Технология проведения собеседований

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………....3        

Виды  совещаний………………………………………………………..4

Подготовка  совещания………………………………………………...6

Ведение совещания……………………………………………………10

Завершение  совещания и составление  его протокола……………12

Типичные  ошибки при проведении совещаний, которые  следует избегать…………………………………………………………………15

Заключение……………………………………………………………..16 

Список  литературы……………………………………………………17

Приложение 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

     Актуальность  изучения выбранной темы определяется потребностью менеджера в успешном проведении совещания, т. е. в достижении определённого результата после коллективного обмена информацией.

     Выбранная тема на данный момент является практически  значимой, так как современный  руководитель тратит значительную часть  своего рабочего времени на обмен  информацией, происходящий в процессе совещаний, собраний, бесед, встреч и  т. д.

     Основной  целью данной работы является приобретение навыков в технологии проведения совещаний.

     Реализация  данной цели предполагает формулировку следующих задач:

1. Проанализировать все этапы проведения совещаний.
2. Охарактеризовать технику организации и проведения совещаний.
3. Выявить основные ошибки проведения совещаний.

     К сожалению, многие люди, посетившие не одно собрание, считают это мероприятие  бесполезным и безрезультативным. Действительно, проведение собраний, продуктивных и эффективных, удаётся не каждому менеджеру. Во избежание типичных проблем, возникающих во время совещания, необходимо подготовиться к его проведению заранее. Чтобы достичь требуемых результатов, необходимо надлежащим образом изучить все этапы проведения совещаний. Существует многочисленное количество простых и эффективных методов, которые помогут подготовить и провести любое совещание или собрание. Их я разместила в данной работе.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА 1.  ВИДЫ СОВЕЩАНИЙ 

     Под совещанием понимается такой вид  управленческой деятельности, когда  определённое количество участников собирается в заранее оговоренном месте  в обусловленное время для  обсуждения и принятия решений по заранее поставленным вопросам.[8, с.7]

       Существуют различные виды совещаний. Наиболее типичным является деление совещаний по их задачам. Отсюда выделяют проблемные, инструктивные и оперативные совещания.

     Целью проблемного совещания является поиск лучшего управленческого  решения по обсуждаемой проблеме. Решения на таком совещании обычно формулируются в результате дискуссии  и принимаются после голосования.

     Такое совещание проводится по следующей  схеме:

1. доклады;
2. вопросы к докладчикам;
3. дискуссия;
4. выработка решения.

     Если  участники совещания заранее  получили обсуждаемые материалы, успели изучить их, то совещание можно  проводить без доклада, сразу  начиная его с вопросов к докладчикам.

     Участники проблемного совещания могут  высказываться и отстаивать свою точку зрения, такое совещание  повышает чувство ответственности  у работников за принимаемые решения.

     Задача  инструктивного совещания заключается  в передаче распоряжений и необходимых  сведений сверху вниз по схеме управления для их более быстрого и эффективного выполнения. На таком совещании руководитель доводит до сведения собравшихся  принятые администрацией решения, которые  обычно конкретизируются для каждого  исполнителя. В определенной мере и  на инструктивном совещании действует  коллективный разум: уточняют задания, высказываются предложения по наилучшему выполнению этих заданий.

     Оперативные совещания - это так называемые планерки, «летучки», пятиминутки. Они не должны быть затяжными. Задачей таких совещаний является получение руководителем информации о текущем состоянии дел на производстве. В противоположность инструктивному оперативное совещание обеспечивает передачу информации снизу вверх по схеме управления. Получив от участников совещания оперативную информацию, руководитель выявляет наличие «узких» мест, причины отставания и сбоев, здесь же принимает необходимые решения, дает поручения, определяя сроки их выполнения. Главная цель - выявить те проблемы производства, на решение которых должны быть направлены главные усилия коллектива.

