Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Управление качеством. Социальный аспект менеджмента качества

Белорусский национальный технический университет

Факультет технологий управления и гуманитаризации

Кафедра менеджмента

РеФерат

по дисциплине «Менеджмент качества»

на тему: «Управление качеством. Социальный аспект менеджмента качества»

Подготовила: ___________ студентка гр.108120

Обрядина А.Н.

Проверил: доцент Миранович О.Л.

Минск 2012

Содержание

Введение 3

Улучшение качества. Социальные аспекты менеджмента качества 4

1.1. Методы непрерывного улучшения качества 4

1.2. Улучшение качества организации логистических процессов 9

1.3. Реинжиниринг бизнес-процессов и новые информационные технологии в управлении качеством 12

1.4. Национальные премии по качеству как стимул к улучшению качества 14

1.5. Новый подход к управлению человеческими ресурсами 15

Заключение 18

Литература 19

Приложение 1 20

Приложение 2 21

Приложение 3 24

Приложение 4 24

Приложение 5 25

Введение

Основная задача, которую призван решить современный менеджмент качества – это создание позитивных социальных эффектов и улучшение качества жизни потребителя посредством производства продукции и всей деятельности организации. По мнению руководителей организаций и экспертов в области качества, основной причиной отсутствия ожидаемых позитивных преобразований в развитии бизнеса является специфика менталитета организаций. Принципы менеджмента качества, провозглашающие главенство потребителя и придающие трудовой деятельности смысл, заключающийся в максимальном удовлетворении существующих и ожидаемых потребностей клиента, часто не совпадают с трудовыми ценностями работников. Более

того, проблемы управления качеством на предприятиях, как правило, решаются лишь как проблемы производственных взаимоотношений в цепочке «заказчик – поставщик» и не затрагивают другие важные сфер жизнедеятельности, такие, как образование, культура, здоровье, окружающая среда, межличностные взаимоотношения.

В истории человечества наступает период, когда информационное общество в его глобальном измерении, вооруженное коллективным интеллектом, приблизится вплотную к возможности управления мировыми процессами и проблемами, исходя из интересов всеобщего выживания и дальнейшего развития. Инструментарий менеджмента качества позволит сообществам конструировать социальную реальность в соответствии с их представлением о ней и с учетом новых правил социальных взаимодействий эпохи информационного общества.

Улучшение качества. Социальные аспекты менеджмента качества

1.1. Методы непрерывного улучшения качества

Непрерывное улучшение качества осуществляется людьми, новые подходы в управлении человеческими ресурсами повышают эффективность системы качества в целом. В соответствии со стандартом ИСО 9004:2000, постоянное улучшение процессов является стратегической целью предприятия для совершенствования его деятельности и получения выгоды как для предприятия, так и для потребителей. Имеются два основных подхода к осуществлению постоянного улучшения процессов:

1) проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или к внедрению новых процессов;

2) деятельность по поэтапному постоянному улучшению.

Проекты прорыва выполняются при коренной переработке существующих процессов и включают: определение целей и краткое описание проекта по улучшению; анализ существующего процесса и возможностей реализации изменения; определение и планирование улучшения процесса; внедрение улучшения; верификацию и валидацию улучшения процесса; оценку достигнутого улучшения.

После обсуждения и внесения изменений новый проект служит основой постоянного менеджмента процесса.

На рис. 1.1 приведены наименования методов постоянного улучшения качества и целевые направления их применения, а в таблице 1.1 дано краткое содержание простых методов (Приложение 1,2).

Целью улучшения процессов обычно являются основные факторы, влияющие на качество процессов или увеличение затрат на их реализацию:

изменения в технологии; износ оборудования и режущего инструмента; изменения методов управления процессами (например, применение статистических методов); изменения нормативов; нарушения технологической дисциплины; нестабильность технологической системы; улучшение производственных условий работы.

Основная цель улучшения процессов — снижение вариабельности характеристик качества и устранение или уменьшение влияния порождающих их причин. Достижение этой цели необратимо приведет к снижению уровня дефектности и непроизводительных затрат.

Непрерывное повышение точности технологической системы и сохранение ее стабильности требует от производственного и технологического персонала действий по непрерывному улучшению качества, связанных в основном с выявлением причин все новых и новых отказов и несоответствий в процессах производства. Устранение отказа (или дефекта), как правило, не исключает коренной причины его возникновения. То есть надо искать и искоренять первопричины.

