Виды и причины кризисов в развитии предприятия

Нижегородский государственный технический университет им.Р.Е.Алексеева

 

 

 

 

 

 

Реферат по дисциплине Антикризисное управление на тему:

 «Виды и причины кризисов в развитии предприятия»

 

 

 

 

 

 

Выполнила:

Студентка группы 09-УФ

Долгая Яна

Проверил:

Борисов С.А.

 

 

 

г. Нижний Новгород 
2013

Содержание:

1. Введение ------------------------------------------------------------------------------------------ 3

2. Виды и причины кризисов  в развитии предприятия ------------------------------------ 4

2.1. Жизненный цикл предприятия  и кризисы ---------------------------------------------- 4

2.2. Причины возникновения  кризисов, их последствия--------------------------------- 10

2.3. Виды экономических кризисов и их особенности ----------------------------------- 13

3. Заключение ------------------------------------------------------------------------------------- 18

4. Список использованной  литературы ------------------------------------------------------ 19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления заключается в реформировании российской экономики и постепенном вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления.

Такое управление и получило название «антикризисного». Но название названием, а суть его вызывает большие дискуссии. Кризис, каким бы глубоким он ни был, все-таки когда-нибудь пройдет. История экономического развития многих стран это подтверждает. Конечно, обострение кризиса в России вызвало потребность в эффективном антикризисном управлении.

Объективно кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. При этом возможны отдаление кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного в другой, выход из кризиса, который не исключает его как из настоящего, так и из будущего.

Слово «кризис» происходит от греческого crisis, которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации». Современное значение слова находит более частое применение в медицине и означает решающую фазу развития болезни, переломный пункт, поворотную точку к лучшему или худшему.

В XVII - XVIII столетиях понятие "кризис" стало использоваться применительно к процессам, происходящим в обществе, как то военные, политические кризисы. При этом использовалось почти неизмененное значение кризиса, взятое из медицины.

И, наконец, в XIX веке данное понятие перешло в экономику. "Классическое" экономическое понятие кризиса, сформировавшееся в то время, означает не желаемую и драматическую фазу в капиталистической экономической системе, характеризующейся колебаниями и негативными явлениями, помехами. В этом смысле понятие кризиса долгое время занимало прочное место в схеме теорий конъюнктур в развитии экономики.

Кризис предприятия представляет собой переломный момент в последовательности процессов событий и действий. Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее, или это ликвидация предприятия как экстремальная форма, или успешное преодоление кризиса.

Применительно к бизнесу кризис - это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия.

В случае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.

 

2. Виды и причины кризисов  в развитии предприятия

2.1. Жизненный цикл предприятия  и кризисы

Любая организация развивается по определенным законам. Соответственно законы развития организации предусматривают наличие в процессе развития определенных системных кризисов.

Этапы развития и кризисы роста организации по-другому можно назвать жизненным циклом организации. Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.

Существует несколько классификаций этапов жизненного цикла организации. Какой бы моделью мы не пользовались для описания жизненного цикла организации ясно одно - все переходы с одной стадии развития на другую будут сопровождаться системными кризисами на предприятии. Процесс перехода со стадии на стадию может быть очень резким, и тогда процессы будут ярче выражены и болезненнее для персонала компании.

Использование методики анализа жизненного цикла организации производится для определения направления изменений в деятельности организации. Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий:

1. рождение организации (становление): главная цель заключается в  выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача - выход на рынок;

2. детство и юность (рост): главная цель - получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача - укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда - планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;

3. зрелость: главная цель  - систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счёт делегирования полномочий; основная задача - рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда - разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами;

4. старение организации (упадок): главная цель - сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача - обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях;

5. возрождение либо исчезновение (старость): главная цель состоит  в обеспечении оживления всех  функций; рост организации достигается  за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача - омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.

Любая организация развивается по определенным законам. Соответственно законы развития организации предусматривают наличие в процессе развития определенных системных кризисов.

Достаточное количество признаков внутри компании может указывать на то, что в организации назревает кризис.

К ним можно отнести:

- проблемы с достижением планов  организации (поставленные цели не достигаются или достигаются не полностью);

- менеджмент организации испытывает  трудности с контролем исполнения;

- страдает качество работы;

- начинают уходить клиенты, жалуясь  на недостаточное качество обслуживания;

- компания начинает испытывать  трудности с подбором персонала, теряет привлекательный имидж  работодателя;

- начинаются проблемы с самим  процессом целеполагания, особенно  этот процесс заметен, когда есть  несколько учредителей.

