Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

     Управление  изменениями в организации является настолько сложным и длительным процессом, что волей-неволей и  практики, и, тем более, исследователи  этой сферы управленческой деятельности, выделяют в нем значительное количество шагов или этапов.

     Классическим  можно считать деление, которое  предложил Курт Левин в период его работы в Массачусетском технологическом  институте в 40е годы 20 столетия. Он разделил весь процесс управления организационными изменениями на 3 крупных этапа: «Размораживание», «Движение» и «Замораживание».

     Интересно отметить, что, несмотря на всю неполноту  такого лаконичного «дробления», в  нем подчеркивается значимость важнейшей  деятельности по «входу» и «выходу» из процесса собственно «движения». Однако большинство теоретиков и практиков последующих лет уделяли и уделяют основное внимание самому процессу «движения» и преодоления встречающихся на его пути преград. В частности поэтому, на наш взгляд, практики считают самым главным в процессе управления изменениями «преодоление сопротивления изменениям», а исследователи ищут причины того, почему более 50% осуществляемых организационных изменений признаются впоследствии неудачными.

     В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание статуса-кво, вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке.

     Успешная  организация постоянно находится  в динамике. Организация — живой  организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.

     С развитием организации происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен  — действие сил, внешних по отношению  к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.

     Менеджеры ищут способы поощрить нововведения, которые позволили бы организациям соответствовать изменяющейся внешней среде, развиваться и идти вперед к поставленным целям.

     Целью данной работы является исследование процесса управления организационными изменениями.

     Задачами  данной работы являются следующие:

1. Выявить причины организационных изменений;
2. Охарактеризовать методы преодоления сопротивления изменениям;
3. Проанализировать стратегии осуществления изменений;
4. Определить основные принципы управления процессом изменений.

     1.Зачем  нужны организационные  изменения?

     1.1.Внутренние и внешние причины преобразований

     Силы  для преобразований можно разделить  на две группы: силы окружающей среды  и внутренние силы. Силы окружающей среды подлежат контролю со стороны  администрации, внутренние силы действуют  внутри фирмы и контролируются администрацией.

     Организации редко предпринимают какие-либо значительные преобразования без сильного воздействия со стороны окружающей среды. Внешнее окружение — это  экономические, технологические и  социальные силы, которые действуют  как ускоритель процесса преобразований. Теоретики и практики организационных преобразований признают необходимость внешних ускорителей, но в то же время и недостаточность их для того, чтобы начать процесс изменений. Преобразования также нуждаются в менеджерах, которые осведомлены об изменениях и которые производят действия. Менеджер фирмы должен всегда проявлять озабоченность в связи с изменениями на рынке. В каждом случае требуется ответная реакция, если менеджер не желает уменьшения своей прибыли и своей рыночной доли.

     В настоящее время на рынке царит система свободного предпринимательства. Условия существования в этой системе суровы и жестоки. Эта система вытесняет из экономической сферы те фирмы, которые не приспосабливаются к изменившимся условиям рынка. Компании чувствительны к внешним изменением, порой сильнее, чем нам это кажется¹. Экономические силы действуют с помощью разных источников и ресурсов. Бьют они по разным местам, но раны от этих ударов появляются глубокие и тяжелые.

     В таких условиях менеджер должен следить  за малейшим движением, которое происходит на рынке, в противном случае, он вскоре столкнется с недовольством владельцев компании. Однако к этому времени все необходимые преобразования могут оказаться тщетными. Изменения и преобразования в фирме могут инициировать численность и квалификация рабочей силы, снабженцы, обеспечивающие организацию ресурсами, введение автоматизированных процессов, изменения на рынках ресурсов. Нет необходимости перечислять все возможные варианты, которые стимулируют организационные перемены. Однако возможности для них значительны и их следует осознать.

     Есть  и позитивный фактор экономических  сил преобразований. Этот фактор —  конкуренция, которая поощряет инновационное  поведение компаний.

