Цели, сущность и эффективность

Сущность, цели и эффективность реструктуризации

Реструктуризация — это радикальный способ преобразования организации, означающий изменение всех ее составляющих или структур: структуры собственности, активов и пассивов, производ­ственной и организационной структур управления.

Необходимость реструктуризации предприятия возникает, как правило, в трех ситуациях:

1.      предприятие находится в кризисе;

2.      текущее состояние предприятия удовлетворительное, одна­ко  прогнозы  его  деятельности  неблагоприятны:   падение конкурентоспособности, отклонение фактического состоя­ния от запланированного; здесь реструктуризация — реак­ция на негативные изменения, пока они еще не стали не­обратимыми;

3.      благополучные  и  быстро  растущие  предприятия,   наращи­вающие отрыв от своих конкурентов на основе уникальных конкурентных преимуществ.

Чаще всего принято говорить о следующих составляющих реструктуризации:

      реструктуризация бизнеса на основе новой стратегии раз­вития;

      реструктуризация имущественного комплекса

1.      консервация, продажа или сдача в аренду неиспользуемого недвижимого имущества;

2.      продажа объектов незавершенного строительства;

3.      продажа или сдача в аренду неиспользуемых материальных активов: оборудования, материалов, комплектующих и т.п.;

4.      консервация или списание мобилизационных мощностей;

5.      продажа объектов социальной и коммунальной инфраструктуры. В результате, как правило, снижается порог безубыточности для данного предприятия;

      реструктуризация собственности (акционерного капитала)

1.      дополнительная эмиссия акций;

2.      выкуп собственных акций с последующим их аннулировани­ем или продажей стратегическому инвестору;

3.      конвертация различных ценных бумаг эмитента в акции;

      реструктуризация задолженности;

      реструктуризация организационной структуры предприятия.

Законодательной базой для реструктуризации являются: Феде­ральный закон «О несостоятельности (банкротстве)», федеральные законы «Об акционерных обществах», «Об обществах с ограничен­ной ответственностью» и т.д., в которых установлены порядок, ус­ловия и ограничения для реструктуризации.

Основные цели реструктуризации:

      обеспечение дееспособности в краткосрочном периоде (на­пример, восстановление платежеспособности предприятия);

      восстановление конкурентоспособности предприятия в долго­срочном периоде.

Комплекс оперативных и стратегических мероприятий реструктуризации

Оценка эффективности реструктуризации предприятий.

Временная модель эффективности реструктуризации

Краткосрочные критерии эффективности.

Здесь мы даем определения, используе­мые, в частности, в работе М.Д. Аристовой о реструктуризации предприятий.

Продуктивность — способность организации обеспечить необ­ходимое количество и качество продукции в соответствии с требо­вания внешней среды, т.е. удовлетворить потребности покупателей, клиентов, партнеров. Показателями продуктивности мо­гут быть объем прибыли, объем продаж, рыночная доля, количество клиентов и т.п.

Эффективность организации (в некоторых работах этот крите­рий называют производительностью) — это отношение того, что мы имеем на выходе организации, к тому, что было на входе. Показателями эффективности могут быть стоимость единицы продукции, затраты в расчете на одного клиента, отношение прибыли к издержкам или объемам продаж, выработка на одного работника, доходность ак­ционерного капитала или активов предприятия и т.п.

Качество — степень удовлетворения запросов клиентов и покупа­телей, при этом оценки исходят от самих покупателей и клиентов.

Гибкость реакции — это способность организации перерас­пределять ресурсы с одного вида деятельности на другой для удовлетворения запросов покупателей. Гибкость означает способность аде­кватно реагировать на изменения как внешней среды (покупате­лей, поставщиков, конкурентов, органов власти), так и внутрен­ней (менеджмент, персонал), своевременно перестраивая функ­ции управления.

Удовлетворенность персонала означает, что работники предпри­ятия чувствуют себя комфортно и удовлетворены своей ролью в организации. Показателями удовлетво­ренности могут быть отношение работников к порученному делу, текучесть кадров, опоздания, жалобы.

