Виды кадровой политики. 2

1.  Виды кадровой политики

Политика организации – совокупность правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кадровая политика в широком смысле – систэ.

ема принципов и норм, которые осознаны и соответствующим образом сформулированы, приводящие человеческие ресурсы организации в соответствии со стратегией фирмы. В узком понимании кадровая политика – набор конкретных правил, пожеланий, часто неосознанных во взаимоотношениях людей и организации.

Виды кадровой политики

Пассивная кадровая политика – руководство предприятия не имеет ярко-выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий в режиме экстренного реагирования.

          Реактивная кадровая политика – руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, анализируются причины проблем, проводится адекватная экстренная помощь.

Превентивная – организация располагает прогнозом развития организации в будущем, но не имеет средств воздействия на нее.

Активная кадровая политика – организация имеет не только прогноз развития ситуации, но и средства влияния на нее. Кадровая служба способна разрабатывать антикризисные программы, воплощать их в жизнь и проводить мониторинг ситуации.

Можно также выделить открытую и закрытую кадровую политику. При открытой кадровой политике организация является “прозрачной” для потенциальных сотрудников на любом уровне. Новый сотрудник может прийти как на низовую должность, так и на должность высшего руководства. Такого типа политика адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоеваний рынка, ведущих политику быстрого выхода на передовые позиции. Однако в некоторых случаях открытость может быть и особенностью стабильно работающих организаций.

Закрытая кадровая политика заключается в том, что организация ориентирована на включение нового персонала только низшего уровня, а замещение вакансий происходит из числа сотрудников организации. Данной политики придерживаются фирмы, ориентированные на создание определенной корпоративной атмосферы духопричастности к делам компании, а также это может применяться фирмами, которые работают в условиях дефицитов трудовых ресурсов.

Составляющие кадровой политики:

·  какими организация видит или хочет видеть своих работников;

·  политика в отношении организационных стандартов и личностного фактора;

·  политика вознаграждения;

·  политика найма;

·  политика в отношении развития персонала и карьеры;

·  политика стабилизации кадрового состава;

·  политика оценки достижения.

В крупных компаниях кадровая политика обычно официально декларируется в общих корпоративных документах. В небольших фирмах она, как правило, существует в системе неофициальных и официальных установок владельца. Письменное оформление кадровой политики позволяет отразить взгляды администрации, улучшить взаимодействие подразделений и обеспечить последовательность кадровых решений.

Факторы, влияющие на кадровую политику:

·  внешние (нормативное ограничение, ситуация на рынке труда);

·  внутренние (цели предприятия, стиль управления, условия труда, качественные характеристики трудового коллектива).

Принципы кадровой политики:

·  справедливость;

·  осознанность;

·  последовательность;

·  дифференцированность.

2.Субъекты управления персоналом и их роль

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами - должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются:

• руководители всех уровней;

• службы персонала (отделы кадров);

- органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;

- кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналом относятся: государство и, прежде всего, те его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы; собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом. Так, на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным организациям, принципы управления персоналом и взаимоотношений между сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права, значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских организаций.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют:

- методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника;

- методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;

- методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

- методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

3.Технология рационального использования рабочего времени. Метод «альфа», принципы Парето и АБВ - анализ.

  Эффективная работа персонала фирмы предполагает в первую очередь рациональное использование рабочего времени.

   Время - это самый важный, дефицитный и невосполнимый ресурс. Время необратимо, его нельзя накопить, передать, оно проходит безвозвратно. Поэтому любой работник, желающий улучшить свою работу, должен периодически анализировать уровень использования и потери времени.

   Только если конкретно, по результатам "инвентаризации" времени за несколько рабочих дней, определить сколько времени, на что и с кем тратится, можно увидеть важные резервы личного времени.

   На эффективность использования рабочего времени оказывают влияние многочисленные факторы:

• планирование времени;

• организация труда и техника личной работы;

• режим работы;

• самочувствие и работоспособность людей;

• эргономика труда и техническая эстетика и т. п.

  Одним из важнейших источников экономии времени является планирование. В практике управленческой деятельности принято считать, что десятиминутная подготовка рабочего дня обеспечивает до двух часов экономии рабочего времени. При этом для руководителя необходимо учитывать правило 60 : 40 - планом должно быть охвачено не более 60% вашего времени, так как 40% должно быть зарезервировано для неожиданных дел, посетителей, телефонных разговоров и т. п.

  На работу, как правило, тратится столько времени, сколько его имеется в вашем распоряжении. Эту закономерность следует учитывать при планировании времени, например при назначении сроков начала и окончания совещаний, деловых встреч, обсуждений проектов и т. п.

             При планировании времени необходимо составить перечень работ на день (неделю, месяц), установить приоритет (последовательность) и примерный срок выполнения работы.

    Одной из основных проблем планирования рабочего времени является установление приоритетов в решении ежедневных задач. Успешному решению этой проблемы способствуют рассмотренные ниже принцип Парето, АБВ-анализ и метод «альфы».