     Вторым  источником преобразующих сил окружающей среды является технология. Научно-технический прогресс приводит к внедрению новых технологий в каждую сферу бизнеса. Компьютеры обеспечили возможность высокоскоростной обработки данных и решение сложных производственных проблем. Новые машины и новые процессы революционизировали способы производства и распределения многих видов продукции. Компьютерная технология и автоматизация повлияли не только на технические, но и на социальные условия работы. В связи с появлением новых профессий некоторые профессии исчезают. Медлительность принятия новой технологии, снижающей издержки и повышающей качество продукции, рано или поздно отразится на бухгалтерской отчетности. Технологический процесс является закономерным явлением в сфере бизнеса. В качестве силы преобразований он будет постоянно требовать к себе внимания.

     Третьим источником преобразующих сил окружающей среды являются изменения в социальной и политической области. Менеджеры  сферы бизнеса должны быть «приспособлены»  к большим переменам, которые  они не контролируют, но которые влияют на судьбу фирмы. Современные средства связи и международные рынки создают большие потенциальные возможности для бизнеса, но и представляют угрозу менеджерам, которые не в состоянии осознать происходящих перемен. Наконец, отношения между правительством и бизнесом становятся более тесными по мере того, как вводятся и отменяются правила.

     Для осознания последствий действия внешних сил необходимы процессы организационного обучения. Эти процессы, которые изучаются теперь во многих организациях, предполагают способность усваивать новую информацию, перерабатывать ее в свете прошлого опыта и действовать сообразно с новой информацией иным и, возможно, рискованным образом. Однако только на основе такой учебы организация может подготовиться к успешному функционированию в XXI веке².

     Внутренние  силы для преобразований в рамках организации обычно прослеживаются в проблемах процесса и поведения. Проблемы процесса — это срывы  в принятии решений и нарушения  связи. Решения либо не принимаются, либо принимаются слишком поздно, либо эти решения оказываются слабыми по своему качественному уровню. Связь оказывается или замкнутой, или чрезмерной, или неадекватной. Задачи не ставятся или не решаются до конца, так как ответственное лицо «не получило указаний». По причине неадекватной связи или ее отсутствия заказ клиента не выполняется, жалоба не рассматривается, счет поставщику не выписывается или поставка груза не оплачивается. Конфликт между отдельными личностями, отдельными подразделениями отражает срывы в процессах преобразований в рамках организаций.

     Низкий  моральный уровень и высокий  уровень текучести кадров — это  симптомы проблем поведения, которые  следует выявлять. Определенный уровень  недовольства среди служащих отмечается в большинстве организаций —  игнорирование жалоб персонала и его предложений является опасным. Процесс перемен включает в себя «признание». На этой фазе руководство должно решить, принимать или не принимать меры.

     Во  многих организациях необходимость  в переменах незаметна до тех  пор, пока не произойдет какая-либо крупная катастрофа. Работники бастуют или добиваются признания профсоюзов, прежде чем менеджмент наконец признает необходимость действовать. Однако необходимость в переменах должна быть признана, и если она признана, то нужно определить их точный характер. Если проблема недостаточно понятна, то влияние перемен на персонал может оказаться крайне негативным.

     1.2. Основные методы  проведения изменений  в организациях

     Существует  несколько основных методик осуществления  перестроек в организациях:

     -Незапланированные изменения

     -Планируемая перестройка

     -Навязанные изменения

     -Изменения с участием

     -Изменения с использованием переговоров³.

     В каждой организации происходит большое  количество эволюционных, естественных перемен. Типичный пример — старение оборудования и людей, имеющее как отрицательные, проблематичные последствия (например, необходимость ремонтировать, модернизировать или заменять оборудование или менять руководителей, которые потеряли динамизм и напористость), так и положительные стороны (техническая и управленческая квалификация, приобретаемая годами практической деятельности). Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений.

     Большое число незапланированных перемен  носит не эволюционный характер. Они  происходят потому, что организации  должны реагировать на новые ситуации.