Кризисы могут носить случайный или периодический характер, быть продолжительными или кратковременными, поэтому можно выделить следующие типы кризисов:

1. Неожиданные кризисы. Происходят  настолько внезапно и неожиданно, что остается очень мало или  совсем не бывает времени для  подготовки и планирования (авиакатастрофа, смерть ведущего руководителя  и т.п.). Такие кризисы требуют  заблаговременного согласования  между руководителями плана действий, который позволили бы избежать  недоразумений и неоперативности реагирования.

2. Назревающие кризисы. Больше времени  для планирования и изучения, но могут разразиться моментально  после длительного брожения (неудовлетворение  работников, неблагоприятный моральный  климат и т.п.). Нужно срочно  убедить руководство принять  коррективные шаги, чтобы избежать  разрушительного кризиса.

3. Непрерывные кризисы. Могут длиться  месяцами или годами (сплетни, слухи, спекуляции). Никакие опровержения  или противодействия не способны  справиться, так как журналисты  снова и снова будут воспроизводить  дезинформацию

Спровоцировать открытый кризис на предприятии может множество факторов, ведь организация, согласно подходу с точки зрения организационного развития, является открытой системой, которая очень быстро и ярко реагирует на изменения внешней среды.

Таким образом, факторами, которые могут спровоцировать кризис на предприятии могут стать:

-влияние внешней среды (как на входе, так и на выходе);

-желание изменить технологию «производства», т.е. технологию работы компании;

-изменение целей лидеров, т.е. собственников и владельцев компании;

-изменение целей персонала как системообразующего фактора любой организации.

Собственно у организации, в связи с намечающимся кризисом, выходов остается не настолько уж много.

В первом варианте, собственники и менеджмент компании могут использовать саму ситуацию кризиса для определения потенциала развития. Т.е. ситуацией кризиса можно воспользоваться, чтобы провести необходимые изменения и сделать большой скачок в развитии.

Второй выход менее привлекательный, но оттого не менее популярный и используемый в практике. В этом случае кризис становиться причиной развала и прекращения существования организации.

На практике в условиях кризиса компания:

-продается, т.е. меняет собственника и управленческую команду;

-собственники и старая управленческая команда ищут дополнительные ресурсы (инвестиции, возможности и т.д.) для вывода предприятия из кризиса;

-в компанию приглашается команда антикризисных управляющих, которые и помогают вывести компанию из кризиса.

Для реализации всех трех вариантов необходимо провести полный аудит работы организации, т.е. диагностику кризисов в организации (совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и «узких» мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности) с целью получения полной картины. 

Л. Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода. Л. Грейнер выделяет следующие стадии и кризисы организационного развития (рис.1):

Рис. 1. Модель организационного развития Л. Грейнера

 
Стадия развития по средствам созидания длится от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса - кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается благодаря, как правило, исключительно реализации творческого потенциала ее основателей. Организационная структура компании чаще всего остается неформализованной.  
Однако, по мере роста организации, ее основатели все в большей степени вынуждены контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают.  
 
Вторая стадия – стадия развития посредством управления. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого в первую очередь является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. 
 
 Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Сама система управления в организации становится источником противоречия, суть которого заключается в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Это - кризис автономии.  
 
Третья стадия – стадия развития посредством делегирования полномочий. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений от верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но в конце концов становится причиной нового кризиса - кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.  
 
Четвертая стадия – стадия развития посредством координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. 
 
 В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируемые из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологий, трудовых и т.п. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые, в конце концов, становятся причиной кризиса границ.  
 
И пятая стадия – стадия развития посредством сотрудничества.  
 
Для преодоления кризиса границ требуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна. Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию.  
 
Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации.  
 
Теория организационного развития Л. Грейнера, по сути, выражает, что все изменения в организации являются запрограммированными. С 70-х годов, когда была создана теория, многие предприятия действительно прошли стадии, аналогичные указанным в модели Грейнера. Несмотря на это, некорректно утверждать, что любое современное предприятие обязательно пройдет указанный путь. 

Грейнер выделил пять эволюционных этапов развития (термин эволюция использован им для описания продолжительных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных практиках), которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами (рис. 2). 
 
