Тойота: Методы эффективного управления

Федеральное агентство  по образованию РФ

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального  образования

«Челябинский  государственный университет»

Факультет управления

РЕФЕРАТ НА ТЕМУ:

«Тойота: Методы эффективного управления»

Выполнил: Лысенко Е.В.

УГ-203

Проверил: Коркина  Т.А.

Челябинск, 2010

                                                   Содержание

Введение……………………………………………………………………..3

1. История возникновения «Тойота Мотор Корпорейшн» ……………....4

2. Структура управления производством фирмы «Тойота».

Цели и средства……………………………………………………………...5

2.1 Основные принципы и структура системы……………………………5

2.2 Производство по  принципу «точно вовремя» ………………………...6

2.3 Система «канбан» ……………………………………………………….7

2.4 Идеальная организация производства …………………………………8

2.5Проектирование и  организация технологических процессов…………8

2.6 Нормирование работ…………………………………………………….9

2.7 Автоматический контроль  качества продукции на рабочем  месте… 10

2.8 Активизация человеческого фактора… ……………………………….10

Заключение……………………………………………………………..........12

Список литературы………………………………………………………….13

ВВЕДЕНИЕ

  В последние пять десятилетий Япония добилась высоких темпов экономического развития благодаря упорному труду, применению технологий, ускоренному росту капиталовложений в новые заводы и оборудование, а так же благодаря сотрудничеству между руководством фирмы и правительством. Эти достижения были подкреплены стабильным ростом производительности труда, особенно в обрабатывающей промышленности. В течение двух десятилетий до 1973 г., когда эмбарго на вывоз нефти из арабских стран вызвало значительное снижение темпа экономического роста в западном мире, производительность труда в промышленности Японии росла примерно на 10% в год в течение тридцати лет.

  После нефтяного кризиса Япония вступила в полосу замедленных темпов развития, что привело к существенному сокращению темпов роста производительности труда, так как существовавшая долгие года система пожизненного найма вынуждала менеджеров японских фирм не увольнять излишнюю силу. Невозможность уменьшить численность работающих при снижение спроса на продукцию на рынке привела к боле резкому снижению производительности труда в японской промышленности по сравнению со многими европейскими странами, где проблема регулирования численности работников могла решатся сравнительно легко. В течение четырех лет после нефтяного кризиса Япония боролась за оживление своей экономики путем увеличения ассигнований на научные исследования и разработки и создания новых методов управления производством и запасами, что позволило японским корпорациям снизить издержки производства продукции.

  «Тойота Мотор Компани» применяла и совершенствовала свою систему управления производством уже 10 лет, лишь в новых условиях эта система завоевала популярность не только в автомобилестроении но и во многих других отраслях обрабатывающей промышленности страны. Производство мелкими партиями, периодичность поставок деталей и комплектующих изделий, гибкое регулирование объема выпускаемой продукции, сокращение времени благодаря универсальной подготовке рабочих и концентрации усилий на повышении качества продукции, способствовали оживлению экономики Японии после длительного экономического спада за счет резкого снижения издержек производства продукции. Применение системы «тойота» и энергичное внедрение гибких производственных систем с эффективным использованием роботов, станков с ЧПУ(Числовое программное управление) и обрабатывающих центров позволили Японии в последние годы добиться высокой конкурентоспособности в автомобилестроение и бытовой электронике.

  В данном реферате раскрываются теоретические аспекты системы «Тойота» и поэтапно разъясняется применение ее в Японии. Это первое серьезное описание системы, с которой рекомендуется ознакомится управленческому персоналу и инженерам.

1. История возникновения «Тойота Мотор Корпорейшн»

  Одним из достоинств  хорошего автомобиля является  способность увековечить имя  своего создателя: в Америке  - Генри Форд, в Японии - Кииширо  Тойода. Еще в 20-х годах нашего столетия собственной автомобильной промышленности Страна Восходящего Солнца не имела, хотя General Motors, Ford и Chrysler строили на ее территории свои сборочные заводы. Однако такой расклад нисколько не обескуражил предприимчивого Кииширо Тойоду, задумавшего начать собственный автомобильный бизнес. Отец оставил ему в наследство текстильную компанию Toyoda Automatic Loom Works Ltd. Дело приносило неплохой доход, и в 1933 году с капиталом в 100 000 фунтов стерлингов, вырученных от продажи английским промышленникам патентов на прядильные машины, Кииширо открыл новое отделение в своей компании. Оно должно было заниматься производством легковых и грузовых автомобилей.