Техника поиска первопричин может быть различной. Но наиболее широко применяются в сегодняшней практике предприятий причинно-следственные диаграммы, называемые также диаграммами Исикавы. Именно они позволяют четко систематизировать все потенциальные причины, выделить из них самые существенные и провести системный поиск первопричины отказа.

Область поиска причин отказов в процессах производства продукции ограничена основными факторами, которые могут быть причинами отказов: технология (режимы, оснастка, инструмент), оборудование, материалы, персонал, внешняя среда. На начальном этапе поисков, с целью сокращения времени и затрат, важно выделить наиболее вероятный фактор отказа или зону причин дефектности.

Рассмотрим подробнее один из методов постоянного улучшения качества, основанный на принципе «Kaizen».

Японские фирмы раньше других перешли от отдельных методов улучшения качества к системе непрерывного улучшения продуктов и процессов (СНУПП), в основу которой положен принцип «Kaizen». В отличие от общепринятых до 90-х гг. прошлого века принципов повышения качества продукции, предусматривающих разовые, существенные инновационные вложения, принцип «Kaizen» базируется на непрерывном и постепенном накоплении мелких улучшений, производимых всеми сотрудниками предприятия, включая высшее руководство и управленцев всех уровней фирмы. Если значительная инновация часто требует огромных инвестиций и специальной технологии, то принцип «Kaizen» требует, как правило, лишь «определенной порции здравого смысла и способности к квалифицированному труду, то есть того, что каждый в состоянии сделать».

Почему придается так много значения участию всех сотрудников? Причина в том, что Kaizen-подход основывается на доверии к естественным стремлениям и способностям каждого человека. Этот подход позволяет работникам самостоятельно разрабатывать и осуществлять улучшения, не боясь, что их одернут свыше. СНУПП, базирующаяся на принципе «Kaizen», направлена на достижение следующих целей: развитие и активизацию организационной структуры; развитие потенциальных способностей, улучшение рабочих показателей работников; получение полезных результатов — материальных и нематериальных.

Сформулированные выше цели соответствуют трем этапам практической деятельности:

1) побуждение работников фирмы к участию;

2) создание работникам возможностей развивать свои творческие способности и разрабатывать предложения;

3) получение полезного эффекта от внедрения предложений.

В соответствии с поставленными целями Kaizen-предложения должны быть направлены на повышение прибыльности фирмы. Поскольку существует только два способа увеличения прибыли, то вносимые предложения можно классифицировать по двум целевым направлениям: идеи, способствующие повышению оборота, и идеи, способствующие снижению издержек. Фирма может работать с низкими издержками, если производство функционирует без дефектов, перегрузок, ненужных материальных затрат, перебоев. К этой категории могут быть отнесены все предложения, направленные на интенсификацию процессов, то есть повышение производительности труда, а также повышение качества процессов. Постоянные улучшения с целью увеличения оборота включают в себя предложения по совершенствованию сервиса, усилению рекламы, повышению качества маркетинга.

Характеристика Kaizen-циклов. Система предложений на базе Kaizen-подхода образует замкнутый цикл (рис. 1.2) из четырех основных составляющих (Приложение 3).

При этом необходимо: мотивировать своих сотрудников на участие в решении проблем и в то же время не забывать о своих повседневных обязанностях; мотивировать сотрудников фиксировать свои предложения на бумаге; проверять и оценивать предложения, оказывать сотрудникам необходимую помощь; обеспечивать признание и материальное вознаграждение материалов.

При бесперебойном осуществлении этого цикла предложения плавно переходят одно в другое. Каждая идея влечет за собой следующую идею, и достигнутые улучшения перекрываются дальнейшими улучшениями. Конечно, необходимо инициировать творческую деятельность работников.