     Конкуренция может вынудить фирму-производителя  резко снизить цены, забастовка —  повысить зарплату и т.п. Такие изменения  являются приспособительными, или реактивными. Организация не планировала и  очень часто не подозревала об их необходимости до самого последнего момента, но все же осуществляет их, чтобы отреагировать на какие-либо события и тенденции, которые могут быть угрожающими или, напротив, давать неожиданные новые возможности.

     Если  организация подвержена лишь незапланированным  изменениям, это знак плохого руководства, проявление нежелания или неспособности смотреть вперед и готовиться среагировать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности.

     Планирование  не может полностью устранить  необходимость в незапланированных  переменах. Однако оно помогает организации соответствующим образом подготовиться к ожидаемым изменениям и сводит к минимуму число ситуаций, когда в атмосфере паники приходится принимать поспешные решения. Более того, планирование изменений позволяет «создавать будущее» (например, путем технологического развития или запуска новых изделий и услуг), ставить и достигать сложные цели развития. Таким образом, планируемые изменения могут быть активными.

     В организациях значительная доля перемен  навязывается руководством. Часто это вызывает недовольство и возмущение, особенно если люди, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или, по крайней мере, проинформировать заранее. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций.

     Однако  нельзя утверждать, что любая навязанная перестройка плоха. Существуют неотложные ситуации, когда дискуссии невозможны, а откладывать решения равносильно самоубийству, Некоторые административные и регулярные меры воздействуют на многих людей, но имеют небольшое значение и не требуют длительных дискуссий и консультаций. А если работать не с независимыми, а с зависимыми людьми, навязываемые изменения считаются более эффективными. В целом на отношение к навязываемым переменам очень сильно влияют уровень культуры, образования, доступ к информации, наличие альтернатив и другие факторы.

     Руководитель  должен дважды подумать, прежде чем решить навязать какое-либо действие. Он должен делать это только, если твердо уверен, что другого выбора нет — например, ему не удалось добиться поддержки группы, но он чувствует, что изменения неизбежны. Однако он должен всегда брать на себя труд объяснить сотрудникам причины своего решения.

     В различной национальной и общественной среде люди по-разному относятся  к переменам, которые доводятся  до них как свершившийся факт и  навязываются без предварительного обсуждения или консультации. Однако во все большем числе стран предпочитают «изменения с участием», т.е. с привлечением к процессу подготовки и осуществления изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Это касается как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических перемен на уровне компаний. Менеджеры и администраторы все больше осознают это фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений.

     Изменения с участием — процесс более  медленный и дорогостоящий, чем  навязываемые изменения, но считается  более долговременным. Кроме того, такой подход позволяет руководству  использовать опыт и творческие силы людей, что трудно достигнуть в первом случае.

     Существуют  различные уровни и формы участия  в перестройке в зависимости  от характера и сложности перемен, от зрелости, сплоченности и мотивации  группы и от взаимоотношений между  руководством и сотрудниками. Выделяют три уровня:

     Первый  уровень — информационный уровень. На первом уровне руководитель или консультант информирует сотрудников о необходимости изменений и о конкретных мерах, которые подготавливаются.

     Второй  уровень — консультационный уровень. На втором уровне в ходе перестройки  проводятся консультации по связанным с ними вопросам, например при выявлении необходимости изменений и проверке возможной реакции людей на предлагаемые меры. Предложения и советы поощряются, и руководство может на их основе пересмотреть свой план действий.

     Третий  уровень — уровень активных действий. На третьем уровне руководство стремится  к активному участию сотрудников  в планировании и осуществлении  перемен, приглашает их участвовать  в определении того, что и как  следует изменить, а также претворить одобренные действия в жизнь. Это обычно осуществляется с помощью рабочих или целевых групп, специальных комитетов, собраний сотрудников и других методов.

     Во  многих случаях для осуществления  перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими сотрудников. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или же иным соглашением, официальным или неофициальным.

     Руководители  и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу с рабочими и  иными представителями сотрудников не только в случаях, ясно предусмотренных законом или официальными соглашениями, но также, если перемены могут повлиять на интересы людей в организации или нужна поддержка со стороны трудового коллектива.

