Визначення конкурентоспроможності підприємства

2.5. ВИЗНАЧЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ  ПІДПРИЄМСТВА

Ключові фактори успіху (або  конкурентні переваги) — це характерний  для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції за рахунок більшої прибутко-вості  або швидкості обороту капіталу), а також одним підприємствам галузі над іншими. Ці фактори не є постійними, вони змінюються залежно від: осо-бливостей галузей; сегментів ринку, що обслуговуються, а також часу та ета-пу «життєвого циклу» галузі та підприємства.

 Ключові фактори успіху  базуються на: науково-технічному  рівні вироб-ництва та продукту; рівні маркетингу; рівні менеджменту; організаційно-технічному рівні виробничих процесів; фінансово-економічному рівні під-приємства; рівні персоналу тощо.

 Для кожної галузі  є свої специфічні вимоги до  комбінації наведених клю-чових  факторів успіху, але для процвітаючого  підприємства будь-якої галузі кожний із них може стати інструментом перемоги в конкурентній боротьбі.

 Ключові фактори успіху  формують конкурентоспроможність  об’єкта дослі-джень: товару, виробництва, підприємства, галузі, держави тощо.

 В стратегічному управлінні найчастіше конкурентоспроможність роз-глядається в двох аспектах:

1) конкурентоспроможність  товару (продукції) тобто ступінь  його від-повідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обрано-го ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо.

2) конкурентоспроможність  підприємства — це рівень його  компетенції відносно інших підприємств-конкурентів  у нагромадженні та використанні  виробничого потенціалу певної  спрямованості, а також його  окремих складо-вих: технології, ресурсів, менеджменту (особливо  — стратегічного поточного планування), навичок і знань персоналу  тощо, що знаходить вираження  в таких результуючих показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо.

 Конкурентоспроможність  продукції. Виразом конкурентоспроможно-сті  підприємства є продукція, яку воно виготовляє. Більшість моделей, що використовуються для аналізу «портфелю підприємства», базується на визначенні конкурентоспроможності продукції. Кожний з етапів життєво-го циклу товару має специфічні характеристики конкурентоспроможнос-ті. Так, на перших етапах — зародження та вихід на ринок — ними мо-жуть бути швидкість проектних робіт і час виходу на ринок. Далі на перший план виходять показники рентабельності, продуктивності тощо.

 Кожний продукт або  послуга цінні настільки, наскільки  вони можуть за-довольняти потреби  споживача, тому в усіх показниках, що характеризують той чи інший  продукт або послугу, будуть  використовуватися об’єктивні та  суб’єктивні, кількісні та якісні  параметри й показники, які  більшою чи мен-шою мірою відбивають  рівень задоволення потреб. Чим вищий цей рівень, тим більш конкурентоспроможний продукт випускає підприємство.

Параметри конкурентоспроможності — це найчастіше кількісні харак-теристики  властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності. Розрізняють окремі групи параметрів конку-рентоспроможності: технічні, економічні, нормативні (різних типів).

 Технічні параметри  є характеристикою технічних  і фізичних властивос-тей товару, що визначають особливості галузі  та способи його використання, а також функції, які виконує  товар у процесі його використання.

 Економічні параметри  визначають рівень витрат на виробництво та ціни споживання через витрати на купівлю, обслуговування, споживання, утилізацію товару.

 Нормативні параметри  визначають відповідність товару  встановленим нормам, стандартам  і вимогам, що обумовлені законодавством  та іншими нормативними документами.

 Показники конкурентоспроможності  — це сукупність системних  крите-ріїв кількісної оцінки  рівня конкурентоспроможності товару, які базуються на параметрах конкурентоспроможності.

 Перелік показників  конкурентоспроможності залежить  від об’єкта дослі-джень, а також від обраної методики визначення конкурентоспроможності.