Среднесрочные критерии эффективности.

Это конкурентоспо­собность организации, которая характеризует положение организа­ции в отрасли (на рынке) и ее способность вести успешно конку­рентную борьбу.

Развитие означает реализацию упреждающих стратегий, позво­ляющих своевременно реагировать на изменения в случае их возник­новения. Такой подход, предполагающий значительные инвестиции, может приводить к снижению эффективности использования ресурсов в краткосрочном периоде, но является залогом выживания на рынке.

Долгосрочный критерий эффективности. Каждая организация стремится к выживанию, и ей это удается, если менеджмент обес­печивает краткосрочную и долгосрочную эффективность.

Основные направления реструктуризации.

      изменения в организационной стратегии;

      изменения организационной и правовой формы бизнеса;

      изменение структуры и системы управления.

Изменения в организационной стратегии.

Если говорить о реструктуризации бизнеса, то на основе комплексной диагностики предприятия необходимо ответить на следующие вопросы:

      какие виды деятельности предприятия осуществляются в настоящее время и насколько они эффективны;

      какие виды деятельности имеют рыночную перспективу и представляют интерес с точки зрения выбранной стратегии развития;

      какие виды деятельности имеют рыночную перспективу, но не  представляют интерес с точки зрения выбранной стратегии развития;

      какие виды деятельности предприятия не имеют рыночной перспективы и должны быть ликвидированы (бесперспектив­ные виды бизнеса).

Ответы на эти вопросы позволят определить направления ре­структуризации и создать эффективную бизнес-структуру пред­приятия.

Изменения организационной и правовой формы бизнеса.

Выбираются формы изменения структуры собственности и активов

Расширение сфер деятельности                                Сокращение сфер деятельности

• Слияние;                                                                     • Разделение;         

• присоединение;                                                             • выделение;

• создание    филиалов   и   представительств;                 • продажа имущества;                                                 • сокращение    собственного капитала;                            • сдача имущества в аренду;

• покупка имущества;                                                     • безвоздмездная  передача активов;

• аренда имущества;                                                       • передача имущества в зачет обязательств;

• лизинг имущества;                                                       • консервация имущества;

• приватизация;                                                               • ликвидация отдельных подразделений

• совместное предприятие;                                                 предприятия.

• участие в инвестиционных проектах;      

• венчурные инвестиции;                       

• лицензирование;                                  

• маркетинговые соглашения;                   

• технологическое участие;

• франчайзинг.

Изменение структуры собственности выражается в изменениях состава собственников (пайщиков, акционеров) и их структуры (степени концентрации капитала), а также в реструктуризации за­долженностей предприятия. Можно выделить стратегическую рест­руктуризацию собственности и оперативную реструктуризацию.

Стратегическая реструктуризация собственности. Как правило, проводится для предупреждения кризисных ситуаций.

Оперативная реструктуризации собственности. Используется как для предупреждения кризисных ситуаций, так и для выхода из них.

Изменение структуры и системы управления организацией.

Проводится декомпозиция целей и задач организации с соответст­вующей привязкой ее подразделений. Выбирается тип организаци­онной структуры.

Иерархические структуры (формальные, механистические, бю­рократические, классические, традиционные); характеризуются же­сткой иерархией власти, централизованным принятием решений, формализацией используемых правил и процедур, узко определен­ной ответственностью:

•   элементарная структура;

•   линейно-штабная структура;

•   линейно-функциональная структура;

•   дивизиональная структура:

—  продуктовая;

—  структура с ориентацией на клиента;

—  региональная структура;

—  структура на базе бизнес-единиц;

—  смешанная структура.

Адаптивные структуры (органические, гибкие); характеризуются размытостью управления — небольшим количеством уровней управления, гибкой структурой власти, децентрализацией принятия решений, слабым (умеренным) использованием формальных правил и процедур, широко определенной ответственностью:

•   проектная;                                         •   командная;

•   матричная;                                         •   групповая;

•   программно-целевая;                         •   бригадная.