    Принцип Парето в общем виде гласит, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Так, американские инженеры обнаружили, что 20% запасов обычно составляют 80% стоимости обследуемого инвентаря. Оказалось, что принцип Парето работает в самых разных областях. Применительно к управленческой деятельности он формулируется так: в процессе работы за первые 20% времени достигается 80% результатов. Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

   Если говорить о дневном цикле, то, поскольку для большинства людей утреннее время - самое продуктивное, не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат дела. Сначала - за немногие жизненно важные проблемы, а уж потом - за многочисленные второстепенные. Принцип Парето находит свое косвенное выражение в АБВ-анализе.

    Суть АБВ-анализа заключается в разделении всех дел на три категории, исходя из того, что относительная значимость задач (в смысле вклада в конечный результат) не совпадает с их относительным количеством.

Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15% общего количества задач и дел. Однако значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет примерно 65%. На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20% общего числа задач и 20% значимости; на менее важные и несущественные задачи - соответственно 65% и 15% (см. рис. ).

 И из принципа Парето, и из АБВ-анализа следует, что установление приоритетов - важный элемент творческой работы руководителя. Ниже приводятся вопросы, которые могут облегчить выявление задач категории А.

1. Благодаря выполнению каких задач я в наибольшей степени приближаюсь к выполнению моих главных целей (целей года, месяца, недели, дня)?

2. Могу ли я за счет выполнения одной-единственной задачи решить сразу несколько других?

3. Благодаря выполнению каких задач я могу внести максимальный вклад в достижение общих целей моего предприятия, отдела, рабочей группы и т. д.?

4. Выполнение каких задач принесет мне наибольшую пользу (в краткосрочном и долгосрочном плане), наибольше денежное вознаграждение?

5. Невыполнение каких задач может иметь самые негативные последствия?

 Удобным вспомогательным средством принятия решений по разным задачам является так называемый принцип Эйзенхауэра. В соответствии с этим принципом задачу надо рассматривать в координатах "важность" - "срочность", отнести её к какой-либо категории и принять по ней соответствующее решение (см. рис. 2).

                     Рис. 2. Иллюстрация принципа Д. Эйзенхауэра

       На эффективность использования рабочего времени большое влияние оказывает самочувствие и работоспособность сотрудников фирмы.

       На основании многолетних исследований биоритмов кандидат медицинских наук Л. Я. Глыбина пришла к выводу, что в течение суток подъем работоспособности наблюдается в 5-6, 11-12, 16-17, 20-21, 24-1 час, а спад происходит в 2-3, 9-10, 14-15, 18-19, 22-23 часа. Отсюда вывод: часы подъема работоспособности необходимо использовать для творческой, сложной работы, а часы спада - для рутинной, ежедневной работы, например контроля за ходом работы подчиненных и т. п.

     Ряд авторов считают, что по распределению интенсивности работоспособности в течение суток всех лиц можно разделить на 3 группы:

1. к вечернему режиму труда легче приспосабливаются так называемые "совы", которых около 30%;

2. работоспособны в первой половине дня и рано ложатся спать "жаворонки"; они составляют около 20% населения;

3. примерно одинаково трудоспособны утром, днем и вечером "голуби", или "аритмики".

4. Внутренние и внешние коммуникации. Деловая презентация и РR

Коммуникации, осуществляемые организацией (фирмой, корпорацией и т.п.), могут быть как внешними, так и внутренними.

Внешние коммуникации распространяются за рамки организации, то есть коммуникатор или получатель сообщения находится за пределами структуры.

Примерами внешней коммуникации могут служить пресс-релиз, посылаемый организацией в СМИ, публичные выступления её представителя на пресс-конференции, издание информационного бюллетеня для широкой аудитории, дни открытых дверей и т.п.

Для профессиональной организации внешних коммуникаций необходимо знание, как внешней среды, так и особенностей коммуникативного процесса.

Внутренние коммуникации осуществляются в рамках самой организации. В данном случае и коммуникатор, и получатель сообщения находятся внутри структуры.

К внутренним коммуникациям, например, относятся корпоративная газета (информационный листок для сотрудников), собрания, внутреннее радио, доска объявлений и т.д.

На выбор и построение оптимальных внутренних коммуникаций определяющее влияние оказывает предназначение организации –- ее цели, задачи, статус, масштаб и направление деятельности.

В целом, значение PR для развития имиджа огромно. С помощью тщательно продуманных и хорошо выполненных PR-акций возможно как успешное позиционирование, а затем возвышение объекта, так и его полное уничтожение в глазах общественности.

Использование PR-технологий для развития имиджа это комплексное и многократное использование PR-средств в рамках единой концепции и общего плана воздействия на мнения и отношения людей в целях поддержания репутации, создания и популяризации имиджа. PR-кампания – это логическая последовательность действий, состоящая из четырех этапов: исследовательской (аналитической) работы; планирования (плюс подготовка); реализации; оценки эффективности.