     Существует  классификация совещаний по стилю  проведения, к которой относятся  автократические, свободные, дискуссионные.[2, с. 402]

     На  автократических совещаниях право  выступления и право принятия решения имеет только руководитель. Участники же таких совещаний  должны слушать и отвечать на вопросы, задаваемые руководителем. Подобного  рода совещания проводятся в том  случае, когда руководитель должен дать указания или проинформировать своих подчиненных.

     У свободного совещания нет определенной повестки дня. Оно может проводиться без председателя. Такое совещание сводится к обмену мнениями. Решения по ним не фиксируются. Свободное совещание проводится, как правило, в форме беседы или разговора.

     Дискуссионное совещание, или мозговой шторм,- способ получения решений по какому- либо вопросу путем генерирования  новых идей и анализа предложенных решений в результате коллективной работы группы людей в ходе совещания, проводимого по определенным правилам. Характерная особенность данного  способа заключается в отсутствии критики и оценки высказываемых  идей.[2, 401-402c.]

     Совещания позволяют решить множество вопросов. Результатом собрания или совещания  должны быть конкретные действия, даже если оно было посвящено назначению даты следующего собрания. Воспринимая  подобные мероприятия как конструктивный способ принятия решений, можно получить желаемый результат. 

ГЛАВА 2. ПОДГОТОВКА СОВЕЩАНИЙ

     Деловое совещание-это сложная технологическая  управленческая операция, требующая  тщательной подготовки.

     Подготовка  совещания начинается с определения  целесообразности его проведения. [2, с. 403]

     Чтобы достичь поставленных целей, необходимо должным образом подготовить совещание и провести его. Есть несколько обязательных элементов, без которых цели совещания не будут достигнуты (рис.1). 

1. Подготовка  повестки дня («Что и как обсуждать?»).

     Если  определена потребность в проведении совещания, то следует точно разграничить: содержание обсуждаемых проблем  и главную тему соответствующего совещания, которая должна характеризовать  его сущность; каким условиям должен отвечать конечный результат совещания. Это определяет цели совещания. Например, надо себе уяснить, что не каждое совещание  может дать готовые решения; кто  и какую подготовительную работу должен вести. Порою целесообразно  создать рабочую группу, которая  готовит повестку дня, проводит предварительные  краткие совещания в подразделениях, совещания двух лиц и т.д.

     Основные  ошибки, допускаемые при формировании повестки дня:

1. Отсутствует главная тема совещания, а если тем несколько, то не удается обеспечить их точного разграничения и соответствующего аналитического обсуждения.
2. Участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы.
3. В повестку дня включены вопросы разного объема и разнообразного содержания, в результате чего совещание превращается в обсуждение, а зачастую в перебранку между отдельными его участниками или группами, увеличивается число участников, поставленных в позицию пассивных слушателей.
4. Не удается придерживаться повестки дня, отступают от нее и рассматривают стихийно возникшие побочные темы или какую-либо извечную проблему (вопросы снабжения и т.п.). Совещание надо проводить, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений и альтернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения по комплексным вопросам.[5]

     Совещание - один из высокоэффективных, но трудоемких методов управления, поэтому необходимо использовать его для рассмотрения самых важных вопросов, действительно требующих выработки коллективных решений. Для того чтобы максимально эффективно использовать время, отведенное на совещание, нужно продумать шаг за шагом его организацию и решить поставленные задачи. 

2. Определение участников («Кто?»).

     Основное  требование заключается в том, что  на совещании должны присутствовать люди, которые могут внести вклад  в достижение целей совещания. Наряду с этим следует учесть, что если обсуждаемые на совещании вопросы  неоднородны (т.е. не затрагивают одновременно всех присутствующих), надо разработать  программу совещания (перечень основных вопросов с указанием участников). Программу нужно составить так, чтобы на совещании присутствовали лица, которые непосредственно связаны  с обсуждаемой проблемой. После  завершения обсуждения очередного вопроса  лица, не занятые в обсуждении следующих  вопросов, отпускаются. Но нежелательно отпускать человека временно, а потом  снова приглашать. Выполнение этого  требования дисциплинирует руководителя и участников совещания и заставляет придерживаться лимита времени.