 
 
Рис. 2. Стадии жизненного цикла и кризисы организации по Л.Грейнеру 
 
Л.Грейнер дает достаточно подробное описание каждой из эволюционных стадий (описание стадий приведены строго по тексту статьи Л.Грейнера в русском переводе). 
 
^ Стадия 1. Креативность. Основатели компании обычно ориентированы на технологию либо предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая и умственная энергия полностью поглощается созданием и продажей нового продукта. Коммуникации между работниками частые и неформальные. Долгие часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещанием выгод от участия в собственности. Контроль над деятельностью основывается на непосредственной обратной связи с рынком; руководство действует в зависимости от реакции клиентов. 
 
^ Стадия 2. Директивное руководство. Вводится функциональная организационная структура в целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, выполняемые работы становятся более специализированными. Создаются системы учета запасов и закупок. Вводятся поощрительное вознаграждение, бюджеты и стандарты качества работы. Коммуникации становятся более формальными и обезличенными по мере того, как выстраивается иерархия званий и должностей. Новый управляющий и его ключевые менеджеры принимают на себя большую часть ответственности за осуществление руководства, в то время как менеджеры более низких уровней рассматриваются в большей степени как функциональные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения. 
 
^ Стадия 3. Делегирование. Гораздо большей ответственностью наделяются менеджеры предприятий и географических рынков. Для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы. Высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест. Руководство компании часто концентрируется на приобретении новых предприятий, которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подразделениями. Коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляются по переписке, телефону или в форме коротких визитов на места. 
 
^ Стадия 4. Координация. Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы (занимающиеся производством или распространением однородной группы продуктов). Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования. Нанимается и размещается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров. Инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации. Каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств. Определенные технические функции, такие как обработка данных, централизуются в штаб-квартире, в то время как принятие ежедневных операционных решений остается децентрализованным. Для стимулирования идентификации с фирмой как единым целым используются опционы по акциям и общеорганизационные программы участия в прибылях. 
 
^ Стадия 5. Сотрудничество. Акцент делается на быстрое решение проблем с помощью командных действий. Представители различных функциональных областей объединяются в проектные группы. Штатные специалисты штаб-квартиры сокращаются в численности, получают новые назначения и объединяются в междисциплинарные команды для того, чтобы консультировать локальные подразделения, а не руководить ими. В целях создания эффективных команд часто используется структура матричного типа. Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы. Часто проводятся конференции ключевых менеджеров для фокусирования их внимания на основных проблемных вопросах. В целях улучшения поведенческих навыков менеджеров, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов. Работающие в режиме реального времени информационные системы интегрируются в процесс повседневного принятия решений. Экономическое вознаграждение увязывается в большей степени с командными показателями, чем с индивидуальными достижениями. Эксперименты по внедрению новых практик поощряются во всей организации.

 

2.2. Причины возникновения  кризисов, их последствия

В общем виде кризис есть нарушение равновесия системы. Причина кризиса - события или явления, вследствие которых появляются факторы кризиса. Факторы кризиса - события, или зафиксированное состояние, или установленная тенденция, свидетельствующие о наступлении кризиса. Симптомы кризиса проявляются как в показателях, так и в тенденциях их изменения. Они позволяют установить причины кризиса.

Причины кризиса могут подразделяться на объективные, связанные с циклическими потребностями реструктуризации, модернизации, и субъективные, обусловленные ошибками в управлении, природные (климат, недра, водная среда и др.) Причины кризиса могут подразделяться на внешние и внутренние. Первые связаны с действием макро– или внешнеэкономических факторов, вторые – с внутренними факторами, с рискованной стратегией маркетинга, несовершенством производства и управления, ограниченной инновационной и инвестиционной политикой, неэффективным управлением персоналом.

Если согласиться с тем, что кризис может возникнуть вследствие действия всего многообразия внешних и внутренних факторов, можно сделать вывод, что опасность кризиса существует постоянно, его необходимо предвидеть и прогнозировать.

Для эффективного управления кризисом необходимо исследовать не только его причины, но и последствия. Например, в результате кризиса возможно обновление организации или ее ликвидация, оздоровление или усугубление ситуации. Кризис может иметь как позитивные, так и крайне негативные последствия. Последствия кризиса могут сводиться к резким изменениям или мягкому выходу. И послекризисные последствия в компании бывают длительными и непродолжительными, обратимыми и необратимыми, количественными и качественными.

