Управлінські аспекти на середині підприємства

Становлення інформаційної (або як її ще називають електронної, цифрової або нової) економіки, яка  на відміну від індустріальної епохи, характеризується пріоритетною роллю знань, перевагою інтелектуальної складової у формуванні доданої вартості, стрімким скороченням життєвого циклу інновації, які забезпечують ринковий успіх компанії. За таких умов функціонування підприємств нагадує спринтерські змагання за набуттям конкурентних переваг. Сьогодні перемогу у конкурентній боротьбі важко забезпечити тільки матеріальними ресурсами компанії, основу її стратегічних компетенцій формують передусім нематеріальні активи, інтелектуальна складова бізнесу. Тому залучення такого інтелектуального ресурсу як консультування стає об'єктивною необхідністю для забезпечення довгострокового стратегічного розвитку сучасної компанії.

Про суттєву  роль управлінського консультування у  ринковій економіці свідчить факт виділення  його у окремий сектор економіки. Сьогодні річний оборот управлінського консультування у США складає  більше 50 млрд дол. За оцінками фахівців чистий оборот галузі консультування по управлінню в Європі перевищує 8 млрд дол., в Японії — 2 млрд дол.. Сучасний розвиток світового управлінського консультування характеризується порівняно високими темпами зростання. За даними бюлетеню "Consultants News" з 1990 року середньогалузевий щорічний темп приросту складає 10%, а у провідних фірм цей показник коливається від 20 до 30%. Якщо для інших сфер бізнесу десятивідсоткове зростання є більш-менш задовільним, то для консалтингу такий рівень вважається критичним. Характеризуючи консалтинговий бізнес, слід зауважити що він зберігає лідируючі позиції по продуктивності праці. Так за даними журналу Journal of Management Consulting¹ у 1994 році дохід на одного консультанта в The Boston Consulting Group склав 382 200 дол, Roland Berger & Partner — 437 000 дол, McKinsey & Co 468 800 дол., Towers Perrin — 477 800 дол.

Глобалізація  ринкового простору викликала в  консалтингу подолання національних кордонів. Сьогодні практично у всіх країнах поруч з вітчизняними консультаційними фірмами працюють транснаціональні консалтингові корпорації. За оцінками фахівців найбільш перспективними консалтинговими ринками є ринки  Азії, Індії та Східної Європи, особливо успішно і динамічно розвивається ринок управлінського консультування у Китаю. Проведення лідерами консалтингового  бізнесу геополітичної експансії  в країнах, що розвиваються, дозволяє їм додатково отримувати більше третини  своїх доходів. 
 
 

На управлінському ринку консалтингові послуги  пропонують: 

консалтингові транснаціональні корпорації (McKinsey & Co, Deloitte & Touch Tohmatsu int., PriceWaterhouseCoopers, Ernst & Young, KPMG, Booz-Allen & Hamilton,), що мають розгалужену мережу регіональних представництв, об'єднаних єдиною корпоративною стратегією та культурою;

великі  багатофункціональні  фірми, в яких працює близько сотні професійних консультантів, що спеціалізуються на обслуговуванні великих компаній та пропонують весь спектр управлінських послуг і вирішення найскладніших проблем. Як правило, такі фірми займаються також і дослідницькою діяльністю, що дозволяє їм постійно удосконалювати запропонований продукт;

вузькоспеціалізовані  фірми, як правило, надають консалтингові послуги дрібним і середнім фірмам та пропонують свої послуги в обмеженому секторі управлінського консультування, що дозволяє їм досягти високої якості обслуговування. Переважно вони намагаються працювати в установленому територіальному просторі;

університети, учбові центри, проводячи серйозну підготовку спеціалістів, можуть здійснювати тренінги, ініціюючи тих, хто навчається, до отримання консалтингових послуг з різних питань бізнесу;

незалежних  окремих консультантів — висококваліфікованих спеціалістів, що володіють серйозним досвідом роботи, і, як правило, виступають або в ролі експертів з будь-яких проблем, або постійними консультантами невеликих фірм.

