Управленческие решения и полномочия руководителя

Содержание

Введение………………………………………………………………...…3

1. Сущность понятия «управленческие решения»………….………..3
1. Классификация управленческих решений………………................9
2. Личность и деятельность руководителя…………………….....…20
1. Принцип соответствия………………………………………….…25
2. Конфликты……………………………………………..………..…26

Заключение……………………………………………………………...30

Словарь ключевых терминов…………………………………………..31

Список использованных источников…………………………...……..32

Введение.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством  таких решений. В решениях фиксируется  вся совокупность отношений, возникающих  в процессе трудовой деятельности и  управления организацией. Если коммуникации - своего рода «стержень», пронизывающий  любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь  организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование  процесса принятия обоснованных объективных  решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем  использования научного подхода  к данному процессу, моделей и  количественных методов принятия решений.

Существуют разнообразные  точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые  специалисты относят к таковым, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с работы и т.п. Оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим решениям следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Эта проблема очень актуальна  для предприятий общественного  питания, для стратегического принятия решения, для развития предприятия  общественного питания. Руководитель любой ступени должен быть грамотным  и должен уметь принимать решения.

1 Сущность понятия «управленческие решения».

Особое место в теории управления занимает проблема руководства. Традиционно под руководством принято  понимать отношения, возникающие в  организации в процессе и по поводу управления.

Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что  власть, право решения, ответственность  и возможности контролировать процессы и отношения в организации  предоставляются только одному должностному лицу. Соответственно руководитель —  лицо, персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения  единоначалия во многом формируют иерархическую  пирамиду организации.

Поскольку вся власть и  ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним  лицом (руководителем), а он физически  не в состоянии осуществлять его  в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует  вертикальные (линейные) иерархические  структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации  порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом  управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя, на которого возлагается вся ответственность  в принятии решений по различным  вопросам деятельности как организации  в целом, так и ее отдельных  структур.

Управленческие решения  занимают одно из центральных мест в теории управления. Считая организацию  инструментом управления, многие специалисты  по теории управления, начиная с  М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой  и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких  решений. Интерес к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется  вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий  из целеполагания, планирования, организации, координации, мотивации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: выработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди  имеющихся вариантов или альтернатив  направления действий, сокращающих  разрыв между настоящим и будущим  желаемым состоянием организации. Таким  образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения.

В литературе существуют разнообразные  точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые  специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении  человека на работу, решение об увольнении с работы и т.п. Оправданной представляется точка зрения, согласно которой к  управленческим решениям следует относить лишь те решения, которые затрагивают  отношения в организации.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с  изменениями в организации, их инициатором  обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий  полную ответственность за последствия  контролируемых или реализуемых  решений. Границы компетенции, в  рамках которой должностное лицо принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Управленческое решение  – это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возник в организации(фирме). Основные принципы технологии принятия решения разработаны специалистами.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В теории управления, как правило, управленческие решения по важнейшим проблемам  организации (фирмы) принимаются на высшем уровне. В акционерных обществах  управленческие решения принимаются  или на собраниях акционеров, или  советом директоров. В обществах  с ограниченной ответственностью принятие важнейших управленческих решений  лежит на организаторе общества, в  малых предприятиях управленческие решения принимает руководитель организации.

Однако в современных  условиях рыночной экономики руководитель, как правило, создает для управления организациями команду профессионалов для принятия оптимальных решений.

Управленческие решения  имеют отличительные особенности. Прежде всего, это - цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает  решение исходя не из своих собственных  потребностей, а в целях решения  проблем конкретной организации.

Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации  в целом и её работников, и его  решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация  велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической  ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

В организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих  проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией  уже принятых решений.

В управлении организацией принятие решений – гораздо более  сложный, ответственный и формализованный  процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник  организации, а только обладающий определёнными  профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Рассмотрев эти отличительные  особенности принятия решений в  организациях, можно дать следующее  определение управленческого решения.