     Всех (или основных) участников необходимо информировать о совещании письменно  с указанием главной темы, цели, основной информации, времени, места, продолжительности  совещания и фамилии руководителя.

     Основные  ошибки, допускаемые при определении  круга участников совещания: человека приглашают на совещание, исходя из занимаемой им должности, а не в зависимости  от связи его должностных обязанностей с данной проблемой; большой удельный вес пассивных слушателей в связи  с приглашением людей, не имеющих  отношения к обсуждаемому вопросу.[1, с.76] 

3. Определение продолжительности совещания («Сколько времени?»).

     Следует учесть, что продолжительность совещания  зависит не только от количества вопросов в повестке дня, но и от их содержания. Вначале совещание протекает  более обстоятельно. Вопросам, стоящим  в конце повестки дня, уделяется  меньше времени. Поэтому в повестку дня целесообразно включать 1-2 проблемных вопроса или 3-5 вопросов меньшей  значимости.

     Надо  иметь в виду, что сообщение  руководителя о времени окончания  совещания сокращает его продолжительность  до 10%. Причины этого явления чисто  психологические - участники совещания  быстрее собираются с мыслями, не тянут с выступлениями, т.е. информация об окончании совещания играет определенную активизирующую и дисциплинирующую роль.[5]

     Если  на проведение совещания запланировано  больше одного часа, то через каждые 40-50 минут надо делать перерыв и  по возможности менять формы работы (индивидуальная работа, групповая работа, дискуссия, отдельные выступления и т.д.).

     Совещания часто затягиваются потому, что возникшим  проблемам не находятся решения. В таком случае руководитель должен добиваться, чтобы участники зафиксировали  для себя промежуточный результат (что прояснилось, о чем договорились и т.д.), установить соответствующие  индивидуальные задания и срок, когда  вопрос будет обсужден вторично. Одновременно надо уточнить ход следующего обсуждения с учетом работы, проделанной в  промежутке между совещаниями.

     Основные  ошибки, допускаемые при определении  продолжительности совещания: не регламентируется продолжительность совещания; не соблюдается  установленная продолжительность  совещания; совещания планируются  слишком продолжительными; не делаются перерывы; не ограничивается время  на доклады и выступления; неумение кратко и ясно излагать свои мысли. 

4.  Определение  места проведения совещания («Где?»).

     Место проведения во многом зависит от вида совещания. Оперативное совещание  рекомендуется, как правило, проводить  там, где находится основное место  работы его участников. Для проведения производственных совещаний и собраний подходит большое помещение или  актовый зал. Самые высокие требования предъявляются к месту проведения проблемного совещания, при этом наиболее распространенными являются два варианта: проблемное совещание  проводится 1-2 раза в месяц с продолжительностью 2-3 часа в конце рабочего дня в  специально предусмотренном для  этого помещении; проблемное совещание  проводится раз в квартал или  полугодие как выездное, продолжительностью 2-2,5 дня, причем местом его проведения, как правило, является база отдыха предприятия (в зарубежных странах, как правило, гостиница).[5]

     Основные  ошибки, допускаемые при определении  места проведения совещания: слишком  много совещаний проводится в  кабинете начальника; в ходе совещания  ведутся телефонные разговоры и  даже принимаются посетители; помещение  для совещания не оборудовано  соответствующим образом. 

5.  Определение  времени проведения совещания  («Когда?»).

     Время проведения совещания должно быть традиционным. Отклонения от этого допускаются  лишь в исключительных случаях. 

     Лучше, если собрание назначается на непривычное  время, например, на 9: 15 или 10: 45. Скорее всего люди не будут опаздывать. С утра целесообразны лишь оперативные  совещания (« летучки»), нацеливающие людей на первоочередные задачи.[2, с.404]

     Производственное  совещание и собрание лучше всего  провести до обеденного перерыва, а  проблемное совещание - перед окончанием рабочего дня.[7]

     Известно, что успех собрания на 80% зависит  от его подготовки. Наличие повестки дня – один из важных факторов успешного  проведения собрания или совещания.

