Управление конфликтами персонала в организации

Содержание

Введение………………………………………………………………………………..2

1. Конфликты и стрессы в организации……………………………………………..4

2. Управление  конфликтами персонала в организации……………………………..7

   2.1 Этапы разрешения конфликтных  ситуаций…………………………………..7

2.2 Роль  руководителя организации в управлении  конфликтами……………...11

Заключение……………………………………………………………………………14

Список  использованной литературы………………………………………………..16 
 

Введение

   Управление  конфликтами – процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт и приведение поведения участников конфликта в соответствии со сложившимися нормами взаимоотношений в коллективе.

   В зависимости от поведения конфликтующих  сторон выделяют следующие группы управления конфликтами:

   1. Внутриличностные методы.

   2. Структурные методы.

   3. Межличностные методы.

   4. Переговоры.

   5. Ответные агрессивные действия.

   Внутриличностные  методы воздействуют на отдельную личность и заключаются в правильной организации  своего поведения, в умении высказывать  свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Основан  на передаче другому лицу того или  иного отношения к определенному  предмету без требований и обвинений, но так чтобы другой человек изменил  свое отношение.

   Структурные методы воздействуют преимущественно  на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного  распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системой мотивации труда.

   Разъяснение требований к работе реализуется  посредством разработки соответствующих  должностных инструкций, положений  и документов, регламентирующих распределение  функций, прав и ответственности.

   Использование координационных механизмов – задействование структурных подразделений организации или должностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт или помочь устранить причины спора между конфликтующими сторонами. Разработка и уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направит их на достижение общих целей.

   Межличностные методы – выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб своих интересов.

   Переговоры  – набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для противоборствующих сторон решений.

   Ответные  агрессивные действия приводят к  разрешению конфликтной ситуации с  применением силы.

1. Конфликты и стрессы  в организации

   Широко  известное определение гласит: конфликт (от лат. conflictus) – это столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений; серьезное разногласие, острый спор, приводящий к борьбе. И, естественно, к противодействию.

   Другими словами, если говорить о персонале, то конфликт – это предельный случай обострения противоречий в трудовом коллективе. Это с одной стороны. И здесь возникает вопрос, а что же стоит за конфликтом: разрушение или созидание? Конфликт – это отрицательное для компании явление? Или ресурс для ее развития? Исходя из уже данного определения – скорее первое, а именно: негативное явление. И поэтому в рамках такого подхода "управление конфликтом" обычно трактуется скорее как манипулирование сотрудниками в целях получения для себя максимальной выгоды. Однако, с другой стороны, в последнее время интенсивно развивается совершенно противоположный подход. Подход, в котором конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия, связанный с различием интересов, ценностей, видов деятельности людей. В этом случае смысл "управления конфликтом" заключается в возможности перехода от конфронтационной фазы развития конфликта через компромиссную к коммуникативной. При этом конфликт в компании становится естественным условием существования сотрудников и превращается в инструмент ее развития.

   В зависимости от результата действия конфликты можно подразделить на конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт может способствовать, например, улучшению взаимоотношений сотрудников в компании, улучшению взаимопонимания, доверия. Деструктивный же, наоборот, ведет к разрушению, расколу.

   В зависимости от способа разрешения – на антагонистические и компромиссные. Антагонистические конфликты – это такие конфликты, когда "война" идет до полной победы одной из сторон, когда уже не остается "камня на камне". Такой конфликт развивается по принципу "все или ничего". Результатом же компромиссного конфликта является, например, взаимное изменение целей участников, изменение сроков, условий взаимодействия.

   В зависимости от природы возникновения – на социальные, организационные и эмоциональные. К социальным конфликтам можно отнести межнациональные, этнические конфликты. К организационным – конфликты, связанные с иерархической структурой компании, распределением функций между подразделениями между производственным отделом и отделом маркетинга, конфликты между штабным и линейным персоналом, между формальной и неформальной организацией. Если же говорить об эмоциональных конфликтах, то типичным примером таких конфликтов можно считать не всегда мотивированные столкновения, например, в очередях за продуктами, что особенно характерно для стран с плановой экономикой.

   В зависимости от степени выраженности – на открытые и скрытые.