Методы воздействия на деятельность по предложениям можно разделить на две категории: стратегия «подталкивания» и стратегия «подтягивания». Разновидности стратегии «подталкивания» включают, например, методы, повышающие мотивацию работников. Среди них есть как мягкие методы, так и жесткие (своего рода приемы давления). К мягким методам стимулирования деятельности можно отнести различного рода пропагандистские кампании и мероприятия. Более новыми средствами могут являться различного рода видеоматериалы. К стратегии «подтягивания» относятся в основном методы поощрения, в подавляющем большинстве — денежные вознаграждения. Другими важными элементами стратегии «подтягивания» являются проверка и оценка, инструкции начальства, помощь при практической реализации предложений. В отличие от типовых схем рассмотрения предложений работников, предусматривающих централизованную проверку, Kaizen-подход практикует сбор и проверку предложений по месту их возникновения, что весьма логично и здраво, так как руководитель подразделения или мастера, лучше других знающие дело, которым занимаются подчиненные, вероятно, и дадут самую верную оценку предложений. Рассмотрение и оценка предложений должны проводиться быстро, по возможности — немедленно. Если работник в результате творческого напряжения ума нашел путь решения какой-либо проблемы, то он хочет как можно быстрее узнать, насколько его решение верное. Такое состояние вызвано творческим «зудом». Поэтому предложения с малым экономическим эффектом, доля которых обычно больше, рассматриваются в первую очередь. Предложения с существенным экономическим эффектом рассматриваются дольше, так как они проходят экспертизу специалистов. Работники, ознакомленные с таким порядком рассмотрения, в редких случаях жалуются на задержку ответа.

Оценка предложений. Справедливость оценки предложений — один из важнейших факторов эффективности СНУПП. Даже при больших размерах вознаграждений, если критерии оценки предложений сложны или непонятны, проверка проводится долго, затягивается оглашение результатов, творческая активность работников невелика. Каждая фирма разрабатывает собственную методику оценки предложений в зависимости от традиций, от состояния бизнеса, от квалификации персонала. Но вместе с этим основные критерии оценки предложений практически совпадают: эффективность (прибыльность, снижение затрат), новизна (оригинальность), возможность реализации (техническая, организационная, экономическая). Каждый из критериев имеет диапазон значимости (обычно от 0 до 40 баллов). Сумма баллов по всем критериям определяет величину вознаграждения. Зависимость вознаграждения с увеличением количества баллов имеет резко возрастающий характер. Нельзя недооценивать этап оценки предложений, ожидания результатов которого имеют исключительное психологическое воздействие на работника. Успешное внедрение системы СНУПП на фирмах Японии привело к широкому ее распространению в других странах, из которых наибольшее распространение система получила на автомобильных предприятиях Германии («Volkswagen», «Opel», «Mercedes-Benz», «Bosch»).

1.2. Улучшение качества организации логистических процессов

В последние годы все большее внимание за рубежом обращается на качество логистических процессов, обеспечивающих производство продукции: поставки, складирование, управление запасами, транспортирование, дистрибуция, продажа. Затраты на логистические процессы на многих предприятиях давно превышают технологические затраты производства.

Вторая половина XX в. является периодом зарождения и расцвета концепций общих (тотальных) затрат в производстве продукции путем межфункциональных компромиссов между логистическими и технологическими операциями. Главная цель этих концепций — минимизация общих издержек товародвижения и производства всего предприятия. Рассмотрим отдельные микрологистические концепции, направленные на серьезные сдвиги в качестве (эффективности) организации производственных процессов.

Концепция «Точно в срок» (Just in time). Сущность концепции заключается в том, что производство и поставка деталей и комплектующих изделий к месту производственного потребления осуществляются в необходимых количествах и в нужное время с целью минимизации затрат, связанных с запасами. Эта концепция зародилась с США, но ее широкое использование началось в 60-х гг. XX в. после успешного внедрения на фирме «Toyota Motors». В результате применения концепции указанная фирма сократила время основного логистического цикла поставки новых автомобилей до одного месяца, в то время как цикл поставок американских автомобилей составлял 6—9 месяцев. Кроме того, внедрение концепции позволило значительно сократить запасы незавершенного производства и готовой продукции, что привело к ощутимому уменьшению производственных издержек.

Концепция «Точно в срок» базируется на идее синхронизации процессов доставки материальных ресурсов с потребностями в них, то есть на координации процессов снабжения, производства и сбыта. Она позволяет приспособить производство к изменениям, которые вызваны сбоями в технологических линиях, колебаниями спроса на выпускаемую продукцию на рынке. В конечном счете, реализация идей концепции обеспечивает ритмичность выпуска и повышение качества готовой продукции. Внедрение системы «Точно в срок» изменило традиционный подход к управлению запасами.

Логистические системы, в которых используется концепция «Точно в срок», являются «тянущими системами». Это такие системы организации производства, в которых детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости, то есть без жесткого графика.