   Отсутствие собственного  конструкторского и технологического  опыта в этой области заставило прибегнуть к заимствованию. Неудивительно, что экспериментальная модель первого японского автомобиля А, изготовленная спустя два года всего в трех экземплярах, практически копировала один из самых авангардных и в то же время весьма неудачных американских автомобилей - Chrysler Airflow.

   Фабрика в городке  Коромо, где разместилось основное  производство, быстро разрасталась. Вместе с ней рос и город,  который со временем стали  называть Тойота-сити. Вскоре с  конвейера сошел первый серийный  автомобиль (модель АА), имевший шестицилиндровый 3,4-литровый двигатель мощностью 62 л.с. За месяц было изготовлено всего 150 машин, но вера Кииширо в светлое будущее японского автомобилестроения была столь велика, что он без колебаний пожертвовал все собственные сбережения - 45 000 000 йен - на строительство нового завода Toyota Motor Co в Хонше, вступившего в строй в 1938 году.

   Ответ на резонный  вопрос, почему "тойода" превратилась  в "тойоту", следует искать  в особенностях японского языка.  Чтобы написать иероглифами слово Toyoda, приходилось делать такое количество движений кисточкой, которое считалось "несчастливым". По этому поводу в руководстве фирмы шли споры, пока, наконец, не было принято название Toyota, производящее более благоприятное впечатление на покупателей. Так обладатель "несчастливой" фамилии стал основателем одной из самых процветающих в мире и здравствующей по сей день промышленной империи.

2. Структура управления производством фирмы «Тойота». Цели и средства

2.1 Основные  принципы и структура системы

Система управления производством  фирмы «Тойота» была разработана  и внедрена автомобилестроительным концерном «Тойота Мотор Корпорейшн». После нефтяного кризиса 1973г. Хотя основная цель системы заключалась в снижение издержек производства, она также способствовала ускорению оборачиваемости капитала и повышению эффективности работы фирм в целом.

 Система управления  производством «Тойоты» привлекательна  тем, что, ставя целью снижение  издержек производства, она устраняет  из производства ненужные элементы. Основной задача такой системы: производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве. Реализация этой концепции позволяет ликвидировать ставшие ненужные запасы комплектующих узлов и агрегатов и готовых изделий.

   Хотя снижение  издержек производства является наиболее важной задачей на «Тойоте», оно может быть достигнуто при решении трех промежуточных подцелей:

   1) обеспечение   оперативного регулирования объема  и номенклатуры производства, что  помогает системе приспосабливаться  к ежедневным и ежемесячным изменениям в количестве и номенклатуре спроса;

   2) обеспечение  высокого  качества продукции  на всех этапах производства, что гарантирует поставку только  качественных деталей для последующей  операции

   3) активизация  человеческого фактора для достижения поставленных целей, так как система обслуживается людьми.

Эти три подцели не могут быть осуществлены независимо друг от друга, так как они все  влияют на достижение главной цели – сокращение издержек производства.

Непрерывность потока продукции, адаптация к изменениям спроса по количеству и номенклатуре продукции достигаются с помощью двух основных принципов:

1. «Точно во время», необходимая продукция производится в необходимом количестве и в нужное время.
2. «Дзидока» (автоматизация), автономный контроль качества продукции непосредственно на рабочих местах.

Это два важных принципа, на которых держится система «Тойота».

Автономный контроль качества продукции на рабочих местах обеспечивает непрерывную работу по системе «точно во время» за счет того, что исключает возможность поступления бракованной детали на последующие этапы операций.

  Другие два принципа  концепции «Тойота» предполагают: гибкое использование рабочей  силы, что означает изменение  количества занятых рабочих в  зависимости от спроса, а так же творческое мышление и внедрение новаторских идей.

 В целях реализации этих  идей на фирме применяются  следующие методы:

1. Система «канбан» для обеспечения  производства по принципу «точно  вовремя».

2. Метод бесперебойного производства  для приспособления к изменениям спроса.

3. Сокращение времени переналадки  оборудования для сокращения  общего времени производства.

4. Нормирование работ для обеспечения  сбалансированности производственных  операций.

5. Схема размещения производственного  оборудования и использования рабочих, владеющих несколькими профессиями, для проведения принципа гибкости.

6. Рационализаторская деятельность  кружков качества и система  поощрения предложений для сокращения  численности рабочей силы и  повышения трудовой морали.

7. Система визуального контроля для обеспечения принципа автоматического контроля качества продукции на рабочем месте.

8. Система «функционального управления»  для обеспечения управления качеством  в рамках всей компании и  др.