   И, наконец, в зависимости от количества участников (или, другими словами, по критерию масштаба) конфликты можно  подразделить на внутриличностные, межличностные и межгрупповые.

   Внутриличностный  конфликт вызывается, во-первых, фрустрацией. В реальной жизни возможна ситуация, когда возникает некая преграда на пути к достижению человеком цели, вознаграждения. И именно это обстоятельство ведет к фрустрации, т.е. к психологическому состоянию гнетущего напряжения, тревожности, чувства безысходности, отчаяния и т.п. Фрустрация возникает  в ситуации, которая воспринимается личностью как неотвратимая угроза достижению значимой для нее цели, реализации той или иной ее потребности. Если говорить о реакции на состояние  фрустрации, то надо упомянуть следующие  действия: агрессию (проявляемую в  виде раздражения, гнева, физической или  вербальной атаки), уход (от реальной ситуации в мир мечтаний, апатия, нежелание  принимать решения, регресс), закрепление (непрекращающиеся бесполезные попытки  преодолеть преграду, причем подчас с  упорством, достойным лучшего применения) и компромисс (постановка новой цели, выбор нового направления, решения).

   Во-вторых, внутриличностный конфликт вызывается конфликтом целей. При этом обычно рассматривают  три случая:

   1) сотрудник нацелен на достижение  нескольких взаимоисключающих целей  (например, выбор из нескольких  заманчивых предложений о работе);

   2) сотрудник нацелен на избежание  двух отрицательных целей (выбор  "из двух зол меньшего");

   3) сотрудник нацелен как на достижение, так и на избежание некоторой  цели в том случае, когда эта  цель обладает как положительными, так и отрицательными чертами.

   И, в-третьих, внутриличностный конфликт вызывается конфликтом ролей, причем существует три типа конфликта ролей:

   1) конфликт между человеком и  конкретной ролью (например, человек,  исповедующий демократические взгляды,  получает назначение на руководящую  должность в жесткой иерархической  системе);

   2) внутриролевой конфликт (противоречивые  представления о том, как следует  играть роль).

   3) межролевой конфликт (один и тот  же человек играет разные роли).

   Подчеркиваем, что причины внутриличностного  конфликта могут быть весьма разнообразными, что обусловлено сложностью и  многообразием организационных  факторов, в структуре которых  менеджер осуществляет свою деятельность.

   Межличностные конфликты связаны с индивидуальными  различиями людей, их разными ценностными  ориентациями, недостатком или недостоверностью информации, которой обладают участники  конфликта, несовместимостью целей (например, цели менеджера по производству и  менеджера по продажам противоположны) и пр.

   И, наконец, межгрупповые конфликты – это конфликты между различными службами и подразделениями компании, в частности между линейными подразделениями и штабными, между общественными организациями, например профсоюзом, и администрацией и т.п. Основными причинами таких конфликтов являются, например, борьба за ресурсы, статус, взаимозависимость задач, неопределенность в сфере полномочий. 

   2. Управление конфликтами  персонала в организации

    2.1 Этапы разрешения конфликтных ситуаций

   Разрешение  конфликта устраняет открытый конфликт соблюдением интересов одной  стороны или учетом интересов  обеих сторон. В качестве вариантов  разрешения могут применяться ниже перечисленные.

   Силовое разрешение, при котором конфликтующие стороны или третье лицо стремятся к победе интересов одной стороны с подавлением интересов противоположной стороны с применением силовых средств (в частности, информационных средств, власти решений или санкций, подрыва репутации, дискредитации, увольнения, препятствий продвижению по службе или повышению денежного содержания, продвижения в должности).

   Разрешение  по приговору достигается посредством решения, а именно: случайного приговора (например, жребия), решения большинства (голосования или арбитражного решения), решения незаинтересованного третьего лица. Стороны, оказавшиеся вовлеченными в конфликт, часто заинтересованы во внесудебном разбирательстве и урегулировании конфликта с помощью неформальных процедур. Потребность в разработке таких процедур привела к созданию так называемых альтернативных методов разрешения конфликтов (АМР). Методы АМР разнообразны. К ним относятся: фисилитаторство (метод, при котором обсуждением конфликтной ситуации руководит нейтральное лицо или, как говорят, третья сторона), посредничество, необязывающий арбитраж и т.д. Поэтому менеджеры часто делегируют разрешение конфликтов институциолизированным организациям (например, комиссиям, примирительным службам, судам по разбору трудовых конфликтов).

