Управление внедрением инноваций

Реферат

по дисциплине: « Управление инновационными процессами»

на тему «Управление внедрением инноваций»

Управление внедрением инноваций

Инновации (от лат. innovatio – введение чего-либо нового) – это процесс изменения, связанный с изобретением, созданием и внедрением новшеств  в  той или иной сфере общественной жизни.

Нововведение – процесс перехода системы из одного качественного состояния в другое на основе внедрения инноваций.

Можно выделить следующие виды внедрений:

• Опытные или пробные внедрения.

Целью этих внедрений является апробация и демонстрация работоспособности технологии. В таком внедрении разработчики технологии обычно играют активную роль, а организация, в которой внедрение проходит, часто довольно пассивна.

• Масштабные внедрения.

Целью таких внедрений является проверка масштабируемости технологии и возможности ее использования в крупных проектах в контексте реального производства. Разработчики технологии в рамках такого внедрения играют важную роль, но основную часть работы берет на себя персонал организации, в процессы которой новая технология должна вписаться, иначе внедрение окажется просто невозможным.

• Конвейерные внедрения.

Такие внедрения происходят в рамках уже отработанного специализированного процесса внедрения, вовлекающего персонал, как внедряющей организации, так и той, в которой осуществляется внедрение, и четко определяющего все процедуры, входные данные и результаты каждого шага и роли вовлеченных лиц. Проводятся такие внедрения силами специализированных организаций-посредников и чаще всего, не задействуют разработчиков технологии.

Организации нередко испытывают сложности с масштабным внедрением инноваций. Для совершенствования навыков в сфере инноваций важно собрать отдельные элементы инновационного процесса в целостную картину.

Успех в разработке и внедрении инноваций напоминает составление пазла. Каждый из фрагментов по отдельности виден четко и ясно, но сложить целостную картину не легко. Руководитель компании должен понимать, как расположить отдельные фрагменты, подходящие друг к другу по форме и рисунку, чтобы создать единое целое. Не имея точного представления о конечном результате, непросто добиться настоящего успеха в сфере инноваций. Самая трудная цель — систематически внедряя инновации, от проекта к проекту обеспечивать стабильно высокие результаты. Большинству компаний это оказывается не под силу. Многим удается время от времени успешно внедрять отдельные инновационные разработки, но поддерживать постоянное внедрение инноваций и получать высокую отдачу от них очень трудно.

Определение инноваций

Существует большое количество понятий инноваций. Инновации — это новый способ использовать знания, материальные и нематериальные активы с целью создания большей стоимости. Инновации могут воплощаться во многих формах: это могут быть новые продукты, услуги, бизнес-модели, процессы или методы управления.

Тотальные инновации предполагают способность руководителей и сотрудников последовательно и постоянно вовлекать в процесс инноваций всю компанию целиком. При этом успех зависит отнюдь не от достижений отдельных талантливых разработчиков или рабочих групп. В компаниях складывается особый тип корпоративной культуры, стимулирующий новаторство: хорошо отлажен процесс оценки новых идей и предложений, портфель проектов сбалансирован, представители разных функциональных направлений эффективно сотрудничают в рабочих группах и используют новые инструменты и процессы. Все руководители компаний хотят увеличить отдачу от инноваций. Но компании, руководители которых считают, что инновациями достаточно заниматься время от времени, не смогут внедрить практику тотальных инноваций.

Инновации необходимы в любой экономической обстановке. Даже экономический спад необходимо использовать как отличный повод для пересмотра направлений инвестиций в инновационные разработки. Кризис побуждает искать новые возможности для роста, что способствует рождению инноваций. Компании могут сокращать или увеличивать вложения в инновации, исходя из тенденций перспектив конкретной категории продуктов или изменения конкурентной среды, но о полном прекращении инвестиций не должно быть и речи.

Преимущества, которые дают инновации, интуитивно понятны, но измерить их количественно весьма трудно. В успешных компаниях каждая часть «головоломки» инновационного процесса идеально подходит к соседним, что позволяет создать более эффективно работающую систему внедрения инноваций.