Ринок консалтингових послуг чітко сегментований і  конкуренція між продавцями консалтингових продуктів, в основному, ведеться у  середині свого сегменту. Сучасний розвиток консалтингового бізнесу  показав, що утворені невеликі консультаційні фірми не прагнуть до послуг, що надаються  провідними компаніями (фінансовий менеджмент, маркетинг, управління персоналом, зовнішньоекономічна  діяльність, тощо) даючи їм можливість мати переваги у боротьбі за клієнта  перед конкурентами.

Українське управлінське консультування пройшло певні стадії становлення. Формування ринку консалтингових послуг безперечно пов'язано з процесом приватизації, коли попит на оцінку суб'єктів роздержавлення, розробку бізнес-планів та інвестиційних проектів створив умови для створення  чисельних консалтингових компанії. Другий етап становлення консалтингового  ринку був пов'язаний з необхідністю надання постприватизаційної підтримки  компанії, побудові компанії на основі ринкових принципів управління. Цей  період характеризується появою таких  консалтингових продуктів, як стратегічний аналіз, розробка стратегії, організаційна  побудова бізнесу, фінансове управління, формування ефективної кадрової політики підприємств і т.п.

В умовах побудови національної економіки інноваційного  типу науковий пошук дієвої ринкової організаційно-управлінської структури  і обґрунтування ефективних важелів  та інструментів впливу на управлінські системи повинен орієнтуватися  на динамічність розвитку та адаптаційні  можливості організації. Так, застосування певних методів управління в організації  значною мірою обумовлюється  станом зовнішнього середовища, тобто  стратегічний вибір методів управління залежить від конкретного типу співвідношення "організація-середовище”.

Для досягнення максимально можливої ефективності управління важливим є забезпечення високої гнучкості (адаптаційної спроможності) системи управління, яка повинна  орієнтуватися на вироблення компромісних рішень, що максимізують забезпечення інтересів сторін в умовах конфліктної  ситуації. Таким чином, і це буде принципово, розробка універсальних  управлінських рекомендацій, які  б автоматично гарантували ефективне  рішення в будь-якій ситуації, неможлива. Можна лише констатувати, що передумовами ефективності системи управління є  орієнтація на дотримання методологічних принципів динамічності і адаптації, що ґрунтуються на положеннях теорії організації і які будуть неминучими при побудові економічних відносин на інноваційних засадах.

В той же час  неможливість прямого перенесення  передового зарубіжного досвіду  корпоративного управління в наші умови  не суперечить доцільності і необхідності органічного поєднання основних положень науки і практики управління, що були вироблені в різних середовищах, і досягнення на цій основі синергетичного ефекту, як в теоретико-методологічному, так і в прикладному аспектах.

Виходячи з  постулатів класичної теорії управління відомо, що як правило, організаційна  поведінка формується під впливом  дії багатьох факторів, до яких відносяться  особисті риси лідера, дії конкурентів, внутрішні політичні і міжнародні події. Відповідно багатовекторність  конкретних управлінських ситуацій орієнтує на необхідність дотримання системного підходу при аналізі  і прогнозуванні організаційного  розвитку: кожну його складову слід співвідносити з тією структурно-функціональною роллю, яку вона відіграє в поточному  внутрішньому і зовнішньому організаційному  середовищі. Узагальнене бачення  такого співвідношення реалізується в  управлінській стратегії, яка має  комплексний характер і є визначальним чинником ефективності управлінської  діяльності. Побудова такої стратегії  чи принаймні її виокремлення серед  багатьох інших, нерідко хаотичних, організаційно-управлінських заходів  буде невід’ємною складовою комплексу  дій, покликаних адаптувати господарську діяльність до умов інноваційної економіки.

Аналіз літературних джерел на управлінську тематику свідчить, що більшість дослідників акцентують увагу на окремих особливостях менеджменту  при абстрагуванні від інших. Принцип сходження від абстрактного до конкретного потребує відтворення  в науковому дослідженні багатоаспектної  конкретної ситуації управління через  врахування всіх суттєвих аспектів. Об’єктивно необхідним буде і принцип методологічного  синтезу та комплементарності існуючих в області теорії і практики управління напрацювань. Використання такого методичного інструментарію дозволить наблизити управлінську практику вітчизняних підприємств до вимог, які ставить сьогодні економіка інноваційного типу. 