   Кооперационное  разрешение, при котором участники конфликта совместно работают с общей целью разрешения проблемы. Возможными подходами при этом являются:

   а) посредническое решение, при котором  привлекается пользующаяся общим доверием третья сторона, и она добивается разрешения путем переговоров (убеждения, манипуляций или примирения) конфликтующих  сторон или с использованием собственного авторитета. Функции посредников  с успехом могут выполнять  как организации, так и частные  лица. В социальных конфликтах крупного масштаба роль третейского судьи, как  правило, играет государство. Посреднические функции в конфликте могут  выполнять и любые другие учреждения, организации или отдельные лица. Опыт показывает, что удачно подобранный  посредник может быстро урегулировать  конфликт там, где без его усилий согласие между сторонами было бы вообще невозможно.

   Результаты  посредничества в социальном конфликте  во многом зависят от позиции, которую  занимает посредник, от его собственных  интересов, а также от того, к каким  средствам он прибегает, чтобы не допустить разрастания конфликта  и его крайне негативных последствий.

   б) разрешение путем переговоров, причем в процессе переговоров с использованием влияния на ход переговоров (например, с помощью информационных преимуществ) и тактики переговоров (например, распоряжение, убеждение) в большинстве  случаев по определенным правилам и  после взаимных уступок достигается  удовлетворяющий обе стороны  компромисс.

   в) совместное решение проблемы (дискуссия), при котором обе конфликтующие  стороны, отказавшись от применения силовых средств и от тактики  переговоров, равноправно и при  взаимном уважении стараются достичь  общего решения (консенсуса). Подходы  могут состоять, например, в добровольном переходе к другим целевым установкам или в согласовании удовлетворения интересов по времени или месту. Иногда переложение на конфликтующие  стороны общей задачи в другой области также может иметь  положительное влияние.

   Перестройка структуры управления как способ разрешения организационных конфликтов предполагает, что руководитель может  воспользоваться одним из следующих  подходов:

   а) уточнить и упростить требования к подчиненным или изменить их положение и функции в организации;

   б) периодически перемещать подчиненных  с одной позиции на другую в  рамках взаимосвязанных организационных  подразделений (метод ротации персонала);

   в) в случае конфликта между взаимосвязанными в процессе производства группами или  подразделениями установить раздельный порядок планирования их работы, выделения  ресурсов и ослабить взаимосвязь, введя  между конфликтующими сторонами  контрольное подразделение, которое  будет играть роль своеобразного  буфера; или использовать методы, связанные  со слиянием разных подразделений и  наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел  управления персоналом, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника  в направлении его роста, а  не только расчетно-учетными функциями); ослабление взаимосвязи между конфликтующими сторонами в организации достигается  также полным дублированием выполняемых  ими функций и работ, что, как  правило, приводит к устранению предмета конфликта;

   г) применить матричную структуру  управления, которая не гасит конфликты  между подразделениями, а стимулирует  соперничество, конфронтацию среди  них в борьбе за ресурсы. В этом случае руководитель организации должен обеспечивать связь и переговоры между руководителями проектов и  руководителями специализированных подразделений, взаимосвязь внутри этих групп подразделений  и принимать необходимые решения  по результатам этих переговоров  и соперничества. Такой подхода  наибольшей степени применим в научно-технических  организациях и в производственных организациях с высоким научно-техническим  потенциалом.

   Если  конфликт не удалось предотвратить, то руководителю необходимо разрешить  его с наименьшим ущербом для  коллектива.

   Разрешение  конфликта – очень сложное  и тонкое дело. Проводить его можно  лишь на принципиальной и объективной  основе, учитывая индивидуальные особенности  людей и их психологическое состояние. Даже хорошие и объективные люди в состоянии конфликта теряют свои положительные качества и допускают  неэтичные поступки, стремясь обвинить другого.

   Многие  специалисты считают центральным  моментом разрешения конфликта переговоры.

   При разрешении многих сложных конфликтных  ситуаций переговоры рекомендуется  проводить в несколько этапов.

