Управление конфликтами в трудовых коллективах
Межрегиональный центр переподготовки специалистов
Дисциплина
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Реферат
Выполнил: студент
Проверила:
2012 год
Управление конфликтами в трудовых коллективах
Содержание
Введение
1. Межличностный конфликт
1.1. Типы конфликтных личностей
2. Причины конфликта
3. Модель процесса конфликта
3.1. Функциональные последствия конфликта
3.2. Дисфункциональные последствия конфликта
4. Управление конфликтной ситуацией
4.1. Структурные методы разрешения конфликта
4.2. Тактика разрешения межличностных конфликтов 12
4.3. Урегулирование конфликта с участием третьей стороны
5. Деловые конфликты
5.1. Общая схема разрешения конфликтов
Заключение
Список используемой литературы
Введение
Конфликт (от лат. сonflictus – столкновение) – это противоречие противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека; во взаимоотношениях людей, коллективов в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами.
В конфликт могут быть вовлечены как все члены коллектива, так и отдельные производственные подразделения (отдел труда и заработной платы и плановый отдел), производственное подразделение и кто-либо из членов коллектива (бюро технического нормирования и рабочий), отдельные члены коллектива (руководитель и подчиненный, рабочий и рабочий). Наиболее часто встречаются конфликты между отдельными членами коллектива, т.е. межличностные конфликты – активное столкновение различных суждений, оценок, позиций, сопровождающееся активным возбуждением людей, искажением представлений друг о друге, развитием отношений неприязни, вражды.
Современный подход к сущности конфликта рассматривает его как неизбежный, и даже в некоторых случаях необходимый элемент деятельности организации. Нередко конфликт имеет отрицательный характер. Иногда он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решения группой более эффективным, а также дает возможность людям выразить свои мысли, удовлетворить свои личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, так как обсуждение различных точек зрения на эти документы происходит до их фактического исполнения.
Итак, конфликт может быть функционален и вести к повышению эффективности в организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. Для управления конфликтом необходимо выяснить возникновение конфликтной ситуации.
В основе всякого конфликта лежит столкновение людей, их мнений, позиций, взглядов. Если какие-то позиции разделяют не все члены коллектива, эти разногласия совершенно не обязательно перейдут в конфликт. В случае возникновения конфликта различия во взглядах осложняются эмоциональными переживаниями, поведение людей меняется, складывается ситуация острого противоборства. При этом, как правило, человек вступает в конфликт только в значимой для него ситуации, когда не видит другой возможности изменить ее.
Застраховаться от конфликтов практически невозможно, так как в любой организации существует масса объективных причин, которые могут способствовать обострению обстановки. Так, любая ситуация, связанная с ограничением ресурсов, подлежащих распределению, ведет к возникновению напряженности. Появление информации, приемлемой для одной стороны и неприемлемой для другой (слухи, сплетни), стимулирует неадекватное поведение некоторых сотрудников. Примером такой ситуации может служить проведение аттестации в коллективе, когда работников не поставили в известность об изменении системы отбора и возможных сокращениях. Расхождение ценностей и целей сотрудников с целями организации является весьма существенной причиной для развития споров. Существовали и будут существовать коммуникативные или поведенческие причины, включая поведение сотрудников, несоответствующее ожиданиям окружающих, а также вопросы собственности, социального статуса, властных полномочий, ответственности и т. д. И если при наличии стольких объективных причин застраховаться от конфликта нельзя, то научиться управлять им не только можно, но и крайне необходимо.
Существует четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. В организации возможны конфликты по горизонтали и по вертикали управления, между различными категориями работников, должностными лицами различных подразделений. Случаются конфликты между организациями, в том числе между предприятиями и органами власти.
Управление конфликтами – составная часть управления персоналом. Чтобы успешно разрешить конфликт, руководителю прежде всего необходимо узнать породившие его причины. Они весьма разнообразны, но наиболее характерными считаются:
- унижение личного достоинства работников в официальной или неофициальной обстановке;
- резкое изменение отношения к работе;
- уклонение от выполнения указаний непосредственных или вышестоящих руководителей;
- оскорбительные слова или поступки (с одной или обеих сторон);
- замкнутость или подавленность отдельных работников;
- формализм в управлении персоналом;
- отрицательное отношение к нововведениям, их неприятие;
- резкие негативные суждения об окружающих, о жизни и работе коллег или начальства;
- отсутствие самообладания, низкая культура общения, импульсивность и вспыльчивость отдельных работников;
- психологическая несовместимость, разный уровень моральных требований, представлений и ценностей, а также жизненного опыта и профессиональной подготовленности сотрудников компании.
1. Межличностный конфликт
Межличностный конфликт является наиболее распространенным типом конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ресурсы, капитал, рабочую силу, одобрение проекта и т.п. Каждый из них пытается убедить вышестоящих руководителей принять его точку зрения. Межличностный конфликт может также проявляться как столкновение личностей.
Люди с различными чертами характера, взглядами, ценностями иногда не могут поладить друг с другом, так как их взгляды и цели в корне отличаются друг от друга. Конфликт между личностью и группой возникает тогда, когда личность занимает позицию отличную, от позиции группы. В процессе производства в группе устанавливаются определенные нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой, и тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Но если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.
Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.
Психологи выделяют несколько фаз разрешения конфликта: фиксацию конфликта; сбор относящихся к нему фактов; их оценку, выявление возможностей разрешения конфликта; поиски и выбор конкретных мер; использование этих мер, с возможностью их корректировки (собственно разрешение конфликта); контроль за ходом разрешения конфликта; оценку результатов.
В процессе разрешения конфликта должны быть установлены его субъекты, их действия (роли конфликтующих), причины конфликта, цели конфликтующих сторон, сферы сближения их позиций. Необходимо заставить конфликтующих принять определенные правила: проявлять взаимное уважение; постараться уяснить, как понимает конфликт другая сторона; четко сформулировать предмет обсуждения; определить, что в действительности разъединяет стороны; найти точки соприкосновения; прийти к общему решению проблемы.
1.1. Типы конфликтных личностей:
1. Демонстративные – в центре внимания инициаторы споров, излишне эмоциональны;
2. Ригидные – завышенная самооценка, не считаются с мнением других, некритичны к себе, болезненно обидчивы, вымещают зло на других;
3. Неуправляемые – импульсивны, агрессивны, непредсказуемы;
4. Сверхточные – излишне требовательны, мелочны, подозрительны;
5. Целенаправленно конфликтные – рассматривают конфликт как средство достижения собственных целей, манипулируют окружающими в своих интересах;
6. Бесконфликтные – своим стремлением всем угодить только создают новые конфликты.
2. Причины конфликта
Для уяснения сути конфликта важно выделить его основные признаки и сформулировать необходимые и достаточные условия его возникновения.
Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Следует различать объективные причины и их восприятие индивидуумами.
Объективные причины можно представить в виде нескольких групп: ограниченность ресурсов, подлежащих распределению; различие в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образования; взаимосвязь заданий, неправильное распределение ответственности; плохие коммуникации.
Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководитель должен решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть цели организации. Выделение большей доли ресурсов одной группе означает, что другие получат меньше от общего числа. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти всегда ведет к различным видам конфликтов.
Методы устранения: необходимо правильно распределять материальные и людские ресурсы, финансы; убеждать людей в необходимости выделения ресурсов в данном направлении для пользы организации в целом.
Взаимосвязанность задач. Если в организации человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека, или группы, также возникает вероятность возникновения конфликта.
Например, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.
Методы устранения: уточнить цели и задачи работников и организации; укрепить трудовую дисциплину.
Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, важны для их группы и личных потребностей. Таким образом, различие в ценностях – весьма распространенная причина конфликта.
Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.
Методы устранения: установить твердые нормативы; уточнить цели и задачи работников и организации; укрепить трудовую дисциплину.
Различие в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Например, люди с чертами характера, которые делают их авторитарными, догматичными, безразличными к самоуважению других людей, чаще всего вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представлениями различных подразделений.
Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
Методы устранения: не оспаривать каждое слово оппонента; не проявлять агрессивность; не быть враждебным; быть мудрее молодого и неопытного, но не кичиться своим образованием и опытом, а стать учителем.
Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.
Методы устранения: доводить до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей; разработать структуру удовлетворительной коммуникации на предприятии; разрешить «обратную связь».
3. Модель процесса конфликта
Рисунок 1 представляет модель конфликта как процесса. Из нее видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат.
Управленческая
Реакция Конфликта
на ситуацию не происходит
Рисунок 1. Модель конфликта как процесса.
Однако, во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что “вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная”. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие.
Следующая стадия конфликта как процесса - это управление им. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.
3.1. Функциональные последствия конфликта
1. Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы, что является мотивирующим фактором. Это устранить или сведет к минимуму трудности в осуществлении решений: враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.
2. Стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях чреватых конфликтами.
3. Конфликт может уменьшить возможности синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат мнению начальника. Это приводит к улучшению процесса принятия решений.
4. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.
3.2. Дисфункциональные последствия конфликта
Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.
1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
4. Представление о другой стороне, как о “враге”; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
7. Смещение акцента: придание большого значения “победе” в конфликте, чем решению реальной проблемы.
4. Управление конфликтной ситуацией
4.1. Структурные методы разрешения конфликта
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
Менеджерам не стоит считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Менеджер должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.
Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.
Координатные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией – это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.
В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.
Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели – направит усилия всех участников на достижение общей цели.
Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.
Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности больше скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы, Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.
- Управление конфликтами в условиях совместной деятельности
- Управление конфликтами в условиях современного предприятия
- Управление конфликтами, изменениями и стрессами
- Управление конфликтами и ситуациями
- Управление конфликтами и стрессами
- Управление конфликтами на предприятии
- Управление конфликтами на предприятии
- Управление конфликтами внутри фирмы
- Управление конфликтами в общеобразовательном учреждении
- Управление конфликтами в организации
- Управление конфликтами в организации
- Управление конфликтами в организации
- Управление конфликтами в организации
- Управление конфликтами в организации
