Требования к стратегическому руководителю

ВВЕДЕНИЕ

     Реализация  стратегической функции требует  целенаправленной подготовки человека. Стратегический управленец непосредственно  строит целостность (системы), используя  соответствующие ресурсы и согласовывая свои действия с необходимыми инстанциями. Построение стратегии заканчивается, когда запланированная целостность  достигается, когда она соответствует  определенным критериям потенциальных  и актуальных возможностей созданной  организации.

     Значение  стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние  десятилетия. Ускорение изменений  в окружающей среде, появление новых  запросов и изменение позиции  потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных  технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели  к возрастанию значения выработки  стратегии развития организации. Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

     Наконец, стратегические планы должны быть разработаны  так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно, гибкими, чтобы, при, необходимости можно было осуществить  их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует  рассматривать как программу, которая  направляет деятельность фирмы в  течение продолжительного периода  времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно  меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки  неизбежными.

     Единой  стратегии для всех организаций  не существует. Каждая организация  уникальна в своем роде, поэтому  и процесс выработки стратегии  для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации  на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик  производимого ею товара или оказываемых  услуг, состояния экономики, культурной среды. 
 
 
 

     1 РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ И УПРАВЛЯЮЩЕГО ПЕРСОНАЛА В РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ОРГАНИЗАЦИИ 

     Руководитель  – это высококвалифицированный  специалист в области управления предприятием, обеспечивающий организацию  и руководство усилиями управленческого персонала для достижения поставленных целей.

     К высшему уровню управления относят  исполнительного директора и  его заместителей. Исполнительный директор на предприятии капитан корабля, самый влиятельный и ответственный менеджер по стратегии. Должность исполнительного директора предусматривает выполнение функций главного разработчика задач; целей, а также стратегии и путей её достижения. Ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации лежит на исполнительном директоре. Исполнительный директор персонально принимает решение об одобрении серьезных стратегических решений и действий.

     Вицепрезиденты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и другие функциональные руководители тоже несут ответственность за разработку и реализацию стратегии. Обычно вицепрезидент по производству контролирует производственную стратегию, вицепрезидент по маркетингу направляет усилия по исполнению маркетинговой стратегии, вицепрезидент по финансам отвечает за финансовую стратегию и т.д.

     Функциональные  руководители, как правило, принимают  деятельное участие и в предложении, и в развитии ключевых направлений  общей стратегии; работая вместе с исполнительным директором и добиваясь  выработки консенсуса. Только на малых  предприятиях, руководимых одним  менеджером, задача разработки и реализации стратегий является его собственной  прерогативой.

     Каждый  менеджер разрабатывает и следит за выполнением стратегии в рамках подотчетной ему области. Менеджеры  делятся по уровню управления на высших, средних, низших и затем подразделяются по сферам деятельности, например, менеджер по производству занимается плановоэкономической и организационноуправленческой деятельностью. Прогнозирования являются стержнем любой торговой системы, вот почему отлично сделанные прогнозы Forex могут сделать вас чрезвычайно состоятельным.

     Управляющие низших звеньев в иерархии структуры  управления решают узкие, более специфические  задачи по разработке и реализации стратегии, чем руководители высшего  звена. Каждый менеджер определяет и  реализует стратегию на подотчетном  ему участке.

     Одной из основных причин, обусловливающих  участие руководителей среднего и низшего звена управления в  разработке и исполнении стратегии, является тот факт, что, чем более  разбросанной в пространстве, и диверсифицированной  является деятельность предприятия  тем, труднее становится для небольшого числа управляющих высшего звена  заниматься стратегическим планированием. Менеджеры корпоративного уровня не могут знать все тонкости работы на местах в различных географических точках достаточно хорошо, чтобы составлять для предприятий стратегические планы.