     2. Как преодолеть  сопротивление изменениям

     2.1. Методы преодоления  сопротивления изменениям

     Не  существует универсальных правил преодоления  сопротивления. Многие менеджеры недооценивают  разнообразие, с которым люди могут  реагировать на изменения в организации, какое положительное влияние  эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям.

     Выделяют  восемь факторов преодоления сопротивления  изменениям (по Э.Хьюзу):

     Фактор 1: учет причин поведения личности в организации:

     -принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения;

     -демонстрация получения индивидуальной выгоды.

     Фактор 2: значение авторитета руководителя:

     -достаточный авторитет

     -формальный или неформальный

     -достаточность власти и влияния

     Фактор 3: предоставление информации группе:

     -важная информация, относящаяся к делу.

     Фактор 4: достижение общего понимания:

     -общее понимание необходимости изменений

     -участие в поиске и трактовке информации.

     Фактор 5: чувство принадлежности к группе:

     -общее ощущение причастности к изменениям

     -достаточная степень участия.

     Фактор 6: авторитет группы для ее членов:

     -согласованная групповая работа для снижения противодействия.

     Фактор 7: поддержка изменений лидером группы:

     -привлечение к процессу изменений лидера из числа сотрудников (без отрыва от основной работы).

     Фактор 8: информированность членов группы:

     -открытие каналов связи

     -обмен объективной информацией

     -знание достигнутых результатов изменения.

     Выделяют  несколько универсальных методов  преодоления сопротивления:

     -информирование и общение

     -участие и вовлеченность

     -помощь и поддержка

     -переговоры и соглашения

     -манипуляции и кооптации

     -явное и неявное принуждение.

     Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях, и отличается двумя особенностями; менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию.

     Наиболее  распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто  прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками и часто прибегающего к кооптации, и интеллигентного менеджера, который в большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры. 

2.2.Поддержка  изменений

     Перестройка в организации может быть эффективной, если пользуется поддержкой людей, которых  затрагивает. Добиться поддержки людей подчас бывает очень сложно. Менеджеры компаний далеко не всегда бывают уверены в том, что смогут обеспечить необходимую поддержку планируемых изменений. Из-за ошибок руководства даже существовавшая поддержка может превратиться в свою полную противоположность и заменится сопротивлением; в этой ситуации исправить положение бывает трудно.

     Полезный  общий метод получения поддержки  и уменьшения сопротивления —  пригласить людей активно участвовать  во всех этапах перемен. Это помогает создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя «владельцами» предложенных изменений: идея исходит не сверху и не от внешнего лица, а изнутри группы. Если дела идут плохо, группа не ищет виновника на стороне, а изучает причины и охотно помогает пересмотреть предложения.

     Для того, чтобы заручиться поддержкой работников компании, менеджерам необходимо предпринимать некоторые действия и обратить внимание на следующие  аспекты:

     -Привлечение внимания к необходимости изменений

     -Получение поддержки для конкретных предложений

     -Формирование личностного состава участников процесса изменений

     -Поддержка и создание неофициальной информационной сети

     -Учет возражений против изменений.⁴

     Несомненно, существует безграничное количество методов, позволяющих привлечь внимание отдельных лиц и групп к необходимости перемен. Однако существуют два особо интересных и проверенных метода.  

     Наиболее  эффективный способ возбуждения  немедленного внимания — создание атмосферы беспокойства. В особых случаях состояние крайнего беспокойства, безусловно, эффективно — например, здание очень быстро очистят, если сообщить, что в него заложена бомба. Однако практика показывает, что длительное использование этого способа обычно приводит к тому, что люди в конечном итоге начинают игнорировать такие угрозы, особенно если предполагаемые события не происходят.

     Несмотря  на это, минимальная степень беспокойства эффективна как способ сделать людей  более внимательными, который может  действовать долго. Особенно успешная комбинация — использовать состояние беспокойства, чтобы привлечь внимание к конкретным нуждам, а потом продолжить выработку решений, отвечающих этим нуждам.

