также список угроз и возможностей со стороны внешней среды.

2. Оцениваются внутренние и внешние факторы. Сильным и слабым сторонам присваивается оценка по шкале от 0 до 5 (максимальному баллу соответствует значимое проявление фактора). Для оценки внешних факторов используются два параметра:

- вероятность достижения события по шкале от 0 до 1, где единице соответствует максимальная вероятность появления события;

- значимость фактора, характеризующая степень влияния фактора на деятельность компании по шкале от 0 до 5, где максимальным баллам соответствует высокая степень влияния.

3. Формируется матрица  оценок.

4. Итоговая SWOT-матрица содержит суммы взвешенных оценок. Выбор в пользу наиболее значимого с точки зрения стратегии квадранта делается исходя из максимальных по модулю количественных оценок.

5. Для каждой зоны матрицы получаем варианты стратегических действий. Таким образом, происходит переход от SWOT-матрицы к матрице стратегий компании (рис. 2):

- для поля «Силы и  Возможности» следует разрабатывать  стратегию по использованию сильных  сторон организации, для того  чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней  среде. Например, лучшей стратегией  станет упор на рост и увеличение  продаж;

Рисунок 2. Матрица стратегий  компании

 

- для поля «Слабости  и Возможности», стратегия должна  быть построена таким образом,  чтобы за счет появившихся  возможностей попытаться преодолеть  имеющиеся, в организации слабости. В данном случае оптимальны  стратегии совместных предприятий  для активной работы на перспективном  рынке. Альтернативный вариант  - стратегия вертикальной или  горизонтальной интеграции;

- для поля «Силы и  Угрозы» стратегия должна предполагать  использование силы компании  для нейтрализации угроз внешней  среды. Эффективными будут стратегии,  направленные на смягчение внешних  угроз на рынке путем диверсификации  и интеграции;

- для поля «Слабости  и Угрозы» разумным становится  либо концентрация на узком  сегменте рынка, либо уход с  рынка.

Вырабатывая стратегии, нужно  помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность  может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная  угроза может создать у организаций  дополнительную возможность в том  случае, если конкуренты не устранили  эту же угрозу. Кроме того, SWOT-анализ необходимо дорабатывать в следующих направлениях:

- определить при каких  значениях возможности и угрозы  являются возможностями и угрозами;

- определить насколько  сильные и слабые стороны сильны  и слабы соответственно.

 

2. SWOT-анализ  как инструмент стратегического  менеджмента

 

Стратегический подход к  управлению деловыми организациями  начал использоваться во всем мире еще в 20-30 г.г. ХХ столетия. Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался в 60-е, когда обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с Японией и компании вынуждены были перестраивать свою деятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, который бы обеспечил возможность компаниям своевременно адаптироваться к внешним как благоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития компании и управлять этим развитием, используя новые методологии предвидения и моделирования тенденций изменений макро и микро окружения. Так в лексикон менеджмента вошло понятие стратегического менеджмента (или стратегического управления). Еще одним важным аспектом стратегического управления стало внимание к тенденциям изменения внутренней среды компании и, прежде всего, к интересам и устремлениям ее персонала.

По мнению большинства  специалистов, современный стратегический менеджмент - "это программный  способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами "всех заинтересованных в его деятельности сторон". Он предполагает не только определение генерального курса  развития предприятия и организацию  дела на этой основе, но и повышение  мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.... Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций".

Очевидно, что как и любая современная методология управления стратегический менеджмент должен опираться на соответствующую информационную систему, только с помощью которой можно проанализировать и оценить тенденции - настоящие, прошлые и будущие, т.к. только имея четкое представление о том, на какой стадии развития находится компания и ее окружение, можно решить, куда двигаться дальше. Иными словами, необходима технология проведение постоянной диагностики как внутренних ресурсов и возможностей компании, так и внешней среды. 

В бизнес-инжиниринге, новейшей технологии управления организационным развитием, под стратегическим управлением понимается выработка стратегий деятельности компании с помощью формализованных процедур, которые расписаны по этапам и применяемым техникам анализа и моделирования. Эти процедуры направлены на построение моделей будущего состояния компании, а также программ перехода к этому состоянию ("стратегических планов"), где все мероприятия также расписаны по определенным трафаретам и с соответствующей степенью детализации.