Важнейшие инструменты для внедрения инноваций

Подход к внедрению инноваций зависит от конкретной ситуации. Поэтому, чтобы система инноваций сложилась, компания должна обеспечить наличие ее правильных фрагментов и добиться их оптимального расположения с учетом всех факторов конкурентной среды. В этой статье мы рассмотрим пять этапов внедрения инноваций.

1. Определить, где, когда и каким образом  следует внедрять инновации. Первый шаг - выбор общих ориентиров для инноваций. Он определяет, куда будут направлены инвестиции компании, какой момент она изберет для решительных действий и каким образом будет увеличивать создаваемую стоимость. Стратегия внедрения инноваций должна отвечать на все важные вопросы — в какой области следует действовать, когда вступать в игру и как добиться победы. Организация должна четко представлять, какие именно инновации обеспечат наибольшую отдачу.

Следует ли компании Apple инвестировать в инновационный дизайн продукции? Следует ли компании первой представлять инновационные решения на рынке или достаточно просто не отставать от конкурентов? Существует множество различных подходов к разработке и внедрению инноваций, однако наибольшего успеха на этом пути добиваются те, кто четко представляет себе, какой именно подход они будут воплощать в жизнь.

Насколько состоятельна стратегия той или иной компании в сфере инноваций можно узнать, ознакомившись с осуществленными и запланированными инновационными проектами компании. Очень часто компании реализуют инновационные проекты, не соответствующие их общей стратегии развития. В дальнейшем многие компании стают в тупик, в какую сферу деятельности следует инвестировать, чтобы стимулировать инновации.

Четко сформулированная стратегия в сфере инноваций позволяет определить направление, проложить курс и понять, с какой скоростью двигаться к цели, инвестируя в инновации необходимые ресурсы таким образом, чтобы эти вложения окупались. Без подобной стратегии компании с неохотой соглашаются на инвестиции, особенно когда речь идет о крупных вложениях.

Для того чтобы правильно инвестировать в инновации, организации должны в полной мере использовать накопленные ими знания об отраслевой специфике, технологиях и поведении клиентов. Удачные ориентиры выявляют те области, в которых клиенты не удовлетворены существующими решениями или в которых у них возникают новые потребности. При наличии таких ориентиров компании могут провести дополнительный анализ ситуации, выявить глубинные проблемы, которые можно решить с помощью инноваций. В результате, как правило, удается создать полезную стоимость как для целевого сегмента клиентской базы, так и для самой компании.

2. Бросить  вызов стереотипам и устранить  все препятствия для инноваций. Нежелание отказаться от привычного подхода и научиться чему-то новому также часто становится препятствием для успешного внедрения инноваций.

Стереотипы свойственны любой организации. Шаблонное мышление и устоявшиеся поведенческие модели постоянно возникают как следствие успешного прошлого опыта. Стереотипы становятся своего рода правилами — привычные процессы и процедуры помогают компании эффективно работать, добиваться успеха по аналогии с прошлыми достижениями и избегать ошибок. Из таких правил неосознанно формируется корпоративная культура отношения к инновациям, которая имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Со временем меняются внешние и внутренние факторы и стереотипы перестают выполнять свою задачу. Но никто не хочет отказываться от них.

Компании должны принять осознанное решение об устранении стереотипов, которые препятствуют внедрению инноваций. Существует множество способов преодоления стереотипов. Исследование взаимосвязи между отношением руководителей компаний к инновациям и успешностью их внедрения показало, что между этими двумя аспектами существует связь: чем больший приоритет для высшего руководства имеет внедрение инноваций, тем больших успехов компания добивается в этой области.

Руководители должны на личном примере демонстрировать образ мышления и поведенческую модель, которых они хотят добиться от своих сотрудников. Сотрудникам необходимо получить от руководства разрешение на отказ от тех правил, которые действовали в прошлом. Эти незаметные ограничения охватывают все сферы деятельности — пути карьерного роста, систему вознаграждения и, конечно, операционные показатели. Только при наличии четких указаний компании могут нарушать привычный ход событий и создавать пространство для радикальных преобразований.