     Результат собрания зависит от приглашённых лиц. Если на собрании присутствуют компетентные люди – успех обеспечен.

     Создание  комфортных условий для проведения собрания поможет участникам сконцентрироваться на запланированных вопросах. Необходимо также четко регламентировать время  на обсуждение каждого вопроса.

     Все эти факторы в целом способствуют эффективному проведению собрания. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА 3. ВЕДЕНИЕ СОВЕЩАНИЙ 

     Начинать  совещание нужно точно вовремя. Во вступительном слове необходимо ясно и предельно конкретно обрисовать обсуждаемую проблему и еще раз  обратить внимание всех присутствующих на конечную цель совещания. Чтобы создать  стимул для дискуссии, подчеркните  практическую значимость обсуждаемых вопросов, а еще лучше - сразу поставьте перед слушателями ряд конкретных вопросов. Особенно постарайтесь, чтобы отчетливо была видна связь между темой совещания и интересами тех его участников, кому оно может показаться бесполезным.

     Согласуйте  с участниками совещания правила  совместной работы. Поручите одному из участников ведение протокола. Все  вступительное слово должно уложиться  в 10 минут. Рекомендуется записать главную  тему и очередность подтем на доске  таким образом, чтобы они все  время были перед глазами слушателей и выступающих.

     Организовать  дискуссию можно по-разному. Открытая и плодотворная дискуссия возможна лишь в атмосфере непринужденности. Советуем все время сохранять  спокойный и дружеский тон, чрезмерная официальность способна задушить дискуссию. Попробуйте расположить выступления  в таком порядке, чтобы дискуссия  развивалась постепенно.

     Если  вы действительно хотите извлечь  пользу из совещания, вам необходимо ознакомиться со всеми точками зрения на обсуждаемые проблемы, в том  числе и с теми, которые противоположны вашей. А это означает, что вам  нужно очень осторожно выбирать слова. Острая реплика типа «это абсолютно  неверно» или «вы в корне заблуждаетесь» убивает мысль и задевает чувство  собственного достоинства у выступающего, а значит, преграждает дорогу истинной дискуссии.

     Иногда  бывает полезно давать немедленную  оценку каждому вносимому предложению. Однако если есть опасение, что критические  оценки могут остудить творческий пыл  участников, то лучше использовать метод так называемой «мозговой  атаки». Здесь разрешается высказывать  любые, самые невероятные на первый взгляд предложения, а критика их запрещена до окончания «атаки».

     Развития  дискуссии в нужном направлении  вы сможете добиться только в том  случае, если все время будете следить, чтобы выступающие оставались в  рамках обсуждаемой проблемы и их «не заносило» в сторону. Но действовать  при этом необходимо весьма дипломатично.[4, с. 32]

     Как же следует полемизировать, чтобы  не обидеть и не унизить оппонента? Рассмотрим следующие правила:

     Несмотря  на раздражение, говорите медленно и  негромко.

     Обращайтесь не непосредственно к своему противнику, а ко всей аудитории. Благодаря этому  возникает деловая и спокойная  обстановка.

     В самом начале своей реплики подчеркните, что по некоторым вопросам взгляды  ваши и вашего оппонента полностью  совпадают. Можно даже подкрепить это  каким-нибудь новым аргументом. И  только затем можно переходить к  контраргументам, формулируя их в виде конкретных вопросов. совещание инструктивный  оперативный

     Умелая постановка вопросов - самое верное средство управления дискуссией. Благодаря этому методу можно переключать внимание присутствующих с одной темы на другую; нацеливать внимание на те аспекты проблемы, которые еще остались в тени. Это дает возможность выяснить новые важные данные или заставить участников совещания занять более четкую позицию по тому или другому вопросу.[3, с. 230]

     Одно  из важнейших требований к руководителю совещания: не навязывайте с самого начала свою позицию остальным участникам. Помните, что должность руководителя придает вашим словам особый вес  и те из присутствующих, которые  придерживаются противоположных взглядов на рассматриваемую проблему, могут  просто не решиться их высказать, чтобы  не противоречить начальству.