Даже для упрощенных вариантов  данного контура, необходима постановка следующего управленческого цикла:

мониторинг и анализ факторов внешней и внутренней среды,

выработка решения и моделирование  будущего состояния компании,

разработка стратегического  плана,

контроль реализации и  выработка регулирующих воздействий  при отклонении от намеченных показателей 

Таким образом, упрощенно  можно представить следующий  алгоритм процесса стратегического  управления: 

 

 
Рис.3. Алгоритм стратегического управления.

 

Как видно, исходным пунктом  процесса стратегического управления является формирование миссии компании. Как происходит этот процесс было подробно рассмотрено в предыдущей публикации.

После формирования миссии, фирма разрабатывает для себя цели, которые должны дать ясное  представление о направлении  развития. По определению "стратегические цели - это основные направления  деятельности организации, ведущие  к выполнению ее миссии". Их может  быть несколько, в зависимости от размера и уровня развития организации, имеющихся ресурсов и т. д. Они  должны быть конкретными, по возможности  количественно определенными, достижимыми  и реальными. Цели должны соответствовать  возможностям и устремлениям предприятия, выраженным в его миссии.

В настоящее время, у руководителей  и консультантов занимающихся проблемой "миссии" компании преобладает интерес к ее внешнему выражению или "коммуникативной" функции миссии. Это заключается в поиске и формулировке некого послания обществу и внутрь организации, объясняющем ее цели и ценности. Несмотря на безусловную важность этого "литературного" аспекта миссии в стороне остается ее, так называемая, "внутренняя структура", которая в явном виде призвана декларировать намерения компании по отношению ко всем заинтересованным в ее успешной деятельности сторонам. Только потом, на "мифотворческом" этапе осуществляется "свертывания" этой суммы деклараций в обобщающее их коммуникативное послание - "миссию - образ".

Именно "конструирование" миссии, а не просто выбор "корпоративного слогана" позволит установить обоснованные, а не произвольные цели. При этом надо всегда иметь ввиду, что "нет ничего опаснее произвольно установленных количественных целей организации - потери от этого могут быть неисчислимы" (Э. Деминг). Поэтому во многих случаях цели можно трактовать как желаемые "качественные" тенденции развития.

Но важно не только определить эти цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантируют  наиболее эффективный путь их достижения (далее, далее для простоты мы будем  употреблять слово "стратегия"). Поэтому важнейшим этапом при  выработке эффективной стратегии  фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным  компаниям. Однако, в условиях динамично  изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более "дешевых" вариантов выработки  стратегий. Но и для крупных компаний "очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми "качественными" методами" (Э. Деминг).

Поэтому как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу "качественного" стратегического анализа, которую  еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы)

Эта матрица предоставляет  руководителям компании структурированное  информационное поле в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Самое привлекательное, в  этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно  самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения  ситуации.

При этом отпадает необходимость  в использовании мощных дорогостоящих  систем "количественного" анализа  и привлечении не менее дорогих  экспертов, которые, хуже зная специфику  конкретного рынка и конкретного  предприятия, могут в условиях ограничений  по времени и неполной информации "навязать" неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного "оптимального" решения, если оно  появляется слишком поздно, становится равной "нулю"!

На основании последовательного  рассмотрения этих факторов принимаются  решения по корректировке целей  и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации  деятельности.

Отметим, что стратегические решения, не всегда связаны со большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических "скачков", изменяться достаточно быстро.

Кроме того, стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании - в особенности решения  связанные с выбором номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти "стратегические решения" могут сказываться как факторы ближнего, так и дальнего "окружения компании". 

Поэтому внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное  положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

Government - правительство;

Economy - экономика;

Technology - технология;

Society - общество.

Процедуры внутреннего анализа  могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению  к возможностям и угрозам внешней  среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать  препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует "...переориентация методов управления развитием предприятия  с опоры на уже достигнутые  результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)". 