     Второй  метод — двухэтапный информационный процесс. Основная идея заключается  в том, что изменения принимаются  и эффективно осуществляются в результате эффекта стимулирования потока информации.

     Данные  исследований показывают, что люди, наиболее охотно экспериментирующие, приверженцы новшеств, обладают определенными  характеристиками. Эти лица, которых  называют «изоляты», часто имеют  выраженную техническую направленность, много читают по своей конкретной теме, часто посещают встречи и конференции и путешествуют для ознакомления с новыми схемами. Они могут считаться в своей группе кем-то вроде «чудаков»⁵. Как ни странно, они редко непосредственно влияют на других членов своей группы. Тем не менее, за их деятельностью постоянно наблюдает второй тип лиц, которые обладают характеристиками, схожими с «изолятами», но обычно из-за широких интересов в других областях не имеющими достаточно свободного времени, чтобы экспериментировать и глубоко проверять новые методы. Этот тип, называемый «оценочный лидер», обладает значительным влиянием в группе и даже за ее пределами. Помимо того, что он обладает высокой технической квалификацией, он обычно занимает значительное социальное положение в обществе.

     В обычном жизненном цикле принятия новых методов новая схема  сначала изучается вместе с другими  возможными вариантами «изолятом» и  отбирается среди других альтернатив  из-за своего технического превосходства. На следующей стадии «оценочный лидер» принимает новую идею, убедившись, что «изолят» хорошо во всем разобрался. Затем начинается «эпидемическая» фаза, когда последователи «оценочного лидера» также принимают новый подход. Таким образом, при перестройке обычно делается акцент на высокотехнических аспектах нового подхода, чтобы привлечь и убедить «изолятов» и «оценочных лидеров», которые при нормальных условиях должны помочь и оказать влияние на других членов группы.

     Когда внимание аудитории разбужено, и  возник интерес к изменениям в целом, должно появиться желание разработать конкретные предложения. Представляя информацию в поддержку выбора данного предложения, отдав ему предпочтение перед альтернативными схемами, часто бывает необходимо упомянуть некоторые отрицательные аспекты в дополнение к положительным.

     Аналогично  следует представить положительные  и отрицательные аспекты существующих или альтернативных схем. Этот метод  многостороннего рассмотрения называют эффектом «прививки»; он ослабляет  любые встречные предложения, которые могут возникнуть позднее. Опыт показал, что эффективно представить информацию для того, чтобы предложение «В» заменило предложение «А», можно по следующей схеме:

     -представить полный список всех положительных и отрицательных аспектов «В»;

     -упомянуть об очевидных и реальных недостатках «В»;

     -описать подробно все недостатки «А»;

     -указать главные положительные аспекты «А».

     После представления положительных и  отрицательных аспектов альтернативных предложений руководитель или менеджер должен сделать заключение, почему следует принять предложение «В», перечисляя ожидаемые выгоды, эффективность (т.е. его техническое и экономическое превосходство) и при возможности примеры успешного применения.

     Информация  об очень важных и актуальных вопросах больше и быстрее меняет отношения среди людей, когда «случайно услышана» или просочилась через неофициальные каналы, а не сообщается официально. Слухи, процветающие в отсутствие официальных сообщений, обычно ограничиваются неофициальными каналами, и противодействовать им часто можно, используя эти же каналы. Даже фундаментальная информация, например утверждающая, что будущее данной программы или подразделения очень неопределенно, сильнее влияет на отношения людей, если распространяется неофициально, а не в официальных сообщениях руководства. Иногда, чтобы наверняка передать сообщение, следует использовать как официальные, так и неофициальные каналы.

     Осуществляя изменения, важно уметь справляться  с возражениями против них. В целом  противников можно классифицировать как «обостряющих» и «уравнивающих». К «обостряющим» относятся люди, которые задают специфические, детальные вопросы, касающиеся процесса перестройки. Это обычно искренние противники, которые хотят, чтобы их убедили, что предложение обосновано, и воспринимают логические доводы.