2.2 Производство по принципу «точно вовремя»

Система производства необходимых  деталей и агрегатов в требуемом  количестве в нужное время названа  «точно вовремя». Он означает, например, что в процессе сборки автомобиля необходимые для этого детали, производящиеся в ходе других процессов, должны поступать к конвейерной линии в необходимое время и в необходимом количестве. Если система «точно во время» действует на всей фирме, она позволяет устранить с предприятия становящиеся ненужными запасы материалов, делая бесполезными также складские запасы и склады. Затраты на содержание производственных запасов уменьшаются, а оборот капитала возрастает.

 Однако нельзя полагаться  исключительно на методы исключительно  централизованного планирования, которое   определяет  производственные графики  сразу для всех стадий процесса производства. В этих условия очень трудно реализовать принцип «точно во время» на всех этапах производства такой продукции, как автомобиль, который собирается из тысячи деталей.

  На «Тойоте» движение производственных  потоков организовано по-иному. Рабочие, отвечающие за какой-либо этап процесса производства, получают по своему заказу с предшествующего участка необходимые детали в требуемом количестве и в нужное время. В этом случае работникам на предшествующем этапе ничего не остается, как производить только такое количество деталей, которое возмещало бы взятое рабочим.

 Тип и количество требуемых  изделий заносятся на карточку, называемую «канбан». «Канбан» адресуется рабочим предшествующего производственного участка. В результате многие участки на предприятии связаны друг с другом напрямую.

Эти связи позволяют лучше контролировать необходимое количество выпускаемой  продукции.

2.3 Система «канбан»

Многие называют систему «Тойота» системой «канбан». Но это не верно. «Канбан» - система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок». Проще говоря, «канбан» является информационной системой, обеспечивающей оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии производства. Если все условия системы не будут выполнятся ( т.е рациональная организация производства, оптимальное нормирование работ, сбалансированность производства и т.д.), то сделать все «точно вовремя» будет трудно, хотя «конбан» будет функционировать.

    «Канбан» обычно представляет собой прямоугольную карточку в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора(withdrawal kanban) и производственного заказа(production-ordering kanban). В карточке отбора точно указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки, в то время как в карточке производственного заказа указано количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке. Эти карточки циркулируют как внутри заводов «Тойоты», так и между многочисленными фирмами-поставщиками. Таким образом, карточки «канбан» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции, что позволяет обеспечивать производство по принципу «точно вовремя».

   Предположим, что  мы изготовляем продукцию «А»,  «В» и «С» на конвейерной  линии. Элементы, необходимые для  сборки деталей «а» и «в»,  изготовляются на предшествующем  участке производства. Детали «а»  и «в», производящиеся в этом  процессе, складируются вдоль конвейера, и к ним прикрепляются карточки заказа «канбан». Рабочий с конвейерной линии, изготовляющей продукцию «А», прибывает на место изготовления детали «а» с карточкой заказа, чтобы взять необходимое количество деталей «а». На складе у конвейера он получает то количество деталей, которое обозначено на карточке. Затем он доставляет полученные детали на свою линию сборки вместе с карточками отбора.

   В это время  карточки производственного заказа  остаются на складе у поточной  линии «а», показывая количество взятых деталей. Они информируют заказ на изготовление новых деталей на данной производственной линии. Деталь «а» изготовляется теперь в количестве, соответствующем указанному на карточках производственного заказа.

Работа системы «канбан» на фирме «тойота» обеспечена:

Сбалансированностью производства;

сокращением времени  переналадки оборудования;

рациональным размещением  производственного оборудования:

нормированием работ;

активизацией человеческого  фактора;

автономным контролем  качества продукции на рабочих местах.

2.4 Идеальная организация производства

Рассмотрим приемы «точной  настройки» производства с помощью  системы «канбан», Представим, что  в течение дня нужно изготовит 100 двигателей. На последующие участки  согласно карточкам отбора, двигатели  поступают партиями по 5 шт. Таких партий а день будет 20.

 При условиях такой организации производства, если возникает необходимость сократить число изготавливаемых двигателей на 10%, на конечный процесс в данном случае поступает всего 18 партий в день. Так как цех двигателей должен в таком случае изготовлять только 90 двигателей в день, а время на производство 10 двигателей экономится. В то же время если возникает необходимость увеличить объем производства на 10 %, то количество партий двигателей, поступающих на участок сборки, увеличится до 22. Тогда на предшествующем этапе должно быть изготовлено 110 единиц, и добавочные 10 двигателей будут изготовлены в сверхурочные часы.