Однако далеко не всякое указание, данное генеральным директором для содействия преобразованиям, является целесообразным. В частности, распространение информации о неудачах бизнес-единиц с целью стимулировать их к принятию на себя более существенных рисков может привести к непредсказуемым последствиям. Ни одна организация сознательно не стремится к провалу и ни один директор не хочет, чтобы его компания действовала в условиях повышенного риска. Они хотят больше экспериментировать и приобретать новый опыт на основе мудрых инвестиционных решений, а неудачи никому не нужны. Если же директор хочет оповестить всю компанию о провале какого-либо проекта, то при этом он должен акцентировать внимание на опыте, который можно извлечь из такого провала. Некоторые организации именно так и поступают. Компания Tata Motors, известный индийский производитель недорогих автомобилей, ежегодно присуждает награду за самый провальный проект. Такой подход применим, если руководство уделяет особое внимание использованию приобретенного опыта для реализации более жизнеспособных проектов в будущем. Для большинства компаний признание своих неудач и использование приобретенного опыта для предотвращения аналогичных ошибок в будущем помогает смягчить последствия неверных инвестиционных решений, которые неизбежно связаны с внедрением инноваций.

Коммуникации — очень важный элемент, который помогает согласовать отношение к инновациям в масштабе всей компании. Необходимо доступно описать будущий успех. Множество компаний не могут справиться с простейшей задачей — сформулировать, что для них означают инновации, и какие виды инноваций они намерены внедрять. Руководство компании может прекратить эти рассуждения, сообщив всем свое мнение о важности инноваций и используя при этом простой и понятный всем язык и ссылки на понятные всем ценности. Существует две важные ценности, о которых часто забывают, — это терпение и настойчивость.

И наконец, компании, которые интегрируют инновации в стратегические планы и бизнес-планы, могут быстрее добиться повышения эффективности. Недостаточно просто выделить под инновации статью в отчете о прибылях и убытках, необходимо сделать их неотъемлемым элементом процесса планирования. Целевые показатели эффективности могут относиться к объему выручки — так, в компании 3M в общем объеме годовой выручки 35% должны приходиться на выручку от реализации продуктов, внедренных в течение последних четырех лет. Кроме того, могут устанавливаться целевые показатели по источникам и объемам инноваций — например, в компании Procter & Gamble 50% новых идей должны поступать из внешних источников. Еще один возможный целевой показатель — сроки вывода продуктов на рынок; этим показателем пользуется компания Nokia, и на основе достижения его целевых значений строится корпоративная система вознаграждений.

3. Изучать  каждую проблему с разных точек  зрения. Зачастую озарение происходит не столько за счет творческого подхода, сколько благодаря изучению проблемы под другим углом зрения. Одной лишь информации о клиентах или покупателях обычно недостаточно. Компании, успешно внедряющие инновации, стараются учитывать несколько различных точек зрения на проблему.

Многие клиенты McKinsey жалуются на недостаток качественной информации. Однако ценность информации определяется важностью проблем, которые она позволяет осветить, и результатами, полученными благодаря наличию этой информации. Даже при использовании сложных методик сбора данных — проведение этнографических исследований, отслеживание последних трендов, предпочтений «продвинутых клиентов» — невозможно добиться успеха, не обладая навыками правильного определения клиентских потребностей.

Кроме того, сотрудники часто путают те ситуации, в которых необходимо применять умение анализировать информацию, и те, в которых нужно использовать творческие способности. Сотрудникам кажется, что информация, которой они обладают, не позволяет им реализовать творческий потенциал или недостаточно оригинальна. Однако такое восприятие обманчиво: в основе радикальных изменений могут лежать и давно известные факты. Конечно, творческий подход тоже играет определенную роль, однако на пути к настоящим инновациям первично понимание самой проблемы, а не изобретение творческого решения с последующим поиском способа его применить.

Источником многих серьезных инноваций стало понимание проблем, которые теперь кажутся очевидными. Компании Alcoa и Coca-Cola разработали новую упаковку для напитков, которую было удобно ставить в холодильник, когда поняли, что потребители предпочитают охлажденную газированную воду. Авиакомпания Southwest осознала, что авиаперелеты станут для пассажиров более привлекательными, чем путешествия наземным транспортом, если цены на билеты будут невысокими, рейсы частыми, а самолеты будут летать точно по расписанию.