Характеристика  підходів до прийняття  управлінських рішень

Процес прийняття  рішень - циклічна послідовність дій  суб'єкта управління, які спрямовані на вирішення проблем організації  і складаються з аналізу ситуації, генерації альтернатив, виборі з  них найкращої та її реалізації.

Внаслідок складності і розмаїтості процесу прийняття  рішень існує безліч підходів до його вивчення. Залежно від того, який підхід використовується, змінюється і роль контролінгу як системи підтримки прийняття управлінських рішень.

Всі існуючі  підходи до вивчення процесу прийняття  економічних рішень можна умовно представити у вигляді точок, розташованих на прямій між двома  полюсами: з однієї сторони —  абсолютна раціональність, орієнтація переважно на математичні категорії, з другої — абсолютна ірраціональність, сильний акцент на соціальні чи психологічні категорії (рис. 9.4).

Процес ухвалення  рішення з позицій класичного підходу виглядає в такий спосіб:

1) виявлення  проблеми;

2) визначення  мети і вибір критеріїв; встановлення  значимості ("ваги") критеріїв;

3) підбір можливих  альтернатив;

4) оцінка альтернатив  за вибраним критерієм;

5) вибір найкращої  альтернативи.

Існує чотири найбільш розповсюджені ситуації, що сигналізують менеджеру про існування проблеми:

• відхилення фактичних  результатів від плану;

• відхилення фактичних  результатів від минулого досвіду:

• повідомлення співробітників;

• інформація про  діяльність конкурентів.

Основні постулати  класичного (раціонального) підходу:

1. Ухвалення  рішення є раціональним процесом, орієнтованим на досягнення заздалегідь  відомої мети.

2. Існує стійка  повна і несуперечлива система  переваг, що робить вибір між  альтернативами однозначним.

3. Усі доступні  альтернативи відомі (тобто має  місце ситуація визначеності  або відомий повний спектр  подій і їхні ймовірності).

4. Складність  процедури ухвалення рішення  не принципове: головне — досягнення  правильного результату.

Роль контролінгу при раціональному підході полягає в наданні максимально повної і точної кількісної інформації, розрахунку показників, визначенні оптимуму.

Усередині раціонального  підходу існує кілька теорій, що пояснюють прийняття управлінських  рішень: розробка стратегії (SWOT-аналіз), планування стратегії (по І. Ансоффу), позиціювання (за М. Портером).

Найбільш проста з цих теорій— розробка стратегії— була запропонована в 50-х pp. XX ст. у перших роботах зі стратегічного менеджменту. Відповідно до цієї теорії прийняття управлінських рішень— контрольований, свідомий, а не інтуїтивний процес (при цьому модель ухвалення управлінського рішення, по можливості, проста і слабо формалізована). Готових рецептів, на думку прихильників цієї теорії, не існує: кожне рішення приймають з урахуванням специфіки конкретної ситуації.

Практичний додаток  цієї теорії — широко використовувана  в системі контролінгу методика SWOT-аналізу: на основі аналізу зовнішнього середовища (можливості і небезпеки) визначають ключові фактори успіху; на основі аналізу внутрішнього середовища оцінюють сильні і слабкі сторони власного підприємства, а управлінське рішення — результат синтезу цих складників.

Логічним продовженням теорії розробки стратегії стала  теорія планування стратегії, що розглядає  прийняття управлінських рішень з позицій системного аналізу, кібернетики, дослідження операцій.

Яскравим представником  цієї школи став І. Ансофф. Відповідно до теорії планування стратегії прийняття управлінських рішень повинно бути контрольованим, свідомим і формалізованим процесом, у ході якого застосовуються методи системного аналізу, розраховуються спеціальні комплексні показники (такі, як комплексний показник конкурентного статусу підприємства тощо).