     Руководители  высшего звена передают часть  ответственности за разработку стратегии  по ступеням управленческой иерархии тем, кто руководит подразделениями  на местах и где специфические  стратегические задачи должны быть выполнены. Такая передача ведущей роли в  разработке стратегии менеджерам, которые  будут непосредственно вовлечены  в ее исполнение, позволяет установить ответственность за успех или  неудачу стратегии. Если руководители, претворяющие в жизнь стратегические планы, сами их разрабатывают, то в случае недостижения намеченных целей им труднее найти оправдание или обвинить кого-то.

     В диверсифицированных предприятиях, где требуется управлять несколькими  различными отраслями, обычно существует четыре уровня менеджеров по стратегии. Исполнительный директор или другой руководитель высшего звена управления несет основную ответственность и осуществляет личное руководство принятием крупных стратегических решений, охватывающих все предприятия, а также все виды деятельности, которыми они занимаются. Менеджеры, отвечающие за прибыли или убытки отдельных производственных подразделений, которым передается главная роль в определении и исполнении стратегических планов для этих структурных единиц.

     Функциональные  региональные руководители в рамках данного производственного подразделения, которые напрямую руководят отдельным  направлением деятельности предприятия (производство, маркетинг и сбыт, финансы, НИОКР, персонал) их задачей  является обеспечение единой стратегии  для организационных единиц и  принятие стратегических решений в  своей области.

     Руководители  основных оперативных подразделений  и региональных отделов (предприятия, региональные отделы продаж, местные  бюро), несут главную ответственность  за развитие деталей стратегических планов в своей подотчетной сфере  и за проведение в жизнь общего стратегического плана на низшем уровне. Для предприятий, занимающихся только одним видом деятельности, необходимо иметь не более трех уровней (стратегические менеджеры на высшем, функциональном и оперативном уровнях).

     В крупном одноотраслевом предприятии  команда менеджеров по стратегии  состоит из исполнительного директора, который является главным руководителем  работ по определению стратегий  и отвечает за стратегию и за ее проведение в жизнь; функциональных, вице президентов (по НИОКР, производству, маркетингу, финансам, кадрам и т.п.) и всех менеджеров оперативных подразделений, т.е. различных заводов, отделов продаж, сбытовых центров, обеспечивающих подразделений.

     Однако  в частных фирмах, товариществах  и предприятиях, управляемых владельцами, обычно существуют один или два менеджера  по стратегии, поскольку в малых  предприятиях вся деятельность по разработке и осуществлению стратегий может  быть сосредоточена в руках лишь небольшого количества руководителей. Таким образом, управленческая работа по определению и проведению в жизнь стратегий скорее является правилом, чем исключением. Деятельность по созданию и осуществлению стратегии фактически затрагивает любую управленческую работу. Если ведущую роль в разработке и реализации стратегии в рамках подотчетных отраслей играют менеджеры высшего и среднего звена управления, то чем же занимаются специалисты по планированию стратегии?

     В крупных предприятиях существуют отделы стратегического планирования, в  которых работают специалисты по планированию и стратегическому  анализу. Задача отдела планирования состоит, главным образом, в сборе и  обработке информации, необходимой  для менеджеров по стратегии, создании и дальнейшем управлении системой ежегодного пересмотра стратегий.

     Отдел по планированию координирует процесс  пересмотра и утверждения стратегических планов, разработанных для различных  отделов предприятия. Специалисты  по планированию менеджерам всех уровней  предоставляют данные, помогают анализировать  состояние предприятия в конкурентных условиях, подготавливают информацию о выполнении намеченной стратегии. Однако специалисты по планированию не имеют полномочий принимать стратегические решения, утверждать стратегические планы (для исполнения кем-то другим) или  давать рекомендации по стратегии, которые  лишали бы руководителей главных  оперативных структурных единиц их функций разработки и осуществления  стратегии.

     Специалисты по планированию владеют недостаточной  ситуацией, чем оперативные менеджеры, не имеют возможностей разработать  план действий и не несут ответственность  за выполнение рекомендованного плана. Наделяя специалистов по планированию ответственностью за разработку стратегии, а линейных руководителей — за ее выполнение, не реально предъявлять ответственность за неудовлетворительные результаты.