Во всех описанных случаях речь идет скорее об эффективном сочетании нескольких новых точек зрения на существующую концепцию, а не о разработке принципиально новой бизнес-модели. Но так же важную роль играет и качество реализации. При разработке новых решений нужно сочетать умение анализировать информацию с использованием доступных технических возможностей. Компании должны полностью интегрировать новую информацию в процесс разработки продуктов, чтобы обеспечить ее оптимальное использование. Чтобы разрабатывать эффективные решения и создавать условия для интуитивного понимания взаимосвязей между явлениями и процессами, компании должны в первую очередь осознать, какие именно проблемы требуют решения. Крупные компании, которым необходимы тотальные инновации, могут обеспечивать взаимодействие между разными группами и формировать целые сети, участники которых имеют возможность обмениваться идеями и создавать новые концепции, способные стать фундаментом будущего развития компании.

4. Обеспечить  сбалансированный портфель инноваций. Управление портфелем — жизненно важный фрагмент успешных инноваций. Одной из сильных сторон качественного портфеля инноваций является сбалансированность. Это качество помогает управлять рисками, а также дает руководству возможность выбирать бизнес-концепции, которые одновременно поддерживают существующие сильные стороны компании и позволяют развивать новые идеи. Важными факторами эффективного управления портфелем являются наличие прозрачной информации о проектах в разработке и выбор адекватных оценочных показателей.

Можно отметить несколько ошибок, связанных с управлением портфелем. Это склонность рассматривать в качестве полноценного портфеля инноваций базу потенциальных проектов по развитию бизнеса, а также отдельные этапы проектов; несоответствие проектов стратегическим целям компании или финансовой ситуации; неясное распределение полномочий по принятию решений и нечеткие управленческие процедуры. Сочетание этих факторов ограничивает возможности поиска новых решений и проведения экспериментов. Руководители компании не готовы серьезно рассматривать идеи, если не уверены в их будущем успехе. Они слишком рано применяют жесткие оценки риска и в результате отказываются от реализации перспективных проектов или ограничивают их до серого и скучного подобия от первоначального замысла.

Потребность в определенности на каждом этапе проекта превращает прохождение контрольных точек проекта в препятствие. Часто клиенты на ранних этапах реализации проектов отказываются от инвестиций в перспективные бизнес-модели и инновационные продукты, поскольку проект, не прошедший проверку на отсутствие рисков, не может быть утвержден. Необходимость предъявить определенную количественную оценку, согласующуюся с планом бизнес-подразделения, часто препятствует реализации проектов с большим потенциалом. Из-за этого инновационные концепции даже не попадают в портфель. В результате организация так и не набирает опыт. Самым неблагоприятным исходом может быть полная потеря способности к осуществлению радикальных преобразований или внедрению инноваций.

Руководство компаний несет ответственность за то, чтобы процесс внедрения инноваций получал необходимую поддержку уже на ранних этапах, а решения, касающиеся управления портфелем инноваций, принимались осознанно. Чтобы дать сотрудникам возможность больше экспериментировать и заниматься поиском инновационных решений, необходимо четко отделить портфель инновационных проектов, находящихся на начальном этапе реализации, от базы продуктов, находящихся на этапе разработки и полномасштабного внедрения, предшествующего выходу на рынок. Поскольку принимать решения, касающиеся развития портфеля, зачастую очень непросто, наиболее успешные компании создают четкую структуру управления, в которой директор — или руководитель бизнес-подразделения — часто имеет решающий голос при рассмотрении вопроса о реализации новых возможностей. Такая структура обеспечивает ясность в вопросах распределения полномочий по принятию решений и участия различных сторон, а также предполагает наличие четкой процедуры проведения совещаний.

5. Адаптировать  организационную модель к восприятию  инноваций. Последний фрагмент— сама организация, без которой невозможно воплотить все перечисленные выше принципы. Для повышения эффективности инноваций требуется оптимальная оргструктура, процессы и кадровые ресурсы будут различаться в зависимости от конкретной компании и условий, в которых разрабатываются инновации. Структура и процессы, компании должны быть изначально настроены на разработку и внедрение инноваций. Для того чтобы воплотить этот принцип, руководство должно предпринимать активные действия.