     Кроме того, нейтральная позиция вовсе  не исключает возможности высказать  свое мнение. Только надо излагать его  от третьего лица: «Недавно читал, что...»  или сформулировать в виде вопроса: «А может быть, стоит задуматься над вопросом...».[6]

     Необходимо  учитывать, что при проведении совещаний  нередко приходится иметь дело с  одними и теми же, весьма характерными, типами участников обсуждения. Данные участники зачастую вносят дезорганизацию и неконструктивный подход к рассмотрению вопросов. На рис. 2 перечислены основные, наиболее характерные и часто встречающиеся типы участников обсуждения и рекомендуемые методы их обхождения или нейтрализации.[4, с.65]

     Для того чтобы совещание или собрание было действительно продуктивным, необходимо понять правила, по которым оно проходит. Нельзя забывать, что люди для начала должны научиться работать вместе. Назначая совещание, всегда нужно учитывать этапы процесса становления команды и воздействие, оказываемое группой на каждого присутствующего. 
 
 
 

ГЛАВА 4. ЗАВЕРШЕНИЕ СОВЕЩАНИЯ И СОСТАВЛЕНИЕ ЕГО ПРОТОКОЛА 

     Совещание можно закончить подведением  итогов. Обычно это итоговое заключение стараются опустить — все устали и торопятся. Но, потратив на него немного  времени, вы сильно продвинетесь в исполнении задуманного.

     Именно  на конечном этапе часто теряются хорошие идеи. Эффективно проведенное  совещание должно иметь конкретные последствия.

     Ведущему  совещание при подведении итогов обсуждения того или иного вопроса, обобщая важнейшие положения, целесообразно  выяснить у присутствующих, все ли его правильно поняли. Даже если вы не требуете формального согласия, в конце собрания следует обратиться к присутствующим с такой фразой: «Мы сейчас договорились... Все ли согласны с этим?» После этого  нужно убедиться в правильности реакции собрания.

     Завершайте  совещание в точно назначенное  время. Таким образом вы обеспечите себе репутацию умелого организатора. При проведении последующих заседаний  участники будут уже сами себя дисциплинировать и стремиться к  своевременному выполнению повестки дня; никто не будет затягивать свое выступление  и занимать время следующего участника.

     Хотя  для любого руководителя главное  в деловом совещании — его  итог, качественность, эффективность  принятого решения, тем не менее, очень важны и психологические последствия подобного мероприятия. Люди должны уйти с совещания, не испытывая раздражения, не ощущая антипатии к кому-то из коллег, чье мнение получило признание большинства, и не испытывая чувства дискомфорта, если, скажем, какая-то их идея таким признанием не пользуется.

     Подписав  к исполнению решение, принятое на совещании  руководитель обязан проконтролировать  повестку и сроки последующего делового совещания.[2, 411c.]

     На  заключительном этапе совещания  важно не забыть зафиксировать, кто  и что будет выполнять. И кроме  того, следует проследить, чтобы  все присутствующие получили протокол результатов совещания. На основании этого официального документа руководство вправе требовать от сотрудников выполнения принятых решений.

     Заключительное  слово руководителя совещания должно включить:

1. подведение итогов работы относительно повестки дня;
2. оценку работы всех участников  в целом и во время совещания;
3. благодарность за проведенную работу;
4. воодушевляющее высказывание по поводу реализации планов;
5. выражение уверенности в успехе проведения запланированного мероприятия;
6. информацию о сроках проведения и повестке следующего совещания;
7. слова прощания.

     Ответственным этапом является фиксирование процесса обсуждения вопросов, вынесенных на совещание, т. е. протоколирование.