   Первый  этап. Прежде чем приступать к сложным переговорам, надо выслушать обе стороны, отсеять все лишнее, что говорят друг о друге участники конфликта, сопоставить слова с их делами, поступками, поведением, выявить истину у третьих незаинтересованных лиц и по возможности полно проанализировать создавшуюся ситуацию.

   После этого следует наметить один из методов  разрешения конфликта.

   Второй  этап – предварительное обсуждение ситуации.

   При сложном конфликте рискованно сразу  решить все проблемы, ибо непродуманное  решение может нанести вред возникшей  ситуации. "Одномоментное" разрешение конфликта возможно лишь при сравнительно простых ситуациях, когда позиции  оппонентов ясны и они видят конструктивный выход.

   Цель  таких обсуждений состоит в уточнении  позиций оппонентов, в снятии напряженности  ситуации, в создании основ делового сотрудничества.

   Третий  этап – ведение переговоров и разрешение конфликта.

   Эффективные переговоры с участниками конфликта  должны быть нацелены на поиск оптимального варианта разрешения конфликта. Они  должны превратить конфликт в инструмент решения проблемы, в средство улучшения  взаимоотношений людей.

   После разрешения конфликта руководитель должен еще некоторое время наблюдать  за поведением лиц, бывших в конфликте. Дело в том, что отрицательное  отношение друг к другу может  сохраняться, даже если участники конфликта  искренне осознали свои ошибки.

   В некоторых случаях тактичное  вмешательство для нормализации отношений бывает необходимо. 

2.2 Роль руководителя  организации в  управлении конфликтами

   В разборе конфликтов, управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях  исключительным, решающим считается  роль руководителя. Это обусловлено  тем, что руководитель любого ранга  и уровня является лицом, с точки  зрения своего служебного положения заинтересованным в поддержании конфликтов функционально-позитивной направленности, которые идут на пользу общему делу, так и в предотвращении, скорейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерба совместной работе. Руководителя обычно наделен определенными полномочиями, он обладает определенным объемом власти. А, следовательно, имеет возможность влиять на своих подчиненных, в том числе влиять на их поведение в конкретном конфликте.

   Руководитель  в условиях конфликта может оказаться  либо субъектом, прямым участником конфликта, или посредником, арбитром, который  выступает посредником участников конфронтации.

   Руководитель  как субъект конфликта, предстает  в роли одного из оппонентов, который  отстаивает свою точку зрения, определенные интересы и позицию в отношениях с подчиненными, партнерами из деловых  связей с другими подразделениями. Зачастую непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в случаях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или  допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.

   К нарушениям служебной этики относятся  отрицательные свойства руководителя, а именно: грубость, высокомерие  и неуважение по отношению к людям; невыполнение обещаний и любое обмана; злоупотребление своим положением; сокрытия информации, нетерпимость к  мнению других, что отличается от собственной, и т.п. Такие характеристики свойственны  людям с деформированной волей, плохо воспитанным, не владеют навыками элементарной культуры общения, склонным к унижению достоинства подчиненных.

   Бестактное  отношение начальника к подчиненному подтверждает необходимость того, чтобы  руководитель придерживался общепринятых норм, составляющих культуру общения. Он должен сдерживать свой темперамент, демонстрировать выдержку и достоинство. Привлеченному в конфликт руководителю нужно непременно преодолеть "управленческий психоз", использовать свои усилия не на то, чтобы любой ценой взять  верх в противостоянии, а на то, чтобы  отыскать самый короткий и наименее болезненный путь к восстановлению взаимоуважения и доверия. Руководитель, следуя гуманистическим требованиям  нашего времени, обязан с уважением  относиться к личности каждого подчиненного, уважать его достоинство, ни в  какой форме не допускать унижения человека.

   Руководитель  в силу социального ранга, своих  обязанностей, прав и полномочий в  отношении других людей и персонала  является выразителем лояльности (корректности, доброжелательности. В первую очередь  от него зависит создание в большом  или малом коллективе атмосферы, способствующей свободе и уважении к личности, проявлению инициативы, справедливой вознаграждении за работу, предотвращению негативным последствиям любых конфликтов, особенно тех, которые  возникают на почве недовольства условиями труда и общения.

   Характеризуя  посредническую и арбитражную роль руководителя в конфликтных условиях, важно принять во внимание следующее  положение: управление персоналом, включая  и разрешения конфликтов, не сводится к отдаче распоряжений, командование людьми; это скорее забота о рациональном использовании человеческого ресурса  с точки зрения интересов как  организации предприятия), так и  каждого работника в отдельности.