Важно, чтобы организация оставалась динамичной и гибкой. Она должна быть в состоянии приспособиться к работе с различными формами инноваций. Профильная деятельность компании хорошо подходит для пошагового внедрения не слишком радикальных инноваций, обеспечивающих стабильное развитие бизнеса; более решительные преобразования требуют специальной поддержки. Чем дальше инновационная разработка отходит от основной бизнес-модели, тем больше специально выделенных ресурсов требуется для ее поддержки. Такой подход, известный как «огораживание», успешно используется во многих компаниях, работающих в разных отраслях.

Не все инновации возникают в стенах компании. Все чаще организации ведут поиск самых разных инновационных идей во внешних источниках. Само понятие «открытых инноваций» отнюдь не ново, однако современные технологии значительно облегчили их поиск и анализ. Но большинство компаний недостаточно эффективно используют для поиска идей уже налаженные связи. Обычно отношения между производителями и поставщиками касаются только конкретных сделок и не выходят за пределы узкой предметной области.

Чтобы открыть новые возможности, нужно изменить характер взаимодействия и сделать отношения более масштабными, что позволит партнерам почувствовать себя участниками большого совместного проекта. На таких партнерских отношениях основано множество разных инновационных проектов, например многочисленные нововведения в сфере управления цепочками поставок, разработанные совместно Wal-Mart и Procter & Gamble.

Кроме структуры, необходимо адаптировать к восприятию различных видов инноваций соответствующие процессы и инструменты. Стандартный подход, рассчитанный на существующую бизнес-модель, не сработает, если инновационная разработка значительно отклоняется от основной бизнес-модели. Инновации - это обучающий эксперимент, в случае успеха создающий для компании значительную полезную стоимость. Слишком часто приходится видеть, как «инноваторы» в крупных организациях действуют по заранее установленным процедурам, тем самым защищая себя от наказания в случае неудачи.

Еще один фактор успеха — создание обстановки, в которой поощряется многообразие персонала. Для успешной разработки инноваций необходимо участие сотрудников самого разного возраста, с разными знаниями, взглядами, установками и опытом. Часто недооценивают такой источник многообразия, как молодость. Энтузиазм, оптимизм и энергия юности могут привнести новые идеи в любую систему и помочь избавиться от стереотипов, которые складывались годами. Возможность самореализации, которую молодые сотрудники получают благодаря сотрудничеству с более опытными коллегами, может стать неиссякаемым источником инноваций, поскольку обе стороны будут учиться друг у друга. Однако недостаточно просто поставить опытного руководителя над молодыми сотрудниками, воспроизводя университетскую модель взаимоотношений. На всех участников системы следует возложить обязанность искать новые идеи, а не просто предлагать молодым сотрудникам дорабатывать предложения, внесенные наставниками.

Создание подобной структуры часто требует поиска новых кадров и перераспределения существующих. Необходима готовность изменить организационную структуру и перевести сотрудников на новые проекты, поскольку именно эта готовность стимулирует сотрудничество между разными подразделениями, помогает совместному поиску новых идей и созданию ресурсов, обеспечивающих необходимый рост.

Наконец, последний важнейший элемент организационной модели — система вознаграждений и поощрений для сотрудников, добившихся успеха в разработке и внедрении инноваций. Вознаграждение — действенный инструмент, позволяющий добиться от сотрудников желаемой модели поведения, однако неверный выбор показателей или стимулов может привести к неожиданным последствиям. Так, чрезмерная склонность к использованию показателей, ориентированных на финансовые результаты, вместо сбалансированного набора показателей может сформировать тип мышления, ориентированный лишь на ближайшую перспективу и постепенные усовершенствования, не позволяя использовать все возможности развития бизнеса. Чтобы избежать таких ошибок, компания должна адаптировать применяемые показатели эффективности к видам внедряемых инноваций. В частности, использование чистой приведенной стоимости для оценки радикальных инноваций на раннем этапе их разработки дает обманчиво точные на вид цифры и впечатление ложной уверенности. Точно так же не следует проводить анализ ценности альтернатив, который уместен при управлении бизнесом в условиях неопределенности, для принятия решений о расширении линейки продуктов.