Концепция «Планирование потребностей (ресурсов)». Эта концепция является одной из наиболее популярных логистических концепций в мире. На базе логистической концепции «Планирование потребностей» построены логистические системы «толкающего» типа. Это такие системы организации производства, в которых детали, полуфабрикаты, комплектующие подаются с предыдущих технологических операций на последующие в соответствии с заранее сформированным жестким производственным графиком. Аналогичным образом «выталкивается» готовая продукция в дистрибутивную сеть. Общим недостатком «толкающей» системы является недостаточное отслеживание спроса с обязательным созданием страховых запасов. Именно наличие страховых запасов позволяет учесть изменение спроса и предотвратить сбои в производстве. На основе концепции «Планирование потребностей» разработаны следующие микрологистические системы:

система планирования потребностей в материалах (Material Requirements Planning — MRP);

система планирования распределения продукции (Distribution Requirements Planning — DRP).

Эти системы позволяет координировать планы и действия звеньев логистической системы в снабжении, производстве и сбыте в масштабе всего предприятия, учитывая постоянные изменения в реальном масштабе времени («on line»), а также проводить текущее регулирование и контроль использования производственных запасов.

Концепция «Тощее производство» («Lean production»). Эта концепция получила распространение в Европе в 90-е гг. XX в. Называется она «тощее производство», потому что использует меньше ресурсов, запасов, времени при организации производства по сравнению с традиционным производственным процессом. В данной концепции творчески соединяются элементы концепций «Точно в срок» и «Планирование потребностей (ресурсов)». Сущность концепции «Тощее производство» выражается следующими принципами: достижение высокого качества продукции; уменьшение размера партий производимой продукции и времени производства; обеспечение низкого уровня запасов; подготовка высококвалифицированного персонала; использование гибкого оборудования и коротких периодов его переналадки.

В концепции реализуется идея сочетания низкой себестоимости при больших объемах массового производства и разнообразия продукции и гибкости мелкосерийного производства. Ориентация на низкие запасы делает ненужным склады, поскольку создаются минимальные запасы на полках и рабочих местах. В результате реализации концепции сокращаются следующие операции: складирование ресурсов; ожидания и задержки в производственном цикле; входной контроль; транспортировка на склад сырья и материалов.

Концепция «Реагирование на спрос». Эта концепция применяется с целью максимального сокращения времени реакции на изменение спроса путем быстрого пополнения запасов в тех точках рынка, где прогнозируется увеличение спроса. Преимущества внедрения концепции «Реагирование на спрос» состоят в следующем: информация о потребностях покупателей, процедуры заказов и графики доставки готовой продукции помогают лучше управлять запасами в распределении; знание объемов продажи запасов в розничной сети помогает производителям точнее планировать поставки; поставщики быстрее реагируют на колебания потребительского спроса; устанавливаются длительные партнерские отношения производителей, оптовых и розничных торговцев, что уменьшает риски и повышает эффективность логистических операций. Совершенствование структуры и управления логистической системы — на сегодняшний день наиболее эффективный путь сокращения постоянных затрат предприятия с целью сокращения себестоимости и повышения конкурентоспособности продукции.

1.3. Реинжиниринг бизнес-процессов и новые информационные технологии в управлении качеством

Постоянное, каждодневное улучшение бизнес-процессов, осуществляемое всеми работниками предприятия, является одним из принципов менеджмента качества. Но постоянное улучшение не может бесконечно давать необходимые результаты, рано или поздно оказывается, что дальнейшее повышение качества в рамках существующей системы управления невозможно.

В противоположность постоянному улучшению, которое постоянно накапливает эффективность, реинжиниринг совершает прорыв в улучшении, дает резкое повышение эффективности и результативности. Реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering) — новая методология перестройки деятельности (процесса) радикальным (а не эволюционным) путем. Его популярность во многом связана с развитием информационных систем и технологий. Принципиальные положения реинжиниринга:

перестройка процессов должна осуществляться с чистого листа (то есть без учета всего предшествующего опыта);

реинжиниринг ставит под сомнение основные предположения и пути, которыми до сих пор пользовались на производстве;

реинжиниринг требует творческого подхода персонала;

радикальные изменения осуществляются с помощью или на основании информационных технологий.

Проект по реинжинирингу осуществляется обычно в несколько этапов:

анализ действующих на производстве бизнес-процессов и их моделирование;

переосмысление процессов и разработка принципов новых бизнеспроцессов;

внедрение новых бизнес-процессов.