     Следует признать, что разработка стратегии  не является функцией персонала и  ее нельзя передать никакому консультативному комитету, состоявшему из нижестоящих  руководителей. У линейных руководителей  нет четко очерченной подотчетной  территории или персональной ответственности  за стратегическую программу, предложенную отделом планирования.

     Передача  персоналу или консультативным  комитетам функций по разработке стратегии для подразделений, которые  им не подчиняются, ведет к следующим  последствиям:

     1) специалисты не могут нести  ответственность, если их рекомендации  не дают желаемого результата, так как не уполномочены руководить  их исполнением;

     2) их рекомендации не могут быть  приняты с энтузиазмом к исполнению  менеджерами. Вялая работа последних способна провалить план. Напротив, если вменить в обязанность линейным менеджерам разработку и исполнение стратегических планов для подотчетных им областей, то рекомендуемая ими стратегия и их собственный подход к ее выполнению подвергается проверке на годность к работе. Если руководство разработкой и реализацией стратегии структурного подразделения переложено на руководителя подразделения, то проще зафиксировать ответственность за результаты и перенести принятие стратегических решений на соответствующий уровень управления. Менеджеры, принимающие неэффективные решения по разработке и реализации стратегии и достижению хороших результатов, несут полную ответственность.

     Для разработки стратегии необходимо иметь  талант руководителя и стратегический образ мышления. Менеджер, разрабатывающий стратегию, должен учитывать события, происходящие за пределами предприятия, например, изменение требований потребителя, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, инфляция, замена поставщиков, потеря клиентов и т.д. 
 
 
 
 
 
 

     2 ТРЕБОВАНИЯ К ТОП-МЕНЕДЖЕРАМ

     Компетенция играет главную роль везде, где люди встречаются, взаимодействуют, сотрудничают друг с другом. В частности в  сфере труда она решающим образом  обуславливает успех руководящих  кадров.

     Что по настоящему определяет успех организации  или предприятия - структура, сотрудники, материальные ресурсы, сильная корпоративная  культура, цели или что-то другое? Конечно, все названные факторы и многие другие являться неотъемлемым элементом процветания и развития предприятия.  Тем нем менее, многие теоретики и практики недооценивают решающего значения руководителя высшего звена управления, сильно влияющего на деятельность организации, так как менеджеры среднего звена устанавливают основные правила и нормы поведения, основываясь на мнении руководителей и их реакции на складывающуюся ситуацию. Перечень эти правил и норм далее опускается на более низкие уровни.

     "Современный  руководитель должен глубоко  разбираться в научно-технических  основах производства, его организации  и экономике, владеть методами  борьбы за высокую производительность  труда и качество продукции,  сочетать профессиональную компетентность  с широким идейно-политическим  кругозором, умением работать с людьми.  Для него, как никогда, важна деловитость, способность видеть перспективу, энергия и настойчивость, социалистическая предприимчивость".

     Хозяйственный руководитель должен иметь тонкое политическое чутье, постоянно видеть перспективу  и направлять усилия коллектива на выполнение конкретных производственных задач с позиции общенародных интересов и интересов предприятия, сохранения и приумножения общенародной и коллективной собственности. Успех работы руководителя во многом зависит от его компетентности, от того, в какой степени он изучил дело, обладает ли необходимым запасом знаний, пополняет ли их. Современный руководитель должен иметь широкий кругозор, глубокие знания общих проблем развития сельского хозяйства в современных условиях и на перспективу, знать технику и технологию на уровне новейших достижений науки, иметь специальную экономическую подготовку, хорошо разбираться в вопросах организации и управления производством.

     Усложнение  процессов управления и изменение  квалификационно-профессиональной структуры  трудовых коллективов требует от руководителей специальных знаний по вопросам трудового законодательства, социологии, психологии, производственной педагогики, логики, этики и др.

     Квалификация  и профессиональное мастерство руководителя зависит от диапазона методов, которыми он владеет, и умения использовать их в практической работе.  Руководитель должен хорошо знать специфику каждой функции управления производством, иметь четкое представление о возможностях хозяйства, его производственных подразделений и отдельных категорий работников с тем, что бы наилучшим образом их использовать. С квалификацией связаны и такие ванные качества руководителя, как его организаторские способности и деловитость.