 Хотя философия  системы управления производством  фирмы «Тойота» предусматривает,  что каждая единица продукции может быть произведена без каких-либо простоев производственных мощностей и с минимальными запасами, путем эффективного использования всех людских ресурсов, машин и материалов, риск изменения потребностей в продукции фирмы все-таки существует. Он уменьшается путем сверхурочных часов и улучшения организации труда на каждом участке производства для того, чтобы качественно выполнять работу с первого раза.

2.5 Проектирование и организация технологических процессов

   Рассмотрим порядок проектирования и организации производственных процессов. Первоначально на заводе все пять токарных, фрезерных и сверлильных станков устанавливались рядом и каждый рабочий обслуживал один станок, например токарь - только токарный станок и т. д. Чтобы обеспечить непрерывность производственного потока на «Тойоте», размещение оборудования пришлось изменить. В результате каждый рабочий должен был работать на трех разных станках. Например, рабочий мог обслуживать токарный, фрезерный и сверлильный станки, пресс. Такая система называется многофункциональной. Иными словами, станочник, который работал на одном станке, как это было принято на заводах «Тойоты», превратился в многостаночника.

На многофункциональной  линии рабочий последовательно  обслуживает несколько станков, и работа на каждом станке будет продолжаться до тех пор, пока рабочий не выполнит свое задание в данный временной цикл. В результате за каждой деталью, попадающей на линию, следует другая деталь, причем строго по окончании отработки предыдущей. Такой метод называется поштучным производством. Эти преобразования дают следующие преимущества:

-устраняют ставшие  ненужными материальные запасы  между производственными операциями;

-количество рабочих  может быть сокращено за счет  роста производительности;

-рабочие-многостаночники могут работать на любом участке производственного процесса, и их профессиональная самооценка повышается;

-каждый многофункциональный  рабочий может быть занят в  бригаде, и таким образом рабочие  могут помогать друг другу.

2.6 Нормирование работ

   Работы по нормированию операций на «Тойоте» несколько отличаются от обычных. Они определяют главным образом последовательность и режим различных операций, выполняемых многостаночником-универсалом.

   Производственные  нормы указаны на двух картах - карте последовательности технологических операций, которая выглядит как обычная технологическая карта операций, выполняемых одновременно рабочими и машинами, и технологической карте, которая вывешивается на всеобщее обозрение. В ней указывается продолжительность цикла производства детали - штучное время, последовательность операций и нормативный производственный задел.

   Штучное время  представляет собой единую для  всех линий норму времени в  минутах и секундах, в течение  которой на линии должно быть  изготовлено одно изделие (или деталь). Это время рассчитывается по следующим двум формулам. Первоначально рассчитывается месячная выработка, которая определяется величиной спроса.

В предшествующем месяце каждому производственному подразделению  были сообщены дневное задание по выпуску продукции и штучное время. Такая информация поступает из планового бюро один раз в месяц на каждый последующий месяц. Рабочие должны быть расставлены так, чтобы на каждой производственной стадии было занято минимальное число рабочих.

   «Канбан» не  является единственной информацией  для каждой стадии производственного  процесса. Это вид текущей производственной  информации, с помощью которой  регулируется объем производства  текущего месяца, в то время  как дневная выработка и штучное  время даются заранее для составления общего производственного графика для всего завода.

   На технологической  карте показана последовательность  операций, которые должны выполняться  многостаночником на его производственном  участке. Она определяет порядок,  согласно которому рабочий подбирает заготовку, устанавливает на станок и обрабатывает. Этот порядок операций - единый для различных типов станков, которые обслуживает рабочий. Синхронизация операций на линии может быть достигнута тогда, когда каждый рабочий будет внедрять все операции в соответствии со штучным временем.

   Обычное количество  незавершенного производства является  минимальным, так как состоит  только из изделий, которые  находятся в каждый данный  момент на станках. Без этого  количества заготовок не может выполняться заранее определенная последовательность операций на своей линии. Теоретически можно предположить, что если бы вся линия работала как конвейер, то не было бы необходимости иметь на линии какие-либо запасы между производственными стадиями.

2.7 Автоматический контроль качества продукции на рабочем месте

   Как уже отмечалось, двумя основными принципами производственной системы «Тойота» являются принцип «точно во время» и «дзидока» (автономность). Для безотказного функционирования системы «точно во время» 100 % изделий без брака должны доставляться на последующие участки производства, и этот поток должен быть непрерывным. Таким образом, контроль качества столь важен, что он должен сосуществовать с системой «точно во время» через систему «канбан». Автоматический контроль качества означает установку на линии таких устройств, которые могли бы предупредить массовое появление или выход из строя оборудования. Слово «автономизация» («дзидока») следует понимать как организация и автономный контроль за нарушением процесса обработки.