Развитие тотального менеджмента качества существенно повлияло в последние годы на менеджмент предприятия в целом. Это вызвано и единством целей этих систем, и все увеличивающейся ролью качества в выпуске конкурентоспособной продукции и завоевании рынков сбыта.

CALS (Continuous Acquisition and Life Cycle Support) — технологии информационной поддержки процессов на всех стадиях жизненного цикла продукции, основанные на использовании единого информационного пространства (единой информационной среды), обеспечивают единообразные способы информационного взаимодействия всех участников процессов жизненного цикла (потребителей (или заказчиков), производителей продукции, эксплуатационного и ремонтного персонала), реализованные в форме международных стандартов, регламентирующих правила указанного взаимодействия.

Наличие CALS-технологий — это визитная карточка технической состоятельности предприятия. Сегодня практически невозможно выйти на международный рынок при отсутствии этой информационной технологии. В связи с этим в практике управления фирмами произошли существенные изменения, связанные с интеграцией в системе менеджмента фирмы трех компонентов:

1) АСУ фирмы;

2) системы менеджмента качества;

3) системы информационных технологий.

Интеграция трех систем дает синергический эффект в управлении. Так, например, при внедрении системы TQM, но при отсутствии современной АСУП, невозможно организовать оперативную оценку затрат на качество, внедрить системное статистическое управление процессами, проводить своевременную обработку данных о качестве.

Внедрение CALS-технологий требует значительных затрат, которые не сможет себе позволить подавляющее большинство предприятий. Поэтому, чтобы не отстать от ведущих зарубежных фирм, необходимо не ждать, когда появятся необходимые средства на всю систему, а внедрять CALS-технологии по элементам.

1.4. Национальные премии по качеству как стимул к улучшению качества

Одним из эффективных инструментов мотивации предприятий по непрерывному совершенствованию качества являются национальные премии по качеству. Впервые такая премия была учреждена в 1951 г. в Японии. Премия получила имя известного американского ученого Э. Деминга, много сделавшего для подъема движения за качество продукции на японских фирмах. В 1987 г. премия по качеству имени М. Болдриджа была введена в США, а в 1992 г. Европейским фондом менеджмента качества (EFQM) учреждена премия по качеству для предприятий стран Европейского Союза.

На примере модели Европейской премии по качеству рассмотрим основные группы критериев присуждения премии и вес каждой группы:

роль руководства фирмы (100 баллов);

управление персоналом (90 баллов);

политика и стратегия (80 баллов);

использование ресурсов (90 баллов);

оценка процессов (140 баллов);

удовлетворенность потребителей (200 баллов);

удовлетворенность персонала фирмы (90 баллов);

воздействие фирмы на общество (60 баллов);

результаты бизнеса (150 баллов).

Приведенные выше группы составляют два раздела: «возможности» и «результаты», каждый по 500 баллов. В раздел «возможности» входят первые пять групп критериев, в раздел «результаты» — остальные четыре. Каждая группа критериев состоит из 13 пунктов, в результате ответов на которые и выставляется балл по каждой группе.

Завоевание премии, конечно, почетно, но главная цель проведения конкурса — привлечь как можно большее число предприятий к участию в нем. При подготовке к конкурсу перечисленные выше группы критериев, отвечающие высшим требованиям к качеству, являются тестами для самооценки предприятия по стандарту ИСО 9004:2000 и принятия мер, связанных с повышением эффективности работ по качеству. Используя модели премий по качеству, предприятие может проводить бенчмаркинг, сопоставляя результаты своего предприятия с показателями лучших мировых фирм с целью выявления резерва конкурентоспособности своей продукции и выбора основных направлений своего совершенствования.

Мировая практика проведения конкурсов показала, что экономическое положение фирм и предприятий, систематически участвующих в конкурсе на премии качества, непрерывно улучшается, в том числе и за счет роста авторитета фирмы.

1.5. Новый подход к управлению человеческими ресурсами

Традиционно в сегодняшней экономике организация выступает в роли работодателя (потребителя), а работник (служащий) — в роли поставщика. При этом «трудовые отношения» можно представить как процесс, на входе которого — персонал организации, а на выходе — результаты деятельности (рис. 1.3, приложение 4), которые измеряются в виде:

производительности труда — достижение результатов с минимальными ресурсами;

преданности — поддержка работником ценностей организации;

удовлетворенности в работе — положительное соотношение между вкладом нанятого работника и тем, что он должен получить в качестве награды за свои усилия.