Результатом цього  процесу є готове стратегічне  рішення, що потім втілюється в плани, програми, бюджети. У рамках цієї теорії контролінг займається, по-перше, проектуванням ("конструюванням") самої процедури прийняття управлінських рішень на конкретному підприємстві, по-друге, розрахунком показників, що характеризують позитивні чи негативні сторони кожного варіанта, управлінського рішення і, по-третє, пошуком оптимального рішення.

На початку 80-х  pp. минулого століття набула популярності теорія позиціювання, основна ідея якої укладається в існуванні готової, єдиної для всіх матриці стандартних ситуацій і стандартних рішень, а завдання керівника полягає у виборі "потрібної клітинки", "обчисленні" єдиноправильного рішення. Практичними додатками цієї теорії є матриця БКГ, матриця Мак-Кінсі, матриця "продукт — ринок" і ін. Завданням контролінгу в рамках цієї теорії є, головним чином, оптимізація — "обчислення" управлінського рішення.

Постулати принципу обмеженої раціональності за Г. Саймоном ґрунтуються на тому, що "абсолютної раціональності" не буває:

1. Наявна в  менеджера інформація про природу  проблеми і можливі варіанти  її вирішення свідомо неадекватна.  Одержати більш точну і повну  інформацію неможливо (як правило,  через відсутність грошей чи  часу). Значна частина наявної  інформації не релевантна, а тому використання дуже спрощених моделей дійсності цілком виправдано.

2. Наявна інформація  сприймається перекручено. Людська  пам'ять здатна утримувати лише  обмежений обсяг інформації.

Здатність людського  розуму до правильного вибору оптимального варіанту дій обмежена.

3. Менеджер прагне  не до максимального, а до  задовільного результату. Йому можуть  бути відомі не всі альтернативи: досить, щоб він був обізнаний  хоча б про один прийнятний  варіант.

Процес прийняття  рішень відповідно до принципу обмеженої  раціональності виглядає в такий  спосіб:

1) виявлення  потреби:

2) визначення  мети і формування набору критеріїв,  що характеризують мінімально  прийнятний варіант:

3) пошук альтернатив  (як правило, він проводиться  в обмеженій добре знайомій  галузі; набір розглянутих альтернатив  свідомо неповний);

4) вибір варіанта, що забезпечує прийнятний результат.  Відповідно до принципу обмеженої  раціональності основне

завдання контролінгу — раціоналізація процесу прийняття управлінських рішень на основі використання методів прийняття рішень в умовах невизначеності. Головна відмінність цього підходу від попереднього (класичного раціонального) полягає в концентрації контролінгу не стільки на оптимізації, скільки на встановленні обмежень, що характеризують прийнятні варіанти.

Постулати принципу ефективного управління за Пітерсом і Уотерменом ґрунтуються на тому, що зайва раціональність сковує інновації, призводить до переоцінки значимості фінансів, не враховує неекономічних цілей підприємства, тому керівник повинен:

• виявляти гнучкість;

• робити усе  відразу;

• експериментувати;

• діяти з  високою швидкістю;

• використовувати  слабко формалізовані системи.

У рамках цього  підходу увага акцентується на координуючій, інтегруючій ролі контролінгу. Тут контролінг використовує переважно моделі прийняття рішень в умовах невизначеності; підвищується роль моніторингу, попереднього контролю, тоді як завдання оптимізації як таке перед контролінгом не ставиться.

Соціологічний і психологічний підходи ґрунтуються  на впливі свідомості людини і людських відносин на процес прийняття рішень.

Соціологи вивчають процес прийняття рішень як процес групової взаємодії. У рамках соціологічного підходу існують три основні  групи теорій, що описують прийняття  управлінських рішень: теорії політичної взаємодії, колективного навчання, корпоративної  культури.