 Для порівняння автоматичних  контрóлерів фірма «Х’юлетт-Паккард»  ви-користовує, наприклад, такі показники:

 робочу характеристику  — можливості (інтервали) вимірювання  коливань, МГц;

 собівартість одиниці,  дол.;

 функціональність –  кількість операцій, які можна  виконати, т/м;

 надійність роботи  — частота відказів;

 своєчасність ремонтування/постачання.

 Порівняння можна проводити  в табличній формі, показники  обирають за-лежно від типу  продукту (в табл. 2.9 наведено найпоширеніші). Щоб прийня-ти рішення про те, конкурувати чи ні по тій чи іншій продукції, треба роз-глянути підхід, запропонований К. Омаі в роботі «Стратегічне мислення»

 Ідеї К. Омаї щодо  формування та використання ключових  факторів успі-ху, сформульовані ним як побажання:

 конкуруйте мудро,  використовуючи свої унікальні  властивості, яких не торкаються  конкуренти; стара, успішна стратегія,  дає змогу зберегти досяг-нуті  рубежі; базована на ній нова, творча стратегія забезпечить  у майбутньо-му певний рівень свободи діяльності;

 уникайте жорсткої  конкуренції, що може призвести  до взаємного зни-щення при орієнтації на аналогічні, другорядні переваги.

ОЦІНКА КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ОКРЕМИХ ПРОДУКТІВ

* Оцінки для порівняння  зі специфічними для окремих  показників одиниць переводяться  у бальні оцінки або в розрахунку  на 100 або 1000 грошо-вих одиниць.

 Основна ідея цієї  моделі полягає в орієнтації  підприємств на створення і розвиток ключових факторів успіху, відсутніх у конкурентів. Підприємство, виходячи з поглядів автора, може й повинно створювати та підтримувати по-пит на продукцію з унікальними властивостями. Ці властивості можуть форму-ватись як на стадії виробництва, так і на стадії розподілу та обслуговування. Це все підвищує якість споживання. Аргументи щодо уникнення конкуренції що-до продуктів, які відзначаються тим, що використовують слабкості конкурен-тів і примхи споживачів, полягають у ненадійності та короткостроковості існу-вання конкурентних переваг такого типу, оскільки зрозуміло, що конкуренти постійно працюють над тим, щоб уникнути слабкостей, а споживачі можуть раптом змінити свої прихильності.

 Особливу увагу треба  приділяти конкурентному паритету, який являє со-бою ситуацію, коли два або більша кількість конкурентів досягли в своєму розвитку одних і тих самих конкурентних переваг, використовуючи однакові «сильні сторони».

 Конкурентоспроможність  підприємства. Конкурентоспроможні продук-ти — це результат функціонування конкурентоспроможної організації, здат-ної їх створити, виготовити та забезпечити необхідний рівень споживання у замовників. Основне тут — наявний потенціал, уміння його ефективно вико-ристовувати та розвивати.

 Конкурентоспроможність  організації не є її постійною  характеристикою, вона визначає  здатність вести успішну конкурентну  боротьбу, протистояти у певний  період основним конкурентам.  Зі змінами у зовнішньому та внутріш-ньому середовищах змінюються також порівняльні конкурентні переваги щодо інших підприємств галузі. Виходячи з цього можна стверджувати, що конку-рентоспроможність організації — це поняття відносне, оскільки його можна визначити лише на основі зіставлення окремих характеристик підприємства з характеристиками інших, аналогічних фірм. Конкурентоспроможність підпри-ємства залежить від об’єкта порівняння, а також від факторів, які застосову-ються для оцінки конкурентоспроможності. Не можна говорити про абсолютну конкурентоспроможність підприємства: воно може бути «номером один» у своїй галузі в національній економіці й бути неконкурентоспроможним на міжнародних ринках.

 В умовах ринкової  економіки зібрати всю необхідну  й повну інформацію про конкурента  неможливо, проте доцільно ретельно аналізувати поточний стан конкурента, його конкурентну позицію в галузі, потенціал конкурента та стратегію його використання, а також цілі конкурента на коротко- та довго-строковий період.