   В заповедях руководителя, который  оказался в роли посредника или желаемого сторонами арбитра, есть такие простые правила. Во-первых, воспринимать конфликт как естественный проявление человеческого общения, нормальный способ социального взаимодействия, отношений людей, занятых совместной деятельностью. Во-вторых, уметь анализировать конфликтные ситуации, определять истинные причины возникновения конфликтов, цели и особенности поведения сторон. В-третьих, владеть механизмом управления конфликтами, набором соответствующих приемов и процедур, навыками конструктивного воздействия на персонал в конфликтных условиях; направлять конфликты, если возможно, в функционально-позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия; всесторонне оценивать итоговый результат конфликта, произошло, его серьезность и влияние на отдельных лиц, группы работников, на коллектив в целом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

   Общественная  жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как  отдельных людей, так и малых  и больших коллективов, других сообществ. В конфликте, как и в любом  процессе, есть положительные и отрицательные  стороны. Известную поговорку "в  споре рождается истина" можно  с полным основанием применить и  к конфликту. Существуют две позиции. Первая предполагает, что конфликт – это столкновение и борьба различных сил, людей или позиций, происходящие из-за несовместимости или противоположности интересов. Согласно второй, конфликт – это процесс развития взаимодействия и система отношений между участвующими в нем сторонами. Оптимальным будет следующее определение. Конфликт – это наличие разногласий между несколькими сторонами. Они могут быть конкретными лицами, работниками или группами работников.

   Различают следующие причины возникновения  конфликтов в организации: причины, связанные с распределением ресурсов (материальных, финансовых, человеческих и т.п.), различия в целях, стоящих  перед сотрудниками, разногласия  в мнениях сотрудников о целях  и миссии компании или о своем  статусе и уровне заработной платы, неудовлетворительные коммуникации (вертикальные и горизонтальные) между сотрудниками в организации, различия между людьми в манере поведения и в жизненном  опыте (конфликт на бытовом уровне), конфликты, связанные с различиями в ценностях работников (принадлежность к различным политическим или  общественным объединениям, желание "обратить в свою веру").

   Были  предприняты попытки развить  существующую классификацию конфликтов. Можно выделить экономические, идеологические, социально-бытовые, семейно-бытовые, социально-психологические, эмоционально-неврогенные конфликты. По способам разрешения конфликтов выделяем антагонистические и компромиссные; по природе возникновения – социально-организационные и эмоциональные; по степени выраженности – открытые, скрытые; по количеству участников, задействованных в конфликте – внутриличностные, межличностные, межгрупповые. До последнего времени в системах управления персоналом организаций отсутствовали работники – конфликтологи, а в должностных инструкциях руководителей и специалистов функции управления, предупреждения и разрешения конфликтов не значились. В настоящее время система управления персоналом организаций включает подсистемы, выполняющие функции по управлению конфликтами и стрессами, анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; проведение социально-психологической диагностики; соблюдение этических норм взаимоотношений; управление взаимодействием с профсоюзами.

Список  использованной литературы:

1. Джонсон Д. Корпоративная стратегия. Теория и практика. – М.: Вильямс, 2007.
2. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. – М.: Авалонъ, Азбука-классика, 2006.
3. Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликты в организации. Виды, назначение, способы управления. – М.: Альфа-Пресс, 2007.
4. Лукин Ю.Ф. Конфликтология. Управление конфликтами. – М.: Академический проект, Трикста, 2007.
5. Менеджмент организации. Учебные и производственные практики: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009.
6. Овчинникова Н.В., Шишкова Г.А. Введение в специальность. Менеджмент организации: Учебное пособие. – М.: РГГУ, 2006.
7. Пономаренко В. Управление конфликтами. – М.: АСТ, Олимп, 2008.
8. Прикладная конфликтология: Учебник. – М.: Харвест, АСТ, 2007.
9. Редлих А., Миронов Е. Модерация конфликтов в организации. – СПб.: Речь, 2009.
10. Романова О.С., Романова А.И. Менеджмент организации. – М.: Энергия,  разрешение конфликтов. – М.: Издательство Вернера Регена, 2007.