•   структуры на групповом подходе;

Опыт: сложные иерархические структуры приходится упрощать. Ие­рархии строят все, чтобы избавиться от беспорядка. Но постоянно ус­ложняющаяся иерархическая структура управления в какой-то момент начинает мешать развитию бизнеса и может стать причиной возник­новения кризиса на предприятии. Чаще всего это происходит, когда повышается скорость изменения внешней среды предприятия. Президент Дженерал Электрик Дж. Уэлч сравнил уровни иерархии в управлении со свитерами: когда человек выходит на улицу в четырех свитерах, то ему нелегко понять, холодно ли на самом деле.

Как показывает опыт, следующие факторы определяют число уровней управления в организации:

      страна (национальные модели построения управления);

      размер организации (чем больше размер, тем больше уровней);

      отрасль (чем больше технологических стадий в процессе созда­ния продукта, тем больше иерархических уровней);

      жизненный цикл продукта (частое выведение новых продуктов на рынок требует сокращения числа ступеней в управлении);

      территориальный охват (чем больше регионов, в которых рабо­тает организация, тем больше уровней управления);

      конкуренция (чем выше уровень конкуренции, тем очевиднее жизнеспособность «плоских» структур);

      стиль управления (чем более демократичен стиль управления, тем меньше число иерархических уровней).

Чтобы понять, насколько необходимо сокращение ступеней управленческой лестницы, необходимо:

      сравнить структуру организации с аналогичными организациями;

      оценить скорость реагирования персонала на запросы руковод­ства (рынка);

      проанализировать, не происходит ли «размывание» показателей оценки и мотивации персонала, не пересекаются ли зоны от­ветственности подчиненных.

Часто уменьшение числа уровней управления сопровождается рас­ширением оставшихся: на одной ступени появляется больше менед­жеров, у менеджеров возрастает количество подчиненных (норма управляемости).

Сетевая структура. Начиналась с анализа неформальных связей в организации, теперь говорится о создании сетей предприятий. Возможны две организационные модели:

1)  сетевая структура вокруг крупной организации, которая со­бирает вокруг себя фирмы меньшего размера,  поручая им выполнение специальных задач и выбирая тех, кто отличает­ся высокой адаптивностью, творческим потенциалом; мелкие структуры попадают в зависимость от мощного партнера;

2)   сеть предприятий, близких по размеру, юридически само­стоятельных, но поддерживающих устойчивость друг друга, что важно для всех, ибо повышает конкурентоспособность производимых товаров  и стимулирует рост;  при  этом не­сколько ключевых фирм управляют связями, стимулируя ин­новационные  и  коммерческие   процессы,   упрощая  задачи предприятий — членов сети.

Обычно антикризисная управляющая компания имеет в своем составе функциональные подразделения, соответствующие основ­ным функциям антикризисного управления, которые объединяются в комплексную команду по антикризисному проекту.

Отдельные вспомогательные антикризисные функции, такие, как оценка, аудит и т.п., выполняются в рамках этих антикризисных про­ектов привлеченными компаниями и специалистами (аутсорсинг).

В кризисной ситуации по каждому антикризисному проекту обеспечивается четкое и жесткое централизованное управление и контроль его выполнения.

Разработка программы

реструктуризации организации.

При разработке программы реструктуризации используются уже известные инструменты анализа (диагностики).

      Матрица БКГ — сравнение темпов роста и доли рынка.

      Модель GE/McKinsey — сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности.

      Модель Shell/DPM — сравнение отраслевой привлекательно­сти.

      Матрица жизненного цикла отрасли/конкурентные преиму­щества — модель ADL/LC.

              Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как по­стоянный поиск наиболее эффективного сочетания организацион­ных переменных.

Специалисты по консалтингу рассматривают следующие этапы подготовки и проведения реструктуризации предприятия (наиболее общая версия).

Базовая версия процесса реструктуризации

Технологии проведения реструктуризации предприятия.

