Управление по целям

Введение.

Наряду с официальными целями, или целями-заданиями, содержащимися  в планах организации, все более  широкое распространение в управлении получают неофициальные цели-ориентиры, сформулированные на их основе самими исполнителями с учетом своих  индивидуальных возможностей и способностей. Именно на них ориентируется деятельность людей, и их достижение стимулируется  в первую очередь.

Управление этими  процессами, начиная с постановки целей и заканчивая оценкой их реализации, получило название управления по целям (УПЦ). Его сущность состоит  в совместной постановке целей руководителями и подчиненными, что служит гарантией  их реалистичности. Официальное планирование дополняется здесь системой индивидуальных целей, смягчающих жесткость внешнего руководства, и персональным их стимулированием  с учетом конкретных должностных  обязанностей и личных качеств работников.

Считается, что такой  подход гибче традиционного. Он обеспечивает более глубокое понимание сотрудниками целей организации и ее подразделений, а следовательно и лучшее исполнение ими своих обязанностей, улучшает взаимодействие в системе управления, дает возможность предоставить подчиненным больше полномочий, позволяет уточнять существующие нормы, нормативы и стандарты деятельности, создает основы для более объективного контроля и поощрения работников.

Таки образом, в  современном мире система управления по целям действительно важная часть  для организации работы компании и ее сотрудников. Все вышесказанное подчеркивает актуальность данной темы.

Глава I.

Управление  по целям – инструмент нового времени.

1. Определение. Концепция УПЦ.

Управление по целям  — Management by Objectives (сокр. — MBO) представляет собой систематический и организованный подход, позволяющий руководителям сконцентрироваться на целях и достигать наилучших результатов в бизнесе. Также – это метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение результатов деятельности и планирование путей их достижения (задачи, проекты).

Для того, чтобы лучше усвоить и понять определение управления по целям, необходимо охарактеризовать само понятие цели. Цель — это предвидение в мышлении результата бизнес деятельности. Постоянные цели сотрудников отвечают на вопрос: Что улучшить в существующих бизнес процессах? Временные Цели сотрудников отвечают на вопрос: Как достигнуть Постоянных целей? Какие процессы нужно создать, чтобы выполнять Постоянные цели? Цель по определению находится «вне действия» сотрудника. Сотрудник может сделать задачи, которые ведут к достижению цели или результата, но на 100% гарантировать, что результат будет получен, никто не может.

Концепцию Управление по целям (МВО) разработал Питер Друкер, один из известнейших специалистов в  области менеджмента, в 1954 году в  своей книге «The Practice of Management». Он считал, что данная концепция –  это метод повышения эффективности  организации. Согласно выводам Питера Друкера, менеджеры должны избегать «ловушек времени» будучи вовлеченных в действия дня, забывать выполнять задачи направленные на достижение результатов — целей. Практика использования МВО показала, что Друкер был прав: основные выгоды, которые несет внедрение данной системы в организации – это повышение производительности труда за счет четких ориентиров у каждого сотрудника организации и повышение мотивированности персонала, за счет его участия в постановке собственных задач.

Суть концепции  МВО состоит в том, что управление организацией строится на системе взаимосвязанных  и взаимозависимых целей.

Концепция МВО имеет  несколько отличительных особенностей:

1. Цели разрабатываются для каждого сотрудника организации. Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации. Так, цели организации – это по сути цели его первого лица (например, генерального директора). Руководители, которые напрямую подчиняются первому лицу компании (например, директора направлений, такие как директор по производству или финансовый директор), разрабатывают свои цели на основе целей организации и обсуждают их со своим руководителем. Далее подчиненные директоров направлений разрабатывают свои цели на основе целей своих непосредственных руководителей (например, начальник отдела продаж разрабатывает свои цели на основе целей коммерческого директора). Цепочка заканчивается на сотрудниках, которые уже не имеют подчиненных.
2. Цели разрабатываются сверху вниз. Очень важно строить процесс разработки целей сверху вниз и от общего к частному. Так, довольно общие цели организации распадаются на множество целей более локального характера (например, внедрить новую производственную линию, которая позволит повысить производительность на 30%, повысить среднюю выручку на каждого менеджера по продажам на 10%, увеличить средний заказ по постоянным клиентам на 20% и т.д.). Каждый следующий уровень в иерархии организации опирается при разработке своих целей на цели своего руководителя. Таким образом, ни одна из целей организации не остается не переведенной на уровень конкретных действий конкретных исполнителей. Это особенно актуально для организаций, которые уже научились ставить цели, но пока не умеют их полностью реализовывать. Очень часто причина такой ситуации заключается в том, что какие-либо из поставленных целей никак не учитываются в деятельности персонала, другими словами, ни один из сотрудников компании не работает на достижение данной цели, таким образом, она и остается нереализованной.
3. Процедура разработки целей для сотрудника представляет собой процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто «спускаются сверху», они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений целей каждого сотрудника и руководитель и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом. Выбираются наиболее приемлемые и реализуемые способы выполнения поставленных задач, уже на этапе обсуждений выявляются возможные сложности и прорабатываются способы их преодоления.
4. Персональные цели каждого согласуются между собой на горизонтальном уровне (рядовых сотрудников в рамках отдела, начальников отделов между собой, цели направлений между собой). Задача согласования целей одного уровня иерархии – это задача того руководителя, которому подчиняется этот уровень. После разработки персональных целей своих подчиненных руководитель обязан проверить, все ли его цели учтены в целях его подчиненных, не осталось ли какой-либо цели, которая не нашла отражение в целях подчиненных. Также важно, чтобы усилия по достижению целей подчиненными были распределены пропорционально значимости и приоритетности целей руководителя.
5. Цели каждого уровня согласуются между собой на непротиворечивость. Очень часто цели разрабатываются, но не согласуются между собой, и в итоге достижение одной цели может вести к невозможности достигнуть другую цель. Несогласованность целей может наблюдаться и на уровне целей рядовых исполнителей. Например, для отдела продаж примером такого противоречия может быть цель «увеличение объема продаж на 25% за счет привлечения новых клиентов» и одновременно «повышение качества обслуживания за счет индивидуального подхода». В принципе совмещение этих целей возможно, но до определенного предела, за которым уже не получится индивидуально подходить к каждому клиенту, если их поток очень велик.
6. Цели представляют собой и критерии оценки каждого сотрудника и заложены в систему мотивации. Оценка осуществляется по истечении планового периода. Критерии оценки заложены в систему мотивации персонала и достижение/не достижение целей напрямую влияет на материальное и нематериальное вознаграждение каждого сотрудника.
7. Налаживается диалог «начальник – подчиненный». В ходе обсуждения целей, разработки планов и оценки результатов и начальник и подчиненный имеют возможность прояснить все неясности и сформулировать единый подход к деятельности. В МВО обсуждения поставлены на регулярную основу. Они обязательны, они входят в регламент, и поэтому не требуется специальных усилий по организации процесса диалога «начальник – подчиненный». Обсуждений не слишком много, но и не слишком мало. Часто бывает, что все общение «начальник – подчиненный» сводится к решению оперативных вопросов и не затрагивает ни целей и оценки их достижения, ни общей удовлетворенности как начальника, так и подчиненного. Но бывает и противоположная ситуация, когда разного рода обсуждений слишком много. Причем излишние обсуждения могут быть инициативой как начальника (излишний контроль и «дергание»), так и подчиненного (например, при его заниженной самооценке или излишней мнительности).

2.  Цели организации. Стратегическое планирование.

Важным этапом при  планировании является выбор целей. Цели организации - результаты, которых  стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность. Выделяют главную  целевую функцию, или миссию организации, определяющую основные направления  деятельности фирмы.

Миссия - основная главная  цель организации, ради которой она  и создана.

При определении  миссии организации необходимо учитывать:

1. формулировку задачи организации с точки зрения производства ею товаров или услуг, а также основных рынков и ключевых технологий, используемых в организации;
2. положение фирмы по отношению к внешней среде;
3. культуру организации: какой рабочий климат существует в данной организации; какой тип работников привлекает данный климат; каковы основы взаимоотношений руководителей фирмы с рядовыми сотрудниками;
4. кто является клиентами (потребители), какие потребности клиентов (потребителей) фирма может успешно удовлетворить.

Миссия организации  является основой при формулировке ее целей. Цели представляют собой отправную  точку при планировании.

Цели различают:

1. По масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные.

2. По актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные.

3. По рангу: главные и второстепенные.

4. По временному фактору: стратегические и тактические.

5. По функциям управления: цели организации, планирования, контроля и координирования.

6. По подсистемам организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д.

7. По субъектам: личные и групповые.

8. По осознанности: действительные и мнимые.

9. По достижимости: реальные и фантастические.

10. По иерархии: высшие, промежуточные, низшие.

11. По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие.

12. По объекту взаимодействия: внешние и внутренние.

Подведение итогов деятельности работников в системе  управления по целям служит основой  для нового цикла планирования. Оно  включает определение критериев  и целевых показателей, по достижению которых будет оцениваться деятельность работника в следующем периоде, и разработку мероприятий, направленных на их достижение (индивидуальных планов работы, планов развития работника).

Управление по целям  привязывает работу с персоналом к стратегическому планированию и дает возможность быстро реагировать  на изменения внешних условий, позволяет  работникам точно знать, что от них  ждут, улучшает общение между руководителями и подчиненными. Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое  планирование - это набор решений  и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Стратегическое  планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

1. Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.

2. Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.

3. Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.

4. Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

Схема стратегического  планирования состоит из этапов:

Рис. 1.1. Схема стратегического  планирования. 

3. Реализация стратегического плана, управление по целям.

После выработки  стратегии организации наступает  этап ее реализации. Основными этапами реализации стратегии являются: тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика представляет собой краткосрочный план действий, согласованный со стратегическим планом. В отличие от стратегии, которая  чаще разрабатывается высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена; тактика носит более краткосрочный характер, чем стратегия; результаты тактики проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии.

Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению  к действиям и принятию решений  для облегчения достижения целей  организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления при принятии повседневных управленческих решений  от основных целей организации. Она  показывает приемлемые пути достижения этих целей.

После разработки политики организации, руководство разрабатывает  процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура используется при  частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в  данной ситуации.

Там, где целесообразно  полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правила. Они применяются для обеспечения  точного выполнения сотрудниками своих  обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличие от процедуры, которая описывает последовательность повторяющихся ситуаций, применяются  для конкретной единичной ситуации.

Важным этапом при  планировании является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и  направленный на достижение определенных целей.

Процесс МВО состоит  из 4 этапов:

1. 1 этап МВО – Выработка целей. 
   Этап выработки целей наиболее сложный и трудоемкий этап всей системы управления по целям. Цели вырабатываются по цепочке, от целей организации к целям топ-менеджмента, от целей топ-менеджмента к целям руководителей среднего звена, от целей руководителей среднего звена к целям младших руководителей, от целей младших руководителей к целям исполнителей. Такая последовательность присуща организациям с четкой иерархией, то есть, при линейно-функциональной структуре. Если в организации используется другая структура, например, матричная, цепочка будет уже другая, но принцип сохранится тот же: цели организации – цели руководителя – цели исполнителя. В ходе выработки целей подчиненный согласует свое видение собственных целей с непосредственным руководителем. А руководитель, после обсуждения целей со всеми подчиненными, согласует цели подчиненных между собой и при необходимости вносит коррективы. В процессе выработки целей обязательно формулируются критерии оценки результатов. Также важно четко обозначить период постановки целей, обычно это год, три года, пять лет.
2. 2 этап МВО – Разработка планов. 
   Планы отличаются от целей степенью детализации. При планировании детально прорабатываются способы достижения поставленных целей. Именно перевод целей в планы обеспечивает их достижение. Но довольно распространена ситуация, когда планы составляются, но не на основе целей, а просто так. Такие планы из месяца в месяц и из квартала в квартал повторяют друг друга и мало чем отличаются. В этом случае планирование теряет всякую ценность и превращается в бюрократическую процедуру, отнимающую силы и время и никому не нужную. 
   Процесс перевода целей в план обычно происходит в следующей последовательности:

а) сначала прорабатываются мероприятия, которые необходимо осуществить, чтобы достичь поставленную цель;

б) далее важно правильно расставить приоритеты и согласно им выстроить календарный график выполнения мероприятий;

в) решить, что необходимо сделать или проконтролировать самостоятельно, а что можно делегировать на нижестоящий уровень, после чего наметить ответственных и исполнителей по каждому мероприятию;

г) устанавливаются сроки выполнения каждого мероприятия; 
- определяются ресурсы (финансовые, материальные, информационные), необходимые для выполнения каждого мероприятия;

д) осуществляется проверка всего плана (на соответствие намеченным срокам и показателям), корректировка при необходимости. 
Планирование осуществляется обычно на год, на полугодие или квартал и на месяц.

3.  3 этап МВО - контроль, измерение и оценка результатов. 
   Контроль в системе МВО аналогичен контролю в любой другой системе управления, но очень важно установить периодичность контроля и предусмотреть не только контроль по итогам выполнения мероприятия, но и промежуточный контроль. Промежуточный контроль может осуществляться, например, на оперативных совещаниях. Итоговый контроль происходит по всем мероприятиям в конце планового периода.
4. 4 этап МВО – Корректирующие меры. 
   Этот этап является единственным необязательным этапом системы и появляется в том случае, если поставленные цели не были достигнуты. В таком случае задача руководителя – совместно с исполнителем разобраться в причинах. Причины могут быть как объективного (резкие изменения во внешней среде, неэффективность какой-либо подсистемы организации, на которую исполнитель не может оказывать влияние и т.д.), так и субъективного характера (ошибки, непрофессионализм, недостаточная активность исполнителя и т.д.). В любом случае, необходимо понять, что делать в такой ситуации и какие корректирующие меры необходимы. Причем это может быть как корректировка самих целей, так и каких-либо организационных условий или систем, которые помешали их достижению.
4. Мотивация персонала и контроль.