     Руководитель  должен быть хорошим администратором  и организатором, обеспечивать постоянную жизнеспособность управляемой системы  и ее готовность к достижению постеленных  целей, умело мобилизовать коллектив  на решение поставленных задач, распределять задания и работу среди исполнителей соответственно опыту, квалификации и  индивидуальным особенностям каждого из них.  Для руководителя очень важно уметь предвидеть последствия принимаемых решений и возможности возникновения новых проблем, иметь развитое организаторское чутье, уметь решать внеочередные вопросы и т.п.

     Ученый  П.М. Керженцев - автор книги "Принципы организации", писал: "Плох тот организатор, который делает все своими собственными руками. Поступая таким образом, организатор переводит себя в положение обыкновенного исполнителя и, таким образом, не выполняет своего назначения. Хороший организатор ничего не делает сам. Он умеет заставлять других выполнять свою работу, оставляя себе лишь руководство и общий контроль. Таким образом, организатору, после того как он выработал план работы, нужно уметь разложить работу на других и лишь контролировать выполнение работы по заданному плану.

     Уметь освободиться от бремени мелочей - вот  существенное качество руководителя, организатора. Если руководитель тонет  в мелочах, это гибельно для дела. Если он просто отмахивается от мелочей, это точно так же губительно. Задача заключается не в том, что бы руководитель был способен сам выполнять работу своих подчиненных, а том, чтобы  каждого подчиненного поместить  на подобающие место".

     Организация труда - система мероприятий, обеспечивающих рациональное использование рабочей  силы, которая включает соответствующую  расстановку людей в процессе производства, разделение и кооперацию, методы, нормирование и стимулирования труда, организацию рабочих мест, их обслуживание и необходимые условия  туда.

     Руководитель  должен обладать известными административными  способностями, то есть умением заставить  других людей выполнять порученные им задания. Обычно этому способствует известная твердость характера, настойчивость, энергия. Он так же должен проявлять инициативу - уметь находить новые подходы к делу. Наконец, он должен обладать склонностью к систематической плановой работ, то есть уметь представлять себе задание в целом, разделить его на составные элементы и т.д. Под деловыми качествами понимается наличие у руководителя следующих способностей:

     способности находить кратчайший путь к достижению цели;

     способности к самостоятельному мышлению и оперативному принятию обоснованных решений;

     способности к последовательному и инициативному  обеспечению их выполнения;

     способности высвобождать человеческую энергию (инициативу, энтузиазм).

     Обладающий  деловыми качествами руководитель должен:

     уметь проводить квалифицированный анализ ситуации и разбираться в сложной  обстановке;

     точно воспринимать предписания вышестоящих  руководителей;

     разрабатывать альтернативные решения с последующим  выбором наиболее результативного;

     своевременно  определить содержание действий, требуемых  для разрешения возникающих проблем;

     ясно  ставить задачи перед подчиненными и осуществлять эффективный контроль их исполнения;

     проявлять волю и настойчивость в преодолении  возникающих трудностей;

     оставаться  самокритичным в оценке итогов деятельности.

     Рационально организовать свой труд без плана  невозможно; планирование - это выражение  воли к действию. Оно отражает способность  руководителя думать с опережением  и действовать последовательно. В отличии от импровизации планирование требует аналитического мышления. Планирование рабочего времени дает возможность более продуктивно его использовать, создает определенную систему в работе руководителей и специалистов, позволяет лучше организовать взаимодействие между работниками аппарата управления. Всякая организационная работа должна быть строго распределена во времени.

     Каждому руководителю и специалисту необходимо планировать свое время, причем такой  план должен быть гибким. Для этого  определенные моменты каждодневной программы должны быть внесены в  распорядок дня (регулярные совещания, прием посетителей, выдача нарядов, выполнение общественных поручений  и др.).