При этом в соответствии с контрактом все произведенные работником ценности являются собственностью предприятия.

Тенденции последних десятилетий ХХ в. по увеличению роли умственного труда воплотились в соответствующие требования менеджмента качества и международных стандартов серии ИСО 9000. С точки зрения TQM, трудовые взаимоотношения между работником и предприятием должны складываться диаметрально противоположно существующим традиционным отношениям: организация (предприятие) в этом случае выступает в роли поставщика, а работник — потребителя (рис. 1.4, приложение 5).

Организация, работающая в условиях TQM, выступает как организация интенсивного умственного труда, базирующегося на интеллектуальных и творческих способностях работающего и позволяющего организации быть интенсивной в «производстве» идей. Проработав в течение, например, рабочего дня, работник оставляет организации свой интеллект, который не является материальным капиталом. Именно этот невидимый ресурс и является тем фактором, который, как правило, приносит гарантированный успех организации.

Вот почему TQM рассматривает работников организации не просто как рабочую силу, получающую зарплату, а как интеллектуальный потенциал организации, в котором она заинтересована так же, как и во внешнем потребителе. С этой точки зрения каждый работник организации является ее клиентом (внутренним потребителем) и оплачивается организацией за отдаваемый ей интеллектуальный потенциал работника в виде: умственного потенциала, знаний (компетентности), аналитических способностей, опыта, гибкости (способности быстро привыкать к изменениям), прагматизма (придерживаться установленных правил).

Сравнивая традиционный подход к управлению персоналом и подход TQM, можно на основе проведенных наблюдений показать, что внутренний потребитель уже не хочет быть простым исполнителем распоряжений руководства и готов выразить: потребности в достижении цели, вместо выполнения заданий; потребности участия в принятии решений, вместо повиновения приказам; потребности значимой и выбранной самостоятельно роли, вместо предписанной роли; потребности в наставнике, способствующем развитию личности, вместо обезличенного обучения; потребности в оплате, зависимой от прибыли организации, вместо оплаты за проработанное время.

Только в том случае, когда работники будут удовлетворены предложениями организации, они согласятся полностью отдать ей свой интеллектуальный потенциал.

Эффективность управления человеческими ресурсами, как правило, оценивается степенью соответствия требований организации уровню способностей работающих. Идеальной ситуацией является вариант, при котором каждый работник получил задание, в максимальной мере соответствующее его возможностям выполнить это задание.

Удовлетворение работой имеет место, если условия и содержание работы совпадают с ожиданиями работника. Можно быть удовлетворенным содержанием работы, но если она не представляет каких-либо перспектив для роста и продвижения по службе, то это понизит мотивацию к труду. Если работа обогащает и работник чувствует приносимую им ценность для организации, но организация неадекватно реагирует уровнем оплаты выполняемой работы, то возникает состояние неудовлетворенности, которое, если ничего не изменится, в конечном счете, приведет к утрате мотивации данного сотрудника к работе.

Заключение

Имеются два основных подхода к осуществлению постоянного улучшения процессов:

1) проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или внедрению новых процессов;

2) деятельность по поэтапному постоянному улучшению.

Kaizen-подход основывается на доверии к естественным стремлениям и способностям каждого человека. Этот подход позволяет работникам самостоятельно разрабатывать и осуществлять улучшения.

СНУПП, базирующаяся на принципе «Kaizen», направлена на достижение следующих целей: развитие и активизация организационной структуры; развитие потенциальных способностей, улучшение рабочих показателей работников; получение полезных результатов — материальных и нематериальных.

Используя модели премий по качеству, предприятие может подготовиться к сертификации, проводить бенчмаркинг, сопоставляя результаты своего предприятия с показателями лучших мировых фирм с целью выявления резерва конкурентоспособности своей продукции и выбора основных направлений своего совершенствования.

АСУ фирмы, системы менеджмента качества и системы информационных технологий. Интеграция трех систем дает синергический эффект в управлении. Проект по реинжинирингу и информатизации процессов осуществляется обычно в несколько этапов: анализ действующих на производстве бизнес-процессов и их моделирование; переосмысление процессов и разработка принципов новых бизнеспроцессов; внедрение новых бизнес-процессов; внедрение информационных программ.

Управление качеством. Социальный аспект менеджмента качества 📙 Реферат → 🆔 286610