Последствия кризиса определяются не только его природой и параметрами, но и эффективностью антикризисного управления. Последнее же зависит от профессионализма, системы мотивации, прогнозирования причин и последствий, искусства управления, эффективной методологии.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды, что в свою очередь обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и, как следствие, слабым адаптированием к требованиям рынка.

Так как организации развиваются с помощью кризисов, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается кризисной ситуацией - кризисом роста. Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации, - кризис зрелости. На этой стадии необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать наиболее удачные решения, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. Следующий кризис ожидает организацию при переходе от стадии стабилизации на стадию спада - собственно кризис. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов.

В целом модель жизненного цикла предприятия представляет собой последовательность: возникновение - рост - кризис роста - стабильность - кризис стабильности - спад - ликвидация.

Подобная картина характерна для малых предприятий. Она, как правило, совпадает с жизненным циклом существования продукта, для производства которого и создается данное предприятие. Для средних и крупных предприятий картина меняется, приобретая более сложный характер. У них может быть несколько стадий роста, перемежающихся с периодами насыщения, а также несколько стадий спада. Стадия насыщения также может сменяться периодами роста или спада. В отдельных случаях спад может смениться ростом и наоборот. Кроме того, любое предприятие развивается в рамках общего экономического пространства и подчиняется общим экономическим законам. В условиях длительного поступательного развития экономики в стране и отрасли предприятие развивается естественным образом, подчиняясь нормальным макроэкономическим законам спроса - предложения и законам конкуренции в отрасли. В условиях кризиса ситуация меняется. Общеэкономическая ситуация ухудшается, усложняется ситуация в отрасли и, как правило, уменьшается спрос на выпускаемую продукцию. Предприятия вынуждены вести политику выживания; многие разоряются и прекращают существование. Иными словами, жизненный цикл разорившихся предприятий прерывается насильственным образом, а продолжающих свое функционирование, искажается.

Способом решения подобных проблем или устранения самой возможности их возникновения является реструктуризация предприятия, проводимая на основе тщательно разработанной стратегии. Однако реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно проводить лишь при первых признаках надвигающегося кризиса (т.е. на первой, самое позднее - второй фазах), тогда как в зоне "ближнего" банкротства ни времени, ни средств на нее уже нет. Следовательно, перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи:

устранить последствия кризиса - восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия;

устранить причины кризиса - разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем.

Возможные последствия наступления кризисного состояния организации:

 

 

 

Позитивные	Негативные
Ослабление кризиса	Усиление кризиса
Финансовое оздоровление организации (преодоление кризисного состояния)	Переход к новому кризису
Сохранение организации  как юридического лица	Ликвидация организации    (распродажа имущества организации)
Реструктуризация (преобразование) организации	Смена собственника

 

 

Исходя из этого проявление кризисных ситуаций в организации требует принятия руководством (собственниками) радикальных мер, чтобы сохранить себя в рынке, так как в противном случае организацию ждет ликвидация. 

 

2.3. Виды экономических  кризисов и их особенности.

В экономической теории различают следующие виды кризисов: 

 

*Циклический кризис перепроизводства охватывает все сферы и отрасли экономики. Для него характерно вытеснение морально устаревшего оборудования, снижение издержек производства, обновление структуры производства, что приводит к созданию нового равновесия при более эффективном производстве. Циклические кризисы 

перепроизводства дают начало новому циклу, в ходе которого экономика последовательно проходит четыре фазы и подготавливает базу для последующего кризиса.

*Промежуточный кризис отличается от циклического тем, что не дает начала новому циклу, а прерывает на определенное время течение фазы подъема или оживления. Промежуточный кризис является временной реакцией на возникающие диспропорции в экономике. Он менее глубок, менее продолжителен по сравнению с циклическим

кризисом и носит локальный характер.

*Частичный кризис отличается от промежуточного тем, что охватывает только од ну сферу экономики. Он может произойти как на фазе подъема, так и на фазе оживления и депрессии.

*Отраслевой кризис затрагивает какую-либо отрасль экономики. Причинами его возникновения могут быть диспропорции в развитии отрасли, структурная перестройка, перепроизводство, рост цен на сырье, приток рабочих-эмигрантов, дешевый импорт и др.

*Аграрные кризисы, как правило, вызываются сочетанием природных факторов, недостатками в организации труда, технической отсталостью, несовершенными система ми землепользования и землевладения и т.п. Аграрные кризисы отличаются

продолжительностью и ацикличностью.