 Найчастіше використовується  функціональний підхід до оцінки потенціа-лу конкурента та стратегій його використання. При цьому об’єктами аналізу є: стратегії «портфеля продукції» з його різноманітними техніко-економічними характеристиками; маркетинг, виробництво, системи розподілу, дослідження та розробки (підсистема НДДКР), фінанси, кадри, система управління. Тобто аналіз конкурентів здійснюється такими самими метода-ми, що й аналіз внутрішнього середовища підприємства.

 М. Портер пропонував  оцінювати конкурентів за такими параметрами [47]:

 фінансові цілі; відношення  до ризику; цінності організації;  системи конт-ролю та стимулювання; організаційна структура; система  бухгалтерського обліку; типи вищих керівників та стиль їхнього управління; уявлення про шляхи розвитку фірми; склад ради директорів; обмеження з боку держави та зобов’язання фірми, що зменшують свободу вибору рішень і поведінки.

 А. Роу з співавторами  пропонують такі чинники для  аналізу конкурентів [48]: стратегічна  орієнтація/політика; якість продукту; організація збуту та реалізації; маркетингові можливості; виробничий  потенціал; фінансова ситу-ація; рівень наукових досліджень і розробок; забезпеченість енергією та си-ровиною; географічна локалізація системи виробництва та збуту; витрати; якість підготовки керівників і персоналу; марка/імідж фірми.

 Наведені показники  показують, що різні автори роблять акценти на джерела переваг конкурентоспроможності (М.Портер) або на більш чіткі показники, що розраховуються для порівняння конкурентів (А.Роу).

 Аналіз конкурента  має дати відповідь про напрямки  діяльності та способи ведення  конкурентної боротьби, однак це  пов’язано з певними труднощами, оскільки галузь може характеризуватись діяльністю десятків або сотень під-приємств.

 Практика стратегічного  аналізу довела необхідність  використання групу-вання підприємств для підвищення якості здобутих аналітичних даних.

 Стратегічні групи  конкурентів. Підприємства — дуже різноманітні: навіть в одній і тій самій галузі (наприклад, виробництво фотоапаратів) є підприємст-ва, що виготовляють продукцію ціною 50 і 500 грн. Різні модифікації, рівень якості, групи споживачів і т.ін. — це важливі характеристики, які дають змогу уточнити коло конкурентів.

 Стратегічна група  конкурентів — це певна кількість  підприємств, які за-ймають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних й тих самих конкурентних переваг і однаковими методами.

 Підприємства опиняються в одній і тій самій стратегічній групі, якщо во-ни відповідають будь-якій із зазначених вимог [52]:

 близька структура  асортименту продукції;

 використання однієї  системи розподілу;

 однакові тип і ступінь  вертикальної інтеграції;

 пропонування покупцям  аналогічних послуг та технічної  допомоги в екс-плуатації;

 цілеспрямованість на  одних замовників;

 задоволення потреб  покупців, що потребують однакових  особливостей у виробах;

 використання подібних  прийомів у засобах масової  реклами;

 ідентичні технологічні  підходи до виготовлення та обслуговування про-дуктів або надання послуг;

 робота в одному інтервалі параметрів «ціна—якість»;

 ідентичні стратегічні  орієнтири та механізм їх досягнення;

 однакова поведінка  на ринку.

 Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп. Важливо чітко ви-значити необхідні параметри для характеристики стратегічних груп галузі, які б відбивали специфічні характеристики підприємств певної галузі загалом і відмін-ності однієї стратегічної групи від іншої в межах галузі. Такими характеристиками можуть бути фактори конкурентоспроможності, згідно з якими треба аналізувати галузі та формувати стратегічні групи. Аналіз стратегічних груп виконується за до-помогою так званих «карт стратегічних груп галузі» в такій послідовності:

1. Обирають найсуттєвіші  характеристики продуктів або  підприємств га-лузі (згідно з метою аналізу). Виокремлюють два з них.

2. Складають матрицю-карту  з цими двома характеристиками. Важливо, щоб вони не корелювали одна з одною.