На аналитическом этапе PR-кампании происходит сбор, обработка, анализ всей информации, необходимой для проведения задуманной акции. Структура аналитической части PR-кампании содержит подробный перечень негативных и позитивных факторов, действующих в рамках ситуации (что работает в пользу данной PR-кампании, а что противодействует ее реализации).

Оценка ситуации. Первый этап начинается с оценки ситуации и определения оснований для проведения PR-акции, а именно оценки проблем и возможностей учреждения. К примеру, перед учреждением культуры может стоять проблема несоответствия существующего имиджа стратегическим планам учреждения или иметь место кризисная ситуация, негативно влияющая на отношения с целевыми группами общественности. При этом среди возможностей, которые открываются перед учреждением культуры, можно назвать увеличение финансового, кадрового, производственного потенциала, выход на новые целевые аудитории и рынки, создание новых конкурентных преимуществ, рост уровня доходов.

Определение целей. После того как определены и сформулированы проблемы и возможности наступает этап постановки целей и задач PR-кампании. Собственно говоря, определение цели представляет собой перевернутую формулировку проблем и возможностей.

Анализ элементов коммуникации. На аналитическом этапе происходит исследование элементов процесса коммуникации: источников сообщений, целевых аудиторий, самих сообщений (информационных посланий) и каналов их распространения.

Изучение источников сообщений (информаторов) представляет собой выявление тех кто будет являться наиболее эффективными коммуникаторами для решения целей конкретной PR-кампании.

Исследование целевых аудиторий является одним из наиболее важных компонентов аналитического этапа процесса разработки и реализации PR-кампании, поскольку неточная, неполная или неправильная информация об аудитории не позволит достичь ожидаемого эффекта запланированных PR-действий. При этом, как правило, есть необходимость в преодолении различных помех, которые мешают нормальному протеканию процесса: барьера недоверия, незапланированного вмешательства среды, искажений, приводящих к изменению исходного сообщения.

Информация, соответствующим образом действуя на объект (целевую аудиторию или общественность в целом), оказывает на него влияние, изменяет его состояние. Весь процесс протекает на фоне конкретной обстановки, а реакция общественности изучается с помощью обратной связи. Сведения об этом передаются по каналам обратной связи и используются для корректировки замысла и последующих действий. Автором предложена оригинальная модель коммуникационного процесса PR-кампании.

Определение каналов распространения информации. В процессе реализации PR-кампании важное значение приобретает способ доставки PR-обращения: любой канал распространения информации при всех достоинствах всегда имеет свои технические лимиты и ограничения. К числу возможных каналов относятся средства массовой информации, визуальные средства (например, наружная реклама), интернет, специальные мероприятия (круглые столы, конференции, презентации, праздничные акции), распространение информации через предмет (например, сувениры с фирменной символикой). Необходимо использовать и такое средство коммуникации, как личный канал (например, телефонные переговоры, личные встречи).

СМИ в настоящее время – это самый массовый канал, охватывающий громадную аудиторию. Поэтому большинство учреждений культуры стремятся сотрудничать со СМИ. Масс-медиа со своей стороны тоже проявляют интерес к культуре.

Работа со СМИ дает результаты только в том случае, если она ведется последовательно и объемно, и чем активнее используется в коммуникационном процессе обратная связь, тем он эффективнее.

Приведем также примеры других способов распространения информации:

- личный канал – устное  слово нередко считают наиболее  универсальным средством PR;

- визуальный канал –  все, что человек воспринимает  глазами: плакаты, вывески, схемы, указатели;

- Интернет.

В последнем случае важно иметь очень четкий ответ на вопрос, кто будет потенциальным потребителем информации. От этого зависит не только внешний вид и содержание самого продукта – дизайн, уровень сложности, длина текстов и т. п. (понятно, что для интеллектуала и обычного человека, подростка и взрослого они будут разными), но и последующие шаги. К примеру, выбор сервера для размещения (стоит обратить внимание на его посещаемость, профильность, аудиторию, качество канала).

В случае оценки по принципу «цель – конечный результат» эффективность PR-кампании оценивается как реализация поставленных целей, естественно, с учетом временных и финансовых соответствий плану.

Другими словами, к числу основных параметров, которые необходимо учитывать при анализе эффективности PR-кампании, могут быть отнесены:

- степень информированности  общественности, способствующая продвижению  новых идей и проектов;

- уровень развития мотивации  специалистов учреждения культуры, способствующий укреплению сплоченности  коллектива;

- наличие признаков установления  взаимопонимания между учреждением  и его социальной средой, исключающих  неприятные неожиданности;

- наличие новых идей  и проектов, открывающих новые  перспективы развития и роста  учреждения культуры;

- выход на новые рынки  и новые целевые аудитории;

- преодоление изоляционизма  и замкнутости в менеджменте, сотрудничество с профильными  учреждениями и организациями;

- обеспечение развития  и роста, диверсификации и прогресса  учреждения культуры;

- осознание и поддержание  социальной ответственности.