*Структурный кризис порождается глубокими диспропорциями между развитием отдельных сфер и отраслей хозяйства. Он носит длительный характер и охватывает несколько циклов. Предполагает преобразование структуры производства на новой технологической основе. Структурные кризисы могут проявляться в виде, как относительного недопроизводства, так и относительного перепроизводства, сопровождать общий экономический цикл или не совпадать с ним.

 

 
 Типология кризисов

 

Критерий отбора
По масштабу проявления	- общие
	- локальные
По проблематике кризиса	- макро-кризисы
	- микро-кризисы
По структуре отношений	- экономические,
	- социальные
	- организационные
	- психологические
	- технологические
По непосредственным причинам возникновения	- природные
	- общественные
	- экологические
По степени предсказуемости	- предсказуемыми (закономерными)
	- неожиданными (случайными)
По степени видимости	- явные
	- латентные (скрытые)
По серьезности протекания	- глубокие
	- легкие
По фактору времени	- затяжные
	- кратковременные

 

 
 
*По масштабам проявления. Существуют общие и локальные кризисы. Общие кризисы охватывают всю социально-экономическую систему, локальные – только часть ее. Конечно, оно носит условный характер. В конкретном анализе кризисных ситуаций необходимо учитывать границы социально-экономической системы, ее структуру и среду функционирования. 
 
*По проблематике кризиса можно выделить макро- и микро-кризисы. Макро-кризису присущи довольно большие объемы и масштабы проблематики. Микро-кризис захватывает только отдельную проблему или группу проблем. 
 
Особенностью кризиса является то, что он, будучи даже локальным или микро-кризисом, как цепная реакция, может распространяться на всю систему или всю проблематику развития, потому что в системе существует органическое взаимодействие всех элементов и проблемы не решаются по отдельности. Но это возникает тогда, когда нет управления кризисными ситуациями, нет мер локализации кризиса и снижения его остроты, или наоборот, когда осуществляется намеренная мотивация развития кризиса, возможно и такое. 
 
*По структуре отношений в социально-экономической системе, по дифференциации проблематики ее развития можно выделить отдельные группы экономических, социальных, организационных, психологических, технологических кризисов. 
 
Экономические кризисы отражают острые противоречия в экономике страны или экономическом состоянии отдельного предприятия, фирмы. Это кризисы производства и реализации товаров, взаимоотношений экономических агентов, кризисы неплатежей, потери конкурентных преимуществ, банкротства и пр. 
 
В группе экономических кризисов отдельно можно выделить финансовые кризисы. Они характеризуют противоречия в состоянии финансовой системы или финансовых возможностях фирмы. Это кризисы денежного выражения экономических процессов. 
 
Социальные кризисы возникают при обострении противоречий или столкновении интересов различных социальных групп или образований: работников и работодателей, профсоюзов и предпринимателей, работников различных профессий, персонала и менеджеров и др. Часто социальные кризисы являются как бы продолжением и дополнением кризисов экономических, хотя могут возникать и сами по себе, например по поводу стиля управления, недовольства условиями труда, отношения к экологическим проблемам, по патриотическим чувствам. 
 
Особое положение в группе социальных кризисов занимает политический кризис. Это – кризис в политическом устройстве общества, кризис власти, кризис реализации интересов различных социальных групп, классов, в управлении обществом. Политические кризисы, как правило, затрагивают все стороны развития общества и переходят в кризисы экономические. 
 
Организационные кризисы проявляются как кризисы разделения и интеграции деятельности, распределения функций, регламентации деятельности отдельных подразделений, как отделение административных единиц, регионов, филиалов или дочерних фирм. 
 
Психологические кризисы также нередки в современных условиях социально-экономического развития. Это кризисы психологического состояния человека. Они проявляются в виде стресса, приобретающего массовый характер, в возникновении чувства неуверенности, паники, страха за будущее, неудовлетворенности работой, правовой защищенностью и социальным положением. Это кризисы в социально-психологическом климате общества, коллектива или отдельной группы. 
 
Технологический кризис возникает как кризис новых технологических идей в условиях явно выраженной потребности в новых технологиях. Это может быть кризис технологической несовместимости изделий или кризис отторжения новых технологических решений. В более обобщенном плане такие кризисы могут выглядеть кризисами научно-технического прогресса – обострение противоречий между его тенденциями, возможностями, последствиями. Например, в настоящее время переживает явный кризис идея мирного использования атомной энергии, строительства атомных электростанций и кораблей.