     Одна  из важных форм планирования работы руководителей  и специалистов - составление личных творческих планов, в которых предусматриваются мероприятия по повышению эффективности производства. Организация, организаторы и организационные методы обладают организационной эффективностью, то есть способностью за счет создания и поддержания порядка, честности, своевременности, процедурной технологичности обеспечивать необходимые результаты - производственные, социальные, сервисные, жилищно-бытовые и др. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3 КОНТРОЛЬ РУКОВОДСТВА НАД РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 

     Управление  реализацией стратегии. Управление стратегией — очень сложный вопрос. Руководитель, ответственный за стратегию, должен уметь исполнять множество  ролей лидера и выступать в 'качестве предпринимателя и стратега, администратора и исполнителя стратегии, помощника, наставника, оратора, распределителя ресурсов, советчика, политика, ментора и любимого руководителя.

     При реализации стратегии лидер должен:

     • быть в курсе всего, что происходит;

     • поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;

     • поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедрения инноваций;

     • обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формулировании политики, разработке и реализации стратегии;

     • поддерживать на высоком уровне этические нормы;

     • проводить корректирующие действия, совершенствующие как. выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.

     Все большее значение приобретает метод  управления реализацией стратегии  на основе максимальных контактов с  персоналом. Максимальный контакт с  персоналом может осуществляться воздействием на него и ожиданием от него в  результате такого воздействия нужных поступков следующими способами:

     • посредством приказа и контроля за соблюдением исполнения этого приказа;

     • через поиск, подбор людей, увлеченных идеей реализации данной стратегии и готовых на все, чтобы эта стратегия была реализована;

     • через выявление у работника тех мотивов, которые двигают им при реализации определенной стратегии и целесообразности совершения действий по достижению целей.

     Руководителю  очень важно следить за тем, как  осуществляется стратегия. Для этого  ему нужно иметь широкую сеть контактов и источников информации — как формальных, так и неформальных. Обычные каналы получения информации могут быть следующими: беседы с  подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности, контакты с клиентами, наблюдение за действиями конкурентов и выслушивание рядовых сотрудников с целью  получения сведений из первых рук. Менеджер, занимающийся разработкой стратегии, должен быть уверен в том, что он получает достоверную и точную информацию и владеет ситуацией. Важное значение следует придавать неформальному общению, которое может позволить получить быстрый и легкий доступ к информации.

     Реализация  стратегии. Задачей этого этапа  является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области  административных задач. Она включает в себя:

     • создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

     • управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

     • определение политики предприятия, обеспечивающей реализацию стратегии;

     • мотивацию работников для более эффективной работы. При необходимости следует видоизменить их обязанности и характер работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

     • увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;

     • создание благоприятной атмосферы внутри предприятия для успешного выполнения намеченной цели;

     • создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу предприятия возможность ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;

     • использование передового опыта для постоянного улучшения работы;

     • обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

     Это так называемые определенные базовые  требования, которые должны выполняться  независимо от особенностей предприятия.

     Цель  руководства предприятием состоит в создании системы оценю! соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество разработки такой системы определяет качество реализации стратегии.

     Руководитель  должен знать, что в зависимости  от объема внутренних изменений для  полного выполнения стратегии может  потребоваться от нескольких месяцев  до нескольких лет.

     Реализуя  стратегию, ее исполнитель должен сначала  определить, что предприятию необходимо сделать для успешного разрешения дела. После этого он должен продумать, как осуществить требуемые внутренние изменения настолько быстро, насколько  это необходимо и практически  возможно. В первую очередь действия исполнителя стратегии должны быть направлены на приведение в соответствие того, как предприятие осуществляет виды деятельности, составляющие цепочку ценностей, и внутреннее руководство бизнесом, с тем, что представляется первоклассным выполнением стратегии. Ресурсы, потенциальные возможности, навыки и мастерство, которыми обладает персонал, должны точно соответствовать требованиям стратегии. Ресурсы должны быть распределены таким образом, чтобы обеспечить подразделения людьми и текущими бюджетами, необходимыми для эффективного исполнения их стратегической роли.