   Автономным станком  является такой станок, на котором  установлено устройство автоматической остановки. На заводах «Тойоты» почти все станки снабжены средствами автоматической остановки, что позволяет предупреждать брак в массовом производстве и при поломке выключать оборудование. Так называемая «защита от неосторожного или неумелого обращения» является одним из таких устройств, которые предупреждают дефекты в работе.

   Идея автономных  устройств была распространена  также и на производственные линии, где применяется ручной труд. Если на линии имеет место какое-либо отклонение от нормы, рабочий нажатием кнопки останавливает всю линию. Экспресс-табло в системе «Тойоты» выполняет важную роль визуального контроля. Если рабочему необходима помощь для устранения задержки в работе, он включает желтый свет на табло. Если ему нужно остановить линию для ликвидации неполадок, он включает красный свет. В общем автономизация представляет собой механизм, который позволяет автономно обнаруживать отклонения в производственном процессе.

2.8 Активизация человеческого фактора

Расцвет государства  – в людях и упадок государства - в людях.

                                                                                                  Древняя мудрость

   Система управления производством «Тойоты» позволяет достичь различные цели (оперативное регулирование производства, гарантия качества, активизация самого рабочего) в ходе достижения своей основной цели - сокращения издержек производства. Активизация рабочих делает систему «Тойоты» по-настоящему жизненной.

Каждый рабочий имеет  возможность выдвигать предложения  и предлагать усовершенствования на собраниях кружков качества. Подобный процесс выдвижения предложений  ведет к усовершенствованию оперативного управления производством путем изменения последовательности операций при изменении продолжительности производственных циклов. Качество гарантируется путем предотвращения повторения брака и неисправной работы станков и, наконец, активизацией самих рабочих, вовлечением каждого в управление производственным процессом.

Человек нуждается в  самоуважении: он любит нести ответственность  и совершенствовать свои знания и  мастерство. В этом случае, как считают  японцы, у него долгая творческая жизнь. Направленность усилий на решение задач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы. Менеджеры в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим, которые могут свободно высказывать свое мнение по этому поводу. Рабочие имеют свободный доступ к администрации. Успех фирмы - это и их успех.

Заключение

 Главной задачей производственной системы «Тойоты» является увеличение прибыли за счет снижения издержек производства, т. е. путем ликвидации затрат на ненужные запасы и рабочую силу. Понятие издержек в данном случае является весьма широким. Обычно это денежные расходы в прошлом, настоящем и будущем, выводимые из доходов от продаж. Таким образом, издержки включают не только производственные издержки и издержки обращения. Для того чтобы достичь сокращения издержек, производство должно быстро и гибко приспосабливаться к изменениям спроса на рынке. Такой идеал находит свое воплощение в системе «точно во время», обеспечивающий производство, в нужное время, нужного количества, необходимой продукции. На «Тойоте» система «канбан» возникла как средство оперативного управления производством в течение месяца и как механизм системы «точно вовремя». В то же время для введения системы «канбан» производство должно быть приспособлено к изменениям объемов и номенклатуры деталей, поступающих с линии сборки. Такая организация требует сокращения цикла выполнения заказа, так как различные элементы должны производиться каждый день. Это достигается с помощью мелкосерийного производства, а также единичного (штучного) производства и доставки. Мелкосерийное производство может быть обеспечено сокращением времени переналадки, а единичное производство - использованием многофункциональных рабочих.

   Откуда пришли  эти основополагающие идеи? Что  вызвало их к жизни? Во многом  они были определены рыночными ограничениями, характерными для японской автомобильной промышленности в первые послевоенные годы: большое разнообразие при небольших объемах производства. «Тойота» с 50-х годов последовательно придерживалась точки зрения, что было бы опасным слепо копировать систему Форда (которая могла понизить средние издержки посредством производства продукции большими партиями). Американские технологии массового производства были эффективными в период высоких темпов роста, которые продолжались до 1973г. В эпоху низких темпов роста, после нефтяного кризиса, производственная система «Тойоты» привлекла внимание и была применена в различных отраслях в Японии с целью увеличения прибыли за счет снижения издержек и потерь. Американские и европейские компании могут принять эту систему, но могут встретиться с трудностями, если будут использовать ее лишь частично.

Список используемой литературы

Монден Я. , «Тойота» -методы эффективного управления. - М. : Экономика , 1989.