3. Розраховують обрані  характеристики по продукту або  підприємству, піс-ля чого продукти або підприємства розміщують на «карті».

4. Об’єкти, що опинились  близько один до одного, об’єднують  в одну стратегічну групу.

5. Навколо кожної стратегічної  групи малюють коло. Доцільно, щоб за-гальний обсяг продажу підприємств стратегічної групи в галузі був пропор-ційний радіусу кола.

 Примітка: розміри кола  приблизно відбивають частку  ринку, що обслу-говується окремою  стратегічною групою.

 Формуючи «стратегічні  групи» конкуруючих фірм, можна  застосувати підхід «від потреб». Тоді підприємства можуть сформувати такі групи:

 орієнтовані на задоволення  всього комплексу потреб і  вимог, що їх вису-ває споживач  до товару або послуги;

 спеціалізовані на задоволення специфічних потреб окремого сегмента («нішева спрямованість);

 нових конкурентів,  що запланували вихід на ринок  зі своєю аналогічною продукцією;

 можливих конкурентів,  що нині обслуговують інші  ринки аналогічною продукцією, але  поки що не планують освоювати  ринок, який досліджується;

 виробники товарів-замінників, що мають змогу витіснити основні  продук-ти з ринку 

Крім того, підприємства галузі можуть бути класифіковані за стратегіями, які вони розробили та здійснюють: стратегії лідирування у зниженні витрат (цін), стратегії диференціації продукції; стратегії, що базуються на впрова-дженні «know-how», тощо .

 Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість парамет-рів, за якими треба порівнювати окремі підприємства. Тому карт стратегіч-них груп буде стільки, скільки обрано пар характеристик. Наявність карт з різними парними оцінками може сприяти виявленню рівня та типу конкуре-нції як у галузі загалом (кількість, склад стратегічних груп та їхні позиції), так і в межах однієї стратегічної групи.

 Основними конкурентами  є підприємства, що входять до складу однієї стратегічної групи, але якщо стратегічні групи займають на карті близьке положення, спостерігається конкуренція і між підприємствами різних стра-тегічних груп. Посилення або ослаблення позицій окремих груп і підпри-ємств усередині групи пов’язано з набуттям або втратою окремих конкуре-нтних переваг. Зміни характеристик підприємств можуть створювати умови для переходу їх з одної стратегічної групи до іншої. Перехід до ін-шої групи потребує перегляду стратегічного балансу, цілей та стратегій підприємства. Особливе значення має оцінка місця та ролі підприємства в новій для нього стратегічній групі, а також аналіз нових конкурентів.

 Неабияке значення  має оцінка здібності того  чи іншого конкурента до створення  конкурентних переваг. Конкурентні  переваги можуть проявлятися  як у зовнішньому, так і у  внутрішньому середовищі.

 Головне для будь-якого  підприємства чи організації — це створення та підтримка різних «навичок», які створюють їхню конкурентоспроможність і є основою їхньої стратегії.

 Так, успішне сполучення  організаційної структури та  зовнішнього ото-чення не виникає  самостійно, воно є результатом  цілеспрямованої діяльності набуття підприємством конкурентних переваг, у тому числі організаційних, якими є досконалі ОСУ.

 На рис. 2.7 показано  спрощену схему аналізу конкурентів. Відповіді на ці запитання можна отримати, якщо проводити поглиблений аналіз конкурентів, що опинилися всере-дині однієї «стратегічної групи».

Рис. 2,7. Схема аналізу профілю конкурента

Порівняння окремих параметрів функціонування та результатів діяльності підприємства з основними конкурентами дає змогу не лише зробити «миттєве фото» стану, що склався в галузі та «стратегічній групі», а й визначити слабкі та сильні сторони підприємства відносно основних конкурентів, спрогнозувати можливі варіанти розвитку ситуації, розробити відповідні стратегії посилення позитивних тенденцій та ослаблення негативних (у межах можливого).