Управленческое решение  – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных  полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

2 Классификация управленческих решений.

Многие крупные ученые занимались проблемами теории и практики разработки эффективных решений. Любая  теория начинается с классификации  объекта исследования, т.е. выделения  однотипных групп. В результате была составлена следующая классификация  управленческих решений:

по субъектно-объектному признаку:

принимаемые государством и принимаемые субъектом;

по степени определенности ситуации:

определенность, неопределенность, риск;

по форме:

письменные, устные и кодированные;

по характеру целей  и длительности действий:

стратегические, тактические  и оперативные;

по алгоритму:

запрограммированные и незапрограммированные;

по основаниям:

интуитивные, основанные на суждениях и рациональные;

по содержанию задачи принятия решений и степени охвата объекта  управления:

общие, частные и локальные;

по организации:

индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;

по повторяемости выполнения:

однотипные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);

по прогнозируемым результатам:

с определенным результатом, с вероятностным исходом;

по характеру разработки и реализации:

уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;

по числу критериев:

однокритериальные, многокритериальные;

по направлению воздействия:

внутренние и внешние;

по глубине воздействия:

одноуровневые и многоуровневые;

по ограничениям на ресурсы:

с ограничениями, без ограничений.

Классификация решений по субъектно-объектному признаку.

Ведущее место среди субъектов  управленческих решений занимает государство. Решения, принимаемые государством, охватывают все общество в целом, все его сферы и регулируют поведение всех без исключения классов, социальных слоев, групп и отдельных граждан.

Законы выступают в качестве высшей формы права, обладают наивысшей силой и регулируют наиболее важные общественные отношения.

Решения, принимаемые субъектом, который одновременно выступает  и как объект. Сюда относятся решения, принимаемые на началах общественного  самоуправления. В настоящее время  этот процесс интенсивно развивается, особенно в связи с акционированием  и общим повышением роли производственного  коллектива.

Классификация решений по степени определенности ситуации.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого их альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения является то, что руководитель, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно может установить, какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могу быть рассчитаны с высокой точностью.

Неопределенность. Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Вторая возможность – действовать или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки.

Риск. К решениям, принимаемым  в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Классификация решений по форме.

Преобладающей формой являются письменные решения. Это форма решений позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление.

Тем не менее, важное место  занимают и устные решения, которые в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.

Еще одной формой решений  являются решения, применяющиеся в  автоматизированных системах. Это кодированные решения, которые наносятся на специальные  документы, перфокарты, различные магнитные  носители.

Классификация решений по характеру целей и длительности действий.

Стратегические решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.

Стратегические решения  являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности  и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала).

Тактические решения. Такие решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года.

Оперативные решения. Такие решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Классификация решения по алгоритму.

Запрограммированные решения. Запрограммированные решения –  это есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются  при решении математического  уравнения. Как правили, число возможных  альтернатив ограничено, и выбор  должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Руководителю очень важно иметь уверенность  в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна  и желательна. Очевидно, если запрограммированная  процедура становится неверной и  нежелательной, решения, принятые с  ее помощью, будут неэффективными, а  руководство утратит уважение своих  работников и тех людей вне  организации, на которых принимаемые  решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи  с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает  людей, которые должны применять  эту процедуру.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются  в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора. На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. Даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

Классификация решений по основаниям.

Интуитивные решения. Чисто  интуитивное решение – это  выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее  решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже, а понимании ситуации. Просто человек  делает выбор. То, что мы называем озарением  или шестым чувством, и есть интуитивные  решения.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажется интуитивным, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию  к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может  сработать снова не хуже, чем прежде.

Рациональные решения. Главное  различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается  в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение  обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Классификация решений по содержанию задачи принятия решений  и степени охвата объекта управления.