     Протокол  – это организационно-распорядительный документ, фиксирующий ход обсуждения вопросов и принятия решений на собраниях, совещаниях.[8, c. 23]

     Протокол, в котором правильно зафиксировано  основное содержание выступлений и  сформулированы принятые решения, может  оказать неоценимую помощь в служебных  конфликтах, возникающих на почве  непреднамеренного или умышленного  искажения чьей-либо мысли, забывчивости или непонимания сути дела. Протокол отражает фактическое состояние  рассматриваемого вопроса на предприятии  на день и час совещания.

     В формуляр протокола входят: наименование ведомства, учреждения или предприятия, название вида документа (протокол), дата заседания, индекс (номер), место заседания, гриф утверждения (если протокол подлежит утверждению), заголовок, куда входит наименование коллегиального органа или конкретного  совещания, указание фамилий председателя и секретаря, состав присутствующих, повестка дня, текст по форме «слушали — решили» (постановили), подписи  председателя и секретаря. В зависимости  от полноты фиксации хода совещания  выделяют краткий и полный протоколы. В кратком не приводятся целиком  тексты выступлений, а указываются  только повестка дня, фамилии выступавших, тема выступлений и принятые решения. Полные протоколы дают возможность  судить не только о характере совещания, но и о деятельности предприятия, учреждения, фирмы в целом. Полный протокол обычно ведут с помощью  стенографической или магнитофонной  записи.

     Важно, чтобы при составлении протокола  обеспечивалась его юридическая  полноценность, которая определяется наличием всех необходимых реквизитов, правильным их оформлением и строгой  достоверностью информации, отраженной в протоколе. Нередко на совещаниях решения принимаются путем голосования, поэтому в протоколе должно быть указано число присутствующих, а иногда и явочный лист с подписями присутствовавших на заседании.

     Составление протокола – очень важный вид  деятельности при проведении собрания. Ведение протокола позволяет  сохранить содержание всей встречи  в письменном виде и позднее избежать искажения принятых решений.

     ГЛАВА 5. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ СОВЕЩАНИЙ,КОТОРЫЕ СЛЕДУЕТ ИЗБЕГАТЬ 

     1.Отсутствие  четкой цели. Инициатор совещания  не до конца осознает, какой  результат он хочет получить  в итоге. Истинные цели совещания  никому не понятны, нет видимой  пользы. Люди приходят на совещание  только потому, что за неявку  ожидают те или иные меры.

     Хоть  один раз в жизни, но все-таки каждому  из нас случалось присутствовать на совещаниях, после долгожданного  завершения которого остается только ощущение бесцельно потраченного времени. Ведущий может долго и довольно-таки эмоционально говорить о каких-либо проблемах (иногда об актуальных проблемах  организации, волнующих многих сотрудников), но всем понятно, что этот разговор ни к чему не ведет, не предполагает каких-либо реальных вытекающих из этого  разговора действий. К этой же категории  относятся совещания, когда несколько  участников обсуждают проблему, но опять-таки по принципу «поговорили  и разошлись». Эффективному совещанию  необходима четкая цель и конкретные задачи. Причем сформулированы они  должны быть не в терминах процесса («поговорить о…», «обсудить проблему …», «наметить пути разрешения …» и  т. п.), а в терминах результата («дать  участникам информацию о …», «получить  обратную связь по вопросу …», «согласовать порядок взаимодействия в проекте  А между участниками В и  С…» и т. п.).

     2.Недостаточная  подготовка к совещанию. Выглядеть  это может, например, так. В  компании планируется изменить  систему финансовой мотивации  персонала. Цель совещания - повысить  лояльность сотрудников к принятому  решению. За неделю до совещания  участникам были розданы материалы,  в которых изложена новая система  мотивации. Однако материалы не  имеют грамотной вступительной  статьи, объясняющей позицию руководства.  Сами материалы изложены сложным,  малопонятным языком. В результате  большая часть времени на совещании  ушла на выяснение недоразумений,  возникших из-за непонимания участниками  сути вводимой системы. Цель  совещания - повысить лояльность  сотрудников к принятому решению  - достигнута лишь отчасти.