Теорія політичної взаємодії вивчає процес прийняття  управлінських рішень з погляду  балансу сил та інтересів різних груп усередині колективу підприємства і в зовнішньому середовищі. Саме управлінське рішення розглядається, насамперед, як політичний крок, спрямований  на зміцнення позицій визначеної групи. Особлива увага приділяється впливу референтних груп, розподілу  ролей і статусів у групах, логіці формування блоків і коаліцій. У  рамках цієї концепції основне завдання контролінгу - інтегруюче: він повинен забезпечити рух підприємства в напрямку поставлених загальних цілей.

Теорія колективного навчання підкреслює, що складність і  динамічний характер внутрішнього і  зовнішнього середовищ будь-якого  підприємства в поєднанні з браком інформації і досвіду перетворюють процес прийняття управлінських  рішень у процес безупинного навчання для керівника і всього колективу  підприємства. Таким чином, чіткої границі  між ухваленням управлінського рішення і його реалізацією не існує: обидва процеси взаємозалежні, взаємообумовлені і протікають одночасно.

Теорія корпоративної  культури вказує на те, що в прийнятті  управлінських рішень виявляється  поводження колективу співробітників як єдиного цілого. Таким чином, "живильним  фунтом" для будь-якого управлінського рішення буде корпоративна культура — сукупність загальних для всіх співробітників підприємства переконань і відносин.

Виділяють кілька рівнів корпоративної культури: поверхневий (корпоративна символіка), середній (переконання, відносини, правила, норми) і глибинний (цінності). Глибинні цінності відіграють важливу роль у виборі однієї з  декількох можливих стратегій підприємства. Правила і норми важливі для  вибору тактичних заходів для  реалізації стратегії.

Концепція впливу корпоративної культури на прийняття  управлінських рішень представлена на рис. 9.5.

Для системи  прийняття управлінських рішень на підприємстві особливо важливі такі аспекти корпоративної культури:

• індивідуалізм  і колективізм;

• ставлення  до ризику;

• цілеспрямованість;

• ступінь координації;

• підтримка  менеджерів;

• контроль;

• самоототожнення з усім підприємством чи з групою всередині підприємства;

• філософія  системи винагороди; ,

• ставлення  до конфліктів і критики;

• характер комунікацій.

Ці ж параметри  багато в чому визначають основні  принципи побудови і функціонування системи контролінгу на підприємстві як економіко — аналітичної, координуючої, управлінської інформаційної системи.

Наука психологія визначає прийняття рішень як процес, що відбувається в індивідуальній свідомості керівника, а рішення — як концепції, що формуються в індивідуальній свідомості. Психологічний аспект прийняття  рішень важливий для розробки структури  контролінгової звітності, для правильного вибору релевантної інформації для прийняття управлінських рішень, а також для розробки методів аналізу цієї інформації.

Відповідно до наукових уявлень психології процес прийняття рішень поділяється на такі стадії:

• сприйняття;

• формування концепції;

• перетворення концепції (рефреймінг).

На кожній з  цих стадій виникають свої специфічні проблеми. На стадії сприйняття керівник сприймає інформацію, яка надходить  із зовнішнього і внутрішнього середовищ  як сигнал до дії

(оскільки менеджер  ніколи не мас повної і точної  інформації, він спирається на  доступні зведення).

Завдання системи  контролінгу на цій стадії - за низкою рутинних подій не залишити не поміченим найбільш важливого, у протилежному випадку не буде усвідомлена необхідність ухвалення управлінського рішення. Крім того, внаслідок складності середовища й особливостей розумової діяльності людини виникає проблема "інформаційного фільтру": людина сприймає і запам'ятовує тільки ту інформацію, що погодиться з уже сформувалися в нього переконаннями і відносинами, а зведення, що суперечать існуючим переконанням і відносинам, чи спотворюються, забуваються. Цей феномен часто називають "вибірковим сприйняттям, перекручуванням і запам'ятовуванням" і його не можна не враховувати при підготовці контролінгової звітності. Керівник як би "підганяє" ситуацію під те, що вже знайомо і зрозуміло, тому контролер повинен привернути увагу керівника до особливих, незвичайних і нестандартних явищ, що відбуваються у зовнішнім і внутрішнім Середовищах підприємства.