По признаку содержания задачи принятия решений различают: экономические, организационные, технические, технологические, политические. Сфера их деятельности обусловливает специфические требования к принимаемому решению.

В зависимости от степени  охвата объекта, в отношении которого принимается решение, выделяют следующие  решения:

- общие, охватывающие весь объект и затрагивающие, как правило, жизненно важные стороны его деятельности;

- частные, касающиеся отдельных сторон деятельности;

- локальные, принимаемые  в отношении какого-либо отдельного  элемента организационно-экономической  системы (например, отдела, цеха). Эти  решения не затрагивают деятельность  всей системы, однако для коллектива  той подсистемы, в отношении которой  они принимаются, они могут  носить характер общих или  частных решений.

Классификация решений по организации.

Организация разработки и  реализации управленческих решений  базируется на выборе приоритета в  индивидуальном или коллегиальном  подходе к этому процессу. Индивидуальный подход к разработке УР весьма характерен для организаций. Он требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени, разработчик решения несет персональную ответственность за результаты его выполнения.

Групповой подход к разработке управленческих решений характеризуется  большей обоснованностью, меньшим  числом ошибок и неопределенностей, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к  его выполнению.

Классификация решений по повторяемости выполнения.

Повторяемость выполнения управленческих решений важна для правильной установки нормы управляемости  в компании. Повторяемость определяется масштабом компании и степенью разделения управленческого труда. Однотипные управленческие решения имеют общую  предметную область (экономика, технология). Разнотипные управленческие решения  имеют разные локальные для компании базы управляемых параметров. Эти  управленческие решения требуют  большего времени и напряжения руководителя, поэтому их число должно быть существенно  меньше однотипных.

Классификация решений по прогнозируемым результатам.

Прогнозируемые результаты реализации управленческих решений  могут быть предсказаны либо с  достаточной точностью, либо с вероятностным  исходом. Ведь обычно решения руководителя выполняют несколько человек  по разным направлениям — иногда последовательно, иногда параллельно. От понимания исполнителями  задания и их профессионализма зависит конечный результат. Исполнители могут даже улучшить конечный результат УР.

Классификация решений по характеру разработки и реализации.

Характер разработки и  реализации УР сильно зависит от личностных характеристик человека. Принято  различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные решения. Уравновешенные решения принимают  менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения  принимаются руководителями, которые  легко генерируют самые разнообразные  идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует  проверить, уточнить и оценить. Решения  поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются  «с наскока», «рывками». Инертные решения  — результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные  и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение. Рискованные  решения принимаются без тщательного  обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах.

Классификация решений по числу критериев.

Определение числа критериев  для оценки вариантов (альтернатив) управленческих решений — довольно трудная задача. В качестве критериев  могут быть такие параметры, как  уровень комфортности на рабочем  месте, процент повышения производительности труда, уровень рентабельности продукции  и т.д. Простые управленческие решения  обычно сравнивают по одному какому-либо критерию, а сложные или ответственные  — по нескольким.

Классификация решений по направлению воздействия.

Направление воздействия  управленческих решений чаще всего  идет на объекты внутренней среды, т.е. на персонал компании. Руководители имеют  соответствующие полномочия принимать  решения в рамках миссии компании. Однако любая компания является открытой для внешней среды системой. Поэтому  руководитель, имеющий полномочия представлять компанию во внешней среде — работа с клиентами и партнерами, —  должен уметь разрабатывать и  реализовывать управленческие решения  среди равных себе людей. Здесь требуются  новые подходы и технологии.

Классификация решений по глубине воздействия 

Глубина воздействия управленческих решений определяется количеством  уровней управления, для которых  данное решение обязательно. Так, руководитель может реализовать управленческие решения только на уровне цеха или  отдела — это одноуровневая глубина  воздействия. Если же управленческие решения  кроме цехов и отделов будет  обязательно для заместителей руководителя, то это многоуровневое воздействие.