1.      На основе анализа внешних и внутренних факторов выявляются ключевые проблемы предприятия, его сильные и слабые стороны, резервы, стержневые компетенции и конкурентные преимущества.

2.      На основе этого определяются цели и концепция преобразова­ний, разрабатываются альтернативные варианты реструктуризации и выбирается стратегия преобразований.

3.      Организационно-правовая форма и структура управления пред­приятием приводятся в соответствие со стратегией реструктуризации.

4.      Разрабатывается проект реструктуризации как пакет программ преобразований ключевых видов деятельности предприятия.

Все предлагаемые меры, как известно, делятся на первоочередные (опе­ративные) и стратегические.

Программа оперативных мероприятий — первоочередные меры (по радикальному сокращению затрат и т.п.). Это может быть про­грамма оздоровления предприятия, его санации, которая может быть реализована и в рамках процедур банкротства.

Она обычно предусматривает сокращение до минимума расход­ной части: продажа, уценка, списание не приносящих доходов ак­тивов. Сокращение производственного и административного аппа­рата до уровня, обеспечивающего эффективность работы.

Проект сокращения затрат может включать следующие меро­приятия:

      неотложные меры: сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов продаж; сокращение накладных расходов соответственно сокращению объемов продаж; сокращение до­полнительных расходов; снижение закупок материалов до ми­нимального уровня для выполнения текущих заказов; прекра­щение производства на склад — использование всех возмож­ностей получения скидок на материалы, электроэнергию и т.д.;

      разовые меры: структурное сокращение затрат: сокращение и перераспределение должностей; продажа и перераспределение активов;

      постоянные меры: повышение эффективности работы — по­вышение производительности труда, качества продукции; со­вершенствование обслуживания клиентов; развитие отноше­ний с поставщиками для повышения качества и снижения за­трат на поставки.

Программа стратегических мероприятий, принципиально ме­няющих структуру предприятия. Она разрабатывается одновремен­но с оперативными мероприятиями и включает в себя:

      проект оптимизации структуры видов деятельности и порт­феля продуктов.

Для точного позиционирования предприятия проводится ана­лиз, на каких рынках, с каким продуктами и результативностью работает предприятие (основные потребители, поставщики, внеш­ние условия). Выявляются сильные и слабые стороны предприятия, факторы, определяющие конкуренцию.

Определяются относительно самостоятельные сферы деятельно­сти, и для каждой сферы формулируется собственная стратегия.

Изучается деятельность каждого подразделения (цеха), последо­вательность операций и рентабельность основных видов выпускае­мой продукции. Оцениваются возможности выделения отдельных подразделений в обособленные бизнес-единицы, их освобождения от необязательных видов деятельности и функций, подготовки раз­дельных балансов по подразделениям;

      проект преобразования и упорядочения структуры собствен­ности, уточнения организационно-правового статуса;

      проект оптимизации и адаптации организационной структу­ры предприятия;

      проект оптимизации бизнес-процессов на основе реинжи­ниринга.

Анализируется процесс создания добавочной стоимости (ценно­сти) по подразделениям, удаляются неэффективные подразделения, совершенствуется информационная система;

      проект создания эффективной  системы  стратегического  и оперативного планирования, системы управленческого учета, фи­нансового контроля, маркетинга.

В основе — отлаженная система маркетинга, создается система управления маркетингом. Разрабатываются профили потребителей и сегментируются рынки. Разрабатываются мероприятия по всему комплексу маркетинга: товарная политика, ценовая, коммуникаци­онная и каналы распределения.

Совершенствуются системы стратегического и оперативного планирования, управленческого учета, финансового контроля. Раз­рабатываются критерии оценки работы бизнес-единиц и централь­ных служб;

      проект формирования новой системы управления кадрами. Формулируются новые требования к кадрам, разрабатываются критерии и принципы оплаты труда сотрудников и руководителей подразделений. Например, базовая оплата, обеспечивающая финан­совую защищенность и стабильность, и премии, зависящие от ре­зультатов работы подразделения;

      проект по созданию информационной системы.