На стадії формування концепції керівник здійснює постановку завдання. При цьому він або  вибирає вже готовий тип завдання (концепцію) на основі свого досвіду  і знань, або формує нову концепцію ("з нуля"). Звичайно людина внаслідок  інертності мислення намагається у  своєму досвіді і знаннях відшукати  ситуацію, аналогічну сформованій, віднести цю ситуацію до уже відомої групи, а далі діяти за відомим шаблоном. Таким чином, постановка завдання часто  зводиться до класифікації. Однак  реальна ситуація може не відповідати  методу "зручної моделі". Крім того, якщо старі рішення були не оптимальними, над керівником буде тяжіти вантаж минулих помилок. Тому контролер на цій стадії або може підказати можливу модель ухвалення  рішення, або зіграти роль "адвоката диявола", щоб випробувати на міцність ту чи іншу модель.

На стадії перетворення концепції, тобто "прив'язки" вибраної моделі до реальності і пошуку виходу зі сформованої ситуації контролер  відіграє роль помічника і радника  керівника. Результати цієї стадії багато в чому визначаються попередніми  кроками: підхід до вирішення завдання залежить від постановки завдання, крім того, важливу роль відіграє вплив  індивідуального стилю мислення керівника (особливості різних стилів мислення вивчає психологія).

Люди виробляють готові схеми прийняття рішень, використовуючи "доморослі" евристичні процедури.

Розглянемо детальніше ті евристичні процедури, що найбільш часто зустрічаються, і проблеми, що виникають у зв'язку з їх використанням.

Доступність. Люди порівнюють інформацію, що надходить, з накопиченим досвідом. Звичайно, насамперед, пригадуються події, що відбулися  недавно, чи події, що залишили яскравий слід у пам'яті, навіть якщо вони не є типовими (наприклад, при щорічній атестації співробітників менеджер мимоволі надає більшого значення їх роботі в останньому місяці). Люди часто  йдуть "шляхом найменшого опору" у процесі пошуку інформації і  рішень, тому можуть пропустити важливу  інформацію чи оптимальне рішення. Важливо, щоб у процесі збору й аналізу  інформації контролер намагався  проникнути в глибину аналізованого  явища.

Репрезентативність. Люди схильні оцінювати ймовірність  події, проводячи аналогії зі своїм  попереднім досвідом, але цей досвід може бути нерепрезентативним через малий розмір вибірки чи через те, що ймовірність майбутніх подій ніяк не залежить від минулих (наприклад, менеджер з персоналу може сформувати думку про кандидата на вакантне місце на підставі особистого ставлення до вузу, що той закінчив, хоча випускники того самого вузу є фахівцями різного рівня кваліфікації). Перш ніж робити висновки, контролер повинен переконатися, що нагромаджений масив даних репрезентативний.

Апріорний вибір  моделі і "підстроювання" під модель. Приймаючи рішення, люди виходять з  деякої споконвічної уяви про результат (іноді помилкової) і надалі лише коригують цю споконвічну уяву; вони прагнуть знайти підтвердження поглядам, що сформувалися, (наприклад, при визначенні рівня зарплати працівника орієнтуються на те, скільки він одержував раніше, хоча ця цифра може бути нерівноцінна користі, що може принести цей працівник). Контролер повинен уміти відкинути  тягар минулих помилок і побачити особливі, специфічні риси кожного  завдання.

Синтезом усіх представлених підходів стали запропоновані  в роботах Мінцберга, Квіна й інших теорія конфігурацій та "інкременталістський" підхід до прийняття рішень. Відповідно до цього "синтетичного" підходу прийняття рішень — це не одномоментна дія, а довгий процес, який здійснюється крок за кроком, у ході якого керівник часто радиться зі своїми співробітниками, іноді навмисно затягуючи стадію обговорення, щоб домогтися підтримки і зібрати потрібну інформацію, використовує спеціально підготовлену і випадкову інформацію. Плануванвання дії і самі дії можуть йти паралельно. Після нагромадження "критичної маси" вихідного матеріалу ухвалення рішення відбувається стрибкоподібно, як перехід з одного якісного стану в інший.