Классификация решений по ограничениям на ресурсы 

Практически любое решение  имеет ограничения на ресурсы  и параметры. Эти ограничения  носят как объективный, так и  субъективный характер. К объективным относятся ограничения, определяемые законами теории организации и управления, законодательством Российской Федерации, бюджетом. К субъективным ограничениям относятся параметры, зависящие от специфики ресурсов, производимого продукта, соотношения спрос—предложение и т.д. Эти ограничения сами по себе являются критериями реальности предлагаемого решения.

Существует группа решений, которые принимаются в условиях изобилия ресурсов, при котором на них нет ограничений.

Таким образом, традиционными  видами работ, в которых руководитель разрабатывает и реализует управленческие решения, являются: работа с информацией; работа с человеком, коллективом; работа с системой управления; оказание управленческой консультации.

В настоящее время в  современных организациях введена  должность руководителя информационной службы, подчиняющегося непосредственно  генеральному директору для общего управления информационными ресурсами  компании.

2 Личность и деятельность руководителя

Главные роли, которые в  процессе производства, выполняет руководитель принято делить на три группы. К первой относят: межличностные, где человек выступает в качестве: 1) главного руководителя (глава организации, наделённый правовой и социальной властью); 2) лидера (осуществляет все управленческие функции, отвечает за подбор, расстановку, воспитание и мотивацию работников); 3) связующего звена – посредника (осуществляет переписку, участвует в совещаниях, презентациях, выставках, контактирует с внутренним и внешним окружением организации). Ко второй: информационные роли. Здесь руководитель - это: 1) приёмщик информации (поиск, сбор, обработка информации, работа с периодическими изданиями и др.); 2) распространитель информации (передаёт её внутри организации, используя разные способы передачи); 3) представитель (передаёт информацию во внешнюю среду, выстраивая взаимоотношения со сторонними организациями, клиентами, партнёрами и т.д.). К третей группе ролей относятся роли, связанные с принятием решений: 1) предприниматель (ищущий повышения эффективности предприятия, разрабатывающий стратегию развития основных направлений деятельности компании); 2) устраняющий нарушения (выступающий координатором деятельности подразделений, в том числе в кризисные периоды); 3) распределитель ресурсов (отвечает за распределение ресурсов организации, участвующий в формировании бюджета, программы работы предприятия); 4) ведущий переговоры ( представляет компанию на всех переговорах).

Все перечисленные роли взаимосвязаны  и взаимозависимы. В комплексе  они определяют содержание и объём  работы руководителя независимо от характера  организации. Руководители непрерывно меняют свои роли в зависимости от вида проблем и складывающихся ситуаций. У каждого руководителя один вид  ролей может преобладать над  другим.

«Каждый человек ежедневно  играет определённые роли, каждый старается  найти в изменчивой ситуации именно ту роль, которая поможет ему лучше  приспособиться, адаптироваться к требованиям  общества, облегчить контакты с другими  людьми. Эти роли могут вступать в конфликт между собой, но совершенно очевидно, что человек обязан их глубоко знать и уметь вжиться  в каждую из своих ролей», - пишет  Кнорринг. [11; с.110].

Вспомним Уильяма Шекспира: «Весь мир - театр, в нём женщины, мужчины- все актёры. У них есть выходы, уходы, и каждый не одну играет роль…».

«…Искусство управления, весь опыт человеческого общения учат избегать стереотипов поведения, раз  и навсегда избранных актёрских  масок, быть всегда другим, неожиданным, если изменилась ситуация. Сегодня, на вечеринке у друзей, он холерик с « быстрой, эмоциональной реакцией; на совете директоров - флегматик «медлительный, уравновешенный»; а на любовном свидании - сангвиник, живой и мягкий в общении. В этом-то и притягательность неординарного человека, в его нестандартности, непредсказуемости, хотя заложенная природой склонность человека определённым лишь ему характерным реакциям на внешний мир, несомненно, меняется» - пишет Кнорринг в «Искусстве управления».