 

3. Матрица первичного стратегического SWOT - анализа

 

Методология построения матрицы  первичного стратегического анализа  заключается в том, что сначала  весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в  каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные: 

ВНЕШНЯЯ - ВНУТРЕНЯЯ 

СИЛА - СЛАБОСТЬ,

ВОЗМОЖНОСТИ - УГРОЗЫ  

Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на рис.4. 

 

 
Рис.4. Матрица первичного стратегического SWOT - анализа.

 

Процесс заполнения матрицы  должен быть выполнен максимально тщательно, т.к. на результат может повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения клеток матрицы. Здесь надо иметь ввиду, что на рисунке приведена только общая схема матрицы. На практике число SWOT-факторов по каждой оси матрицы может быть значительным и существуют специальные процедуры их ранжирования и свертывания. Но еще более сильное значение имеет "субъективный фактор", привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результат анализа пополняется еще и философией стратегии, которая присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое. "Философия стратегии", как правило, непосредственно связана с тем "видением" (vision), которое легло в основу миссии компании.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению  на рынке и, в целом, во внешней  среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT - анализа. На рис.5. приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии.

 

 
Рис.5. Матрица корреляционного SWOT - анализа.

 

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик  среды и предприятия для четырех  зон матрицы. Для каждой зоны матрицы  получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы  характерны стратегии направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней - самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Таким образом, "разработка стратегии фирмы базируется на анализе  конкретных сегментов рынка для  оценки благоприятного проникновения  в намеченные сферы, их использования  для укрепления своих позиций". Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего  описания взаимодействия предприятия  с внешней средой. Это дает некоторую  гарантию, что стратегические решения  приняты на основе анализа всей доступной  информации и ничего не упущено.

 

Заключение

 

Стратегия организации - это система  мер, которая рассчитана на перспективу, а потому обеспечивает достижение стоящих  перед организацией целей. Выбор  стратегии является важнейшим этапом стратегического планирования, поскольку  от того, какая стратегия будет  выбрана, зависит будущее организации. Стратегия в течение длительного  времени будет определять все  без исключения управленческие решения.

В современных условиях развития рынка  компаниям, как занимающим нишу в  ёмкости, так и только выходящим  на рынок, приходится всё сложнее. И  это связано не только с высоким  уровнем жёсткой конкуренции, обилием  товаров и услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и  информационных потоков, возрастающими  требованиями потребителей ко всем качественным параметрам, включая эргономичность, эстетичность и других аспектов, количественно  замерить которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с  постоянными изменениями конъюнктуры  и ёмкости рынка, а также инновациями, стремящимися завоевать всё большие  доли.

Для наиболее успешного развития предприятий  необходимо чётко определять маркетинговые  стратегию и тактику, а чтобы  этого достичь требуется точно  представлять окружающую среду и  внутренний потенциал фирмы. Для  этого важно время от времени  проводить исследование внешней  среды, т.е. конкурентов, поставщиков  и потребителей; кроме того, необходим  анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия, его технических, технологических, финансовых, сырьевых и прочих ресурсов.

SWOT-анализ - это один из самых  распространенных видов анализа  в стратегическом управлении  на сегодняшний день. SWOT-анализ  позволяет выявить и структурировать  сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности  и угрозы. Достигается это за  счет сравнения внутренних сил  и слабостей своей компании  с возможностями, которые дает  им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

SWOT-анализ - это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный действительно оказать помощь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии.

Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия  через систематизацию имеющейся  информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных  возможностях и угрозах.

Следует отметить, что SWOT-анализ - это  лишь один из возможных подходов к  формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом будут  применяться иные методы стратегического  планирования.

 

Литература

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ стратегии и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2009.

2. Алексеева М. Планирование  деятельности фирмы. – М.: Финансы  и статистика, 2007.

3. Ансофф И. Стратегическое планирование. – М.: Экономика, 2009. 
4. Боумен, Клифф. Основы стратегического менеджмента. – М.: ЮНИТИ.

Банки и биржи, 2008.

5. Винокуров В.А. Организация  стратегического планирования на  предприятии. – М.: Центр экономики  и маркетинга, 